则也指出：“你有多少时间完成工作，工作就会自动变成需要那么多时间。”但是对于CFO来说，合理分配时间并不是一件特别简单的事情。

美国当代著名管理学思想家、教育家、组织健康学的创始人伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）在其《企业生命周期》一书中指出，企业的生命周期要经历成长阶段和老化阶段。成长阶段包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期与盛年期，老化阶段包括稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期和死亡期。正如爱迪思说的那样：“企业年轻时充满了灵活性，但控制力不一定很强；企业老化时，关系变了，可控性增加了，但灵活性减少了”。

对于企业而言，它也要经历初创期、成长期、成熟期、扩张期以及衰退期——当然，衰退期的企业更愿意用转型期来表述。对于其中的灵活性和控制性的博弈，财务角色居间少不了辗转腾挪。一方面是公司的生命周期，另一方面是CFO的角色重心，两者之间的配合，更像一场精彩的双人四步舞。因此，我曾经在五年前从“时间分配”的视角来观照财务管理者的业务重心，进而找出“夯实基础、能效提升、价值联动、再造优势”这四个节拍，作为上述双人舞的经典舞步，也算是弥补了当年未能在《IT经理世界》做CEO时间分配研究的遗憾。

创业型企业的CFO，所处的业务环境大体上具有业务相对单一、业务运营智能化程度较低、管理颗粒度较粗、财务与信息化部门较弱等特点，这使CFO无论是在运用会计技术还是信息技术上，均强调以满足现有单一业务发展的流程管理为主。因此，夯实基础是这个阶段则也指出：“你有多少时间完成工作，工作就会自动变成需要那么多时间。”但是对于CFO来说，合理分配时间并不是一件特别简单的事情。

美国当代著名管理学思想家、教育家、组织健康学的创始人伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）在其《企业生命周期》一书中指出，企业的生命周期要经历成长阶段和老化阶段。成长阶段包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期与盛年期，老化阶段包括稳定期、贵族期、官僚前期、官僚期和死亡期。正如爱迪思说的那样：“企业年轻时充满了灵活性，但控制力不一定很强；企业老化时，关系变了，可控性增加了，但灵活性减少了”。

对于企业而言，它也要经历初创期、成长期、成熟期、扩张期以及衰退期——当然，衰退期的企业更愿意用转型期来表述。对于其中的灵活性和控制性的博弈，财务角色居间少不了辗转腾挪。一方面是公司的生命周期，另一方面是CFO的角色重心，两者之间的配合，更像一场精彩的双人四步舞。因此，我曾经在五年前从“时间分配”的视角来观照财务管理者的业务重心，进而找出“夯实基础、能效提升、价值联动、再造优势”这四个节拍，作为上述双人舞的经典舞步，也算是弥补了当年未能在《IT经理世界》做CEO时间分配研究的遗憾。

创业型企业的CFO，所处的业务环境大体上具有业务相对单一、业务运营智能化程度较低、管理颗粒度较粗、财务与信息化部门较弱等特点，这使CFO无论是在运用会计技术还是信息技术上，均强调以满足现有单一业务发展的流程管理为主。因此，夯实基础是这个阶段最重要的财务命题，“跟得上”业务的脚步往往也是老板此时对财务团队最大的要求。

当公司进入成长快车道之后，财务管理的重心自然而然地向“关注业务增长的效率和质量”转移，业务规模、组织规模的快速膨胀增大了管理的难度。此时，公司管理层往往把“管得住”设定为财务体系绩效指标的轴心，用于“能效提升”的时间比重显著上升。

在经历多年的高速成长期之后，公司往往在原有的主业框架内迎来了成熟期。此时，既有业务的内生动力趋于平缓，寻求外延式增长的各种资本运作需求应运而生。“内优外联”是这一时期CFO的工作重点，“管得好”是董事会给予财务体系最妥帖的评价。此外，之所以要强调“价值联动”，是因为在寻求资本运作的过程中，多方联动共赢始终是主基调，靠单打独斗是肯定不行的。

当然，“人无千日好，花无百日红”是人与自然这个客观世界运行的规律。公司在生命周期的尾部，必然面临着操作复杂性空前、行动风险性激增的转型期。只有少数佼佼者能跳出原有生命周期的桎梏，寻找到“第二曲线”，重新开始一轮高速增长。在“再造优势”的过程中，CFO始终扮演着老板身边“定海神针”的角色，一句简简单单的“玩得溜”，是这一阶段投资人和管理层给予CFO发自内心的赞誉。最重要的财务命题，“跟得上”业务的脚步往往也是老板此时对财务团队最大的要求。

当公司进入成长快车道之后，财务管理的重心自然而然地向“关注业务增长的效率和质量”转移，业务规模、组织规模的快速膨胀增大了管理的难度。此时，公司管理层往往把“管得住”设定为财务体系绩效指标的轴心，用于“能效提升”的时间比重显著上升。

在经历多年的高速成长期之后，公司往往在原有的主业框架内迎来了成熟期。此时，既有业务的内生动力趋于平缓，寻求外延式增长的各种资本运作需求应运而生。“内优外联”是这一时期CFO的工作重点，“管得好”是董事会给予财务体系最妥帖的评价。此外，之所以要强调“价值联动”，是因为在寻求资本运作的过程中，多方联动共赢始终是主基调，靠单打独斗是肯定不行的。

当然，“人无千日好，花无百日红”是人与自然这个客观世界运行的规律。公司在生命周期的尾部，必然面临着操作复杂性空前、行动风险性激增的转型期。只有少数佼佼者能跳出原有生命周期的桎梏，寻找到“第二曲线”，重新开始一轮高速增长。在“再造优势”的过程中，CFO始终扮演着老板身边“定海神针”的角色，一句简简单单的“玩得溜”，是这一阶段投资人和管理层给予CFO发自内心的赞誉。真相59　为什么节税不参照创利标准进行奖励

显然，这是一个令无数财务人无比郁闷又万般困惑的话题，但迄今为止没有人给出过令人信服的解释。简单地将其归因于“老板太抠”，又很难解释同一个老板在其他场景下对其他条线员工的慷慨重奖。其实，这里面不仅有着对财务的理性理解，同样也包含心理学效应。这种看似贡献值相等但奖励值迥异的现象，也再次强化了我们一直反复强调的一个简单而又朴素的财务真相——1块钱不等于1块钱。什么意思呢？就是说在报表上以货币形式存在的每一块钱，会计是用无差别的目光来审视的，但在真实的企业运营中，来源不同的现金，其背后的含义千差万别。资本市场对公司（无论上市与否）不同业务来源的收入给予的估值有云泥之别。比如，几年前机构投资者观察苏宁云商或者国美电器的财务报表，一直高度关注其电商业务的营收规模和盈利能力的变化，哪怕只形成了少部分盈利，对于这两家营收千亿级的公司来说，所带来的估值提升也是显著的。因为它很可能是O2O转型成功的信号。

从这个角度而言，看似创造同等利润的节税和创利，其带来的业务变化和公司估值变化有着明显的差异，节税往往不具备持续性，基本上对业务改善没有什么本质的影响，也不具备估值上的想象空间，因此老板用不同的眼光看待两者的确存在一定程度的合理性。这一点上财务人要服气。

接下来我们要讨论的就不是合理性了，而是“合情性”。真相59　为什么节税不参照创利标准进行奖励

显然，这是一个令无数财务人无比郁闷又万般困惑的话题，但迄今为止没有人给出过令人信服的解释。简单地将其归因于“老板太抠”，又很难解释同一个老板在其他场景下对其他条线员工的慷慨重奖。其实，这里面不仅有着对财务的理性理解，同样也包含心理学效应。这种看似贡献值相等但奖励值迥异的现象，也再次强化了我们一直反复强调的一个简单而又朴素的财务真相——1块钱不等于1块钱。什么意思呢？就是说在报表上以货币形式存在的每一块钱，会计是用无差别的目光来审视的，但在真实的企业运营中，来源不同的现金，其背后的含义千差万别。资本市场对公司（无论上市与否）不同业务来源的收入给予的估值有云泥之别。比如，几年前机构投资者观察苏宁云商或者国美电器的财务报表，一直高度关注其电商业务的营收规模和盈利能力的变化，哪怕只形成了少部分盈利，对于这两家营收千亿级的公司来说，所带来的估值提升也是显著的。因为它很可能是O2O转型成功的信号。

从这个角度而言，看似创造同等利润的节税和创利，其带来的业务变化和公司估值变化有着明显的差异，节税往往不具备持续性，基本上对业务改善没有什么本质的影响，也不具备估值上的想象空间，因此老板用不同的眼光看待两者的确存在一定程度的合理性。这一点上财务人要服气。

接下来我们要讨论的就不是合理性了，而是“合情性”。我们再看看2017年诺贝尔经济学奖获得者塞勒提出的堪称石破天惊的“心理账户”理论，这一理论无情地揭示了人类存在着有限理性的心理误区。

从经济学的角度而言，1000块钱的工资和1000块钱的彩票奖金并无任何区别，但是由于存在心理账户，个体在做消费决策时做出了不同的选择。从经济学角度而言，特别是从理性人角度而言，一个人或家庭可运用的是总体支出，但个体在做决定的时候，却为每一项都单独设类。如对于工资，一个消费者可能会精打细算其用途，但是会大手大脚花掉中奖等意外之财，这其中的价值本质是一样的。

我们不妨将这一理论运用到节税与创利的心理情境中。对于老板来说，节税行为发生于存量资金的心理账户，创利行为则发生于增量资金的心理账户。在老板眼中，前者“本来就是我的钱”，最多是失而复得；后者则“不一定是谁的钱”，绝对称得上花得硬气的“抢来的钱”。因此，对于上述两种不同心理账户的钱，老板做出完全不同的奖励决策，正是有限理性困境下的自然反应。我们再看看2017年诺贝尔经济学奖获得者塞勒提出的堪称石破天惊的“心理账户”理论，这一理论无情地揭示了人类存在着有限理性的心理误区。

从经济学的角度而言，1000块钱的工资和1000块钱的彩票奖金并无任何区别，但是由于存在心理账户，个体在做消费决策时做出了不同的选择。从经济学角度而言，特别是从理性人角度而言，一个人或家庭可运用的是总体支出，但个体在做决定的时候，却为每一项都单独设类。如对于工资，一个消费者可能会精打细算其用途，但是会大手大脚花掉中奖等意外之财，这其中的价值本质是一样的。

我们不妨将这一理论运用到节税与创利的心理情境中。对于老板来说，节税行为发生于存量资金的心理账户，创利行为则发生于增量资金的心理账户。在老板眼中，前者“本来就是我的钱”，最多是失而复得；后者则“不一定是谁的钱”，绝对称得上花得硬气的“抢来的钱”。因此，对于上述两种不同心理账户的钱，老板做出完全不同的奖励决策，正是有限理性困境下的自然反应。真相60　沙钢或许发现了成功率最高的二代接班

模式

一提到改革开放40年，你能想到什么？全球工厂、GDP总量全球第二、摩天大楼总数全球第一……但你可能没有意识到，这个数字也意味着初代创业者如今已普遍进入职业生涯的尾声，二代接班会在接下来的10年里达到高潮。

但二代接班的成功率很低，也许是仅次于初代创业失败率的最令人沮丧的商业统计数字。

在一项基于近20年来中国香港地区和台湾地区、新加坡200宗家族企业继承案例的研究中，香港中文大学教授范博宏指出，家族企业在继承过程中面临巨大的财富损失，在继承年度（新旧董事长交接完成的一年，通常此交接伴随控制股权交接）及此前5年、此后3年的累计股票超额收益率平均高达-60%，即股东于企业继承前5年每份价值100元的股权，在继承完成时只剩下40元。

尽管大陆缺乏相关的数据佐证，但坊间“雏凤清于老凤声”的案例寥寥无几。原因主要有三个：第一，很多二代接班的时间尚短，没有碰到足以证明自己的历史性机遇；第二，大陆市场化转型基本完成，大多数行业已经回归平均利润率的常态；第三，在二代交接模式上，还缺乏一定的“技术性”保障措施。

我在2010年初夏时节，曾赴张家港专访过沙钢集团，在研究其真相60　沙钢或许发现了成功率最高的二代接班

模式

一提到改革开放40年，你能想到什么？全球工厂、GDP总量全球第二、摩天大楼总数全球第一……但你可能没有意识到，这个数字也意味着初代创业者如今已普遍进入职业生涯的尾声，二代接班会在接下来的10年里达到高潮。

但二代接班的成功率很低，也许是仅次于初代创业失败率的最令人沮丧的商业统计数字。

在一项基于近20年来中国香港地区和台湾地区、新加坡200宗家族企业继承案例的研究中，香港中文大学教授范博宏指出，家族企业在继承过程中面临巨大的财富损失，在继承年度（新旧董事长交接完成的一年，通常此交接伴随控制股权交接）及此前5年、此后3年的累计股票超额收益率平均高达-60%，即股东于企业继承前5年每份价值100元的股权，在继承完成时只剩下40元。

尽管大陆缺乏相关的数据佐证，但坊间“雏凤清于老凤声”的案例寥寥无几。原因主要有三个：第一，很多二代接班的时间尚短，没有碰到足以证明自己的历史性机遇；第二，大陆市场化转型基本完成，大多数行业已经回归平均利润率的常态；第三，在二代交接模式上，还缺乏一定的“技术性”保障措施。

我在2010年初夏时节，曾赴张家港专访过沙钢集团，在研究其