惯例阻碍了破坏性技术的开发，它们错失了改变行业结构的时机，从而导致其市场被剥夺。优秀的企业擅长开发符合现有客户需求的延续性技术，如改善现有产品的性能等。但是，这也导致企业过于专注于延续性技术的开发，而缺乏精力开发破坏性技术，从而陷入困境。

破坏性技术是一种创新，该创新可能会在短时间内导致产品性能的下降。根据破坏性技术创造的产品，即使与现有产品相比在性能标准上还有差距，但因为其完全不同的新特性，也会得到新客户的认可和支持。

优秀的企业主要有以下经营惯例：①倾听客户意见；②积极投资满足（客户）需求的技术；③以提高利润为目标；④目标是大型市场而不是小型市场。

优秀的企业为了倾听客户的呼声，回应客户的需求，会根据市场和顾客的动向等进行调查分析，制订周密的计划。但是，在开发破坏性技术时，由于之前不存在相应的市场，也就不可能获得相关的数据。因此，优秀的企业就无法进行自身所擅长的市场分析和计划制订，也就无法针对破坏性技术采取任何措施。

另外，企业为了生存下去，在提供客户所需要的产品的同时，还必须确保投资者所追求的利益。因此，企业往往会针对客户现在追求的产品，积极地投资延续性技术，但不会针对客户当时不需要的、利润率低的产品进行破坏性技术的充分投资。而等客户开始需要这些产品之后，即便企业开始加大对破坏性技术的投资，往往也会陷入已经被其他企业抢占先机的困境。惯例阻碍了破坏性技术的开发，它们错失了改变行业结构的时机，从而导致其市场被剥夺。优秀的企业擅长开发符合现有客户需求的延续性技术，如改善现有产品的性能等。但是，这也导致企业过于专注于延续性技术的开发，而缺乏精力开发破坏性技术，从而陷入困境。

破坏性技术是一种创新，该创新可能会在短时间内导致产品性能的下降。根据破坏性技术创造的产品，即使与现有产品相比在性能标准上还有差距，但因为其完全不同的新特性，也会得到新客户的认可和支持。

优秀的企业主要有以下经营惯例：①倾听客户意见；②积极投资满足（客户）需求的技术；③以提高利润为目标；④目标是大型市场而不是小型市场。

优秀的企业为了倾听客户的呼声，回应客户的需求，会根据市场和顾客的动向等进行调查分析，制订周密的计划。但是，在开发破坏性技术时，由于之前不存在相应的市场，也就不可能获得相关的数据。因此，优秀的企业就无法进行自身所擅长的市场分析和计划制订，也就无法针对破坏性技术采取任何措施。

另外，企业为了生存下去，在提供客户所需要的产品的同时，还必须确保投资者所追求的利益。因此，企业往往会针对客户现在追求的产品，积极地投资延续性技术，但不会针对客户当时不需要的、利润率低的产品进行破坏性技术的充分投资。而等客户开始需要这些产品之后，即便企业开始加大对破坏性技术的投资，往往也会陷入已经被其他企业抢占先机的困境。成功的企业为了保持其增长率，很难选择进入小型市场。一方面是因为企业需要考虑股价的稳定性；另一方面，企业必须考虑继续扩大员工成长的机会。因此，即使企业知道这一市场未来会有巨大的潜力，它们也很难决定在市场规模变大之前进入这一小型的、需要破坏性技术的新市场，最终导致时机的延误。

如上所述，在优秀企业的成长过程中，经营惯例是它们积累的经验，是它们成功的原因，也可能是阻碍企业进一步成长的障碍。

沉没成本的束缚

企业在做决策时，有可能会被过去的决策结果也就是沉没成本误导。在企业管理过程中，通常需要在一定程度上切断与过去的联系，着眼未来，做出决策。但这并不是一件容易的事。因为断开与过去的联系，需要协调许多利益相关者之间的利益，并推翻过去所做的决定，这是一种自我否定和对前人的否定。因此，这被称为“沉没成本的束缚”。

沉没成本（或者说沉没费用）是已经产生且无可挽回的费用。有人认为，既然它是不可逆转的，无论未来变成什么样子，它都不会影响未来的决策。实际上，它会对决策产生重要影响。

举个例子，假设一家企业已经在新业务中投入100亿日元，但是要使这项业务开始盈利，还必须追加投资50亿日元。于是，管理者在做决策时，就会产生“好不容易投入了100亿日元，这时放弃就太可惜了”的想法，进而追加投资，这就是沉没成本的束缚。英国和法国在联合开发协和式飞机的过程中，已经可以很明显地看出这个项目成功的企业为了保持其增长率，很难选择进入小型市场。一方面是因为企业需要考虑股价的稳定性；另一方面，企业必须考虑继续扩大员工成长的机会。因此，即使企业知道这一市场未来会有巨大的潜力，它们也很难决定在市场规模变大之前进入这一小型的、需要破坏性技术的新市场，最终导致时机的延误。

如上所述，在优秀企业的成长过程中，经营惯例是它们积累的经验，是它们成功的原因，也可能是阻碍企业进一步成长的障碍。

沉没成本的束缚

企业在做决策时，有可能会被过去的决策结果也就是沉没成本误导。在企业管理过程中，通常需要在一定程度上切断与过去的联系，着眼未来，做出决策。但这并不是一件容易的事。因为断开与过去的联系，需要协调许多利益相关者之间的利益，并推翻过去所做的决定，这是一种自我否定和对前人的否定。因此，这被称为“沉没成本的束缚”。

沉没成本（或者说沉没费用）是已经产生且无可挽回的费用。有人认为，既然它是不可逆转的，无论未来变成什么样子，它都不会影响未来的决策。实际上，它会对决策产生重要影响。

举个例子，假设一家企业已经在新业务中投入100亿日元，但是要使这项业务开始盈利，还必须追加投资50亿日元。于是，管理者在做决策时，就会产生“好不容易投入了100亿日元，这时放弃就太可惜了”的想法，进而追加投资，这就是沉没成本的束缚。英国和法国在联合开发协和式飞机的过程中，已经可以很明显地看出这个项目不会产生与大额投资相匹配的利润，但是由于之前投入了大量的资金和时间，导致产生了沉没成本的束缚，促使这一项目一直延续了下来（2003年，协和式飞机进行了最后一次商业飞行）。不只企业会一直推进看不到希望的亏损业务，在讨论是终止还是延续一项长期的公共投资时，很多人都会出现“已经花了××亿日元，所以放弃投资会是一项重大损失”等意见，这就是沉没成本束缚的一个典型例子。

那么，在之前的例子中，我们假设在前期投入100亿日元的基础上，追加50亿日元投资就可以获得60亿日元的收益。在这种情况下，因为无法追回合计150亿日元的投资，就不再追加投资，这也是一种沉没成本的束缚。

已经投资的100亿日元是无论如何也无法收回的沉没成本。现在进行的决策应该根据未来追加投资的金额来判断，如果从现在开始投资50亿日元就能赚回60亿日元，就应该继续追加投资。如果因为无法收回前面的100亿日元就不进行投资，也是一项错误的决策。事实上，很多企业都会因为沉没成本的束缚而做出错误的决策（或者说没有做出最正确的决策）。遗憾的是，现有的记录企业业绩的会计体系加强了沉没成本的束缚。因为在企业进行重组，从无利可图的业务中撤资时，在此之前进行的投资额都会被计入亏损（而且多数被记为非常损失）。类似这样从没有未来的业务中撤出之类的企业重组，本来是一件面向未来的积极举措，但在会计制度中，这会被计入大额费用损失，从而使企业受到相应的惩罚。

现状壁垒不会产生与大额投资相匹配的利润，但是由于之前投入了大量的资金和时间，导致产生了沉没成本的束缚，促使这一项目一直延续了下来（2003年，协和式飞机进行了最后一次商业飞行）。不只企业会一直推进看不到希望的亏损业务，在讨论是终止还是延续一项长期的公共投资时，很多人都会出现“已经花了××亿日元，所以放弃投资会是一项重大损失”等意见，这就是沉没成本束缚的一个典型例子。

那么，在之前的例子中，我们假设在前期投入100亿日元的基础上，追加50亿日元投资就可以获得60亿日元的收益。在这种情况下，因为无法追回合计150亿日元的投资，就不再追加投资，这也是一种沉没成本的束缚。

已经投资的100亿日元是无论如何也无法收回的沉没成本。现在进行的决策应该根据未来追加投资的金额来判断，如果从现在开始投资50亿日元就能赚回60亿日元，就应该继续追加投资。如果因为无法收回前面的100亿日元就不进行投资，也是一项错误的决策。事实上，很多企业都会因为沉没成本的束缚而做出错误的决策（或者说没有做出最正确的决策）。遗憾的是，现有的记录企业业绩的会计体系加强了沉没成本的束缚。因为在企业进行重组，从无利可图的业务中撤资时，在此之前进行的投资额都会被计入亏损（而且多数被记为非常损失）。类似这样从没有未来的业务中撤出之类的企业重组，本来是一件面向未来的积极举措，但在会计制度中，这会被计入大额费用损失，从而使企业受到相应的惩罚。

现状壁垒满足现状是迈向衰退的第一步

商品和服务市场总是要求企业提供更好的产品，无法满足客户更高要求的企业将会被迫退出市场。过去，戴尔曾以其高效的“戴尔模式”（包括戴尔直销模式和按需生产模式等）风靡一时。但是，随着惠普、联想等企业竞争力的提高，戴尔的成长也受到了很大影响。随着人们需求的改变，以发邮件和上网浏览为主要功能的低价便携“上网本”逐渐受到人们的欢迎。最早进入这一市场的是中国台湾计算机品牌宏碁（Acer），其上网本的出货量已经超过了传统计算机的出货量（2009年7—9月数据）。但这并不代表戴尔模式出了问题，同样也不会使戴尔模式往变坏的方向发展。但因为出现了更多的新事物，原地不动就等同于退步。

如果一家企业获得了丰厚的利润，就会缺乏改变现状、打破现状的勇气，或是丧失改革的动力。史蒂文·莱维特（Steve Levitt）和詹姆斯·马奇（James March）将这种现象命名为“能力陷阱”（competecy trap）。

对企业的发展来说，对现状的适应以及惰性是禁忌。如果企业不经常进行进化，就会难以持续，“维持现状”会使企业衰退。

高利润率的束缚

如果利润率极高的优秀企业在之后的过程中无法获得成长，总有一天会衰退。造成这种情况的原因有很多，其中之一就是所谓的“高利润率的束缚”。如果企业现在处于巅峰状态（业绩很好），那么企业可能会忽略很多原本需要去做的事情。关于“高利润率的束缚”，满足现状是迈向衰退的第一步

商品和服务市场总是要求企业提供更好的产品，无法满足客户更高要求的企业将会被迫退出市场。过去，戴尔曾以其高效的“戴尔模式”（包括戴尔直销模式和按需生产模式等）风靡一时。但是，随着惠普、联想等企业竞争力的提高，戴尔的成长也受到了很大影响。随着人们需求的改变，以发邮件和上网浏览为主要功能的低价便携“上网本”逐渐受到人们的欢迎。最早进入这一市场的是中国台湾计算机品牌宏碁（Acer），其上网本的出货量已经超过了传统计算机的出货量（2009年7—9月数据）。但这并不代表戴尔模式出了问题，同样也不会使戴尔模式往变坏的方向发展。但因为出现了更多的新事物，原地不动就等同于退步。

如果一家企业获得了丰厚的利润，就会缺乏改变现状、打破现状的勇气，或是丧失改革的动力。史蒂文·莱维特（Steve Levitt）和詹姆斯·马奇（James March）将这种现象命名为“能力陷阱”（competecy trap）。

对企业的发展来说，对现状的适应以及惰性是禁忌。如果企业不经常进行进化，就会难以持续，“维持现状”会使企业衰退。

高利润率的束缚

如果利润率极高的优秀企业在之后的过程中无法获得成长，总有一天会衰退。造成这种情况的原因有很多，其中之一就是所谓的“高利润率的束缚”。如果企业现在处于巅峰状态（业绩很好），那么企业可能会忽略很多原本需要去做的事情。关于“高利润率的束缚”，我们可以用经济学中通常假设的边际生产力递减规律来解释（见图4-2a）。

图4-2 边际生产力递减规律①

边际生产力递减规律，是指每单位生产要素投入量带来的产量增长，在开始阶段足够大，但会逐渐变小。更严格地说，随着生产要素投入量的加大，生产要素的边际生产率会递减。例如，在拥有满足一定产能的生产设备的情况下，增加劳动者（生产要素）的数量，开始时生产量会大幅提升，但随着劳动者数量的逐渐增加，产量的增幅将会减少。

这里我们试着将横轴和纵轴分别替换为商业机遇和收益，如图4-2b所示。通过该图可以看出，随着企业业务的扩张，新业务产生的利润额将逐步减少，边际收益（即边际投资回报率）递减。企业应该从众多商业机遇中选择最有吸引力的业务。因为即使第一项业务获得预期的回报，下一项业务的投资回报也很可能与第一项业务不同。换我们可以用经济学中通常假设的边际生产力递减规律来解释（见图4-2a）。

图4-2 边际生产力递减规律①

边际生产力递减规律，是指每单位生产要素投入量带来的产量增长，在开始阶段足够大，但会逐渐变小。更严格地说，随着生产要素投入量的加大，生产要素的边际生产率会递减。例如，在拥有满足一定产能的生产设备的情况下，增加劳动者（生产要素）的数量，开始时生产量会大幅提升，但随着劳动者数量的逐渐增加，产量的增幅将会减少。

这里我们试着将横轴和纵轴分别替换为商业机遇和收益，如图4-2b所示。通过该图可以看出，随着企业业务的扩张，新业务产生的利润额将逐步减少，边际收益（即边际投资回报率）递减。企业应该从众多商业机遇中选择最有吸引力的业务。因为即使第一项业务获得预期的回报，下一项业务的投资回报也很可能与第一项业务不同。换