风险。在这一阶段企业应快速稳固市场地位，谋求市场份额、销量、利润等方面的快速增长，如果企业对于风险的态度过于保守，不愿意承担风险，则企业很可能会错过有助于提升经营业绩的机会。

具体来说，快速发展阶段的企业抵御财务风险的能力较强，企业在快速发展阶段可以增加投资，提高企业经营效率。当企业进入快速发展阶段以后，一方面企业自身盈利能力不断提升，另一方面随着企业市场份额的增加，企业在市场上的知名度也开始扩大，企业外部融资能力也会随之提升，融资渠道增加，融资成本降低。因此，相比于创业阶段，快速发展阶段的企业面临的财务风险下降。企业为了更快地获取利润和成长，可以扩大投资，也可以通过负债适当增加财务杠杆，撬动更大的利润空间。

快速发展阶段的企业已经初具市场规模，产品在消费者心目中得到了认可，并且经过创业阶段的摸索，企业探索出一套适应市场偏好的市场开发模式。这一阶段的企业要不断地巩固在既有市场的竞争优势，扩大市场份额，同时也要通过复制市场开发的成功经验，不断开发、拓展新市场，扩大企业的业务版图，增加企业在市场中的影响力。拓展新市场的过程中可能会遇到各种新的风险，但是企业有了一次成功的市场开发经验以后，对市场趋势的判断、对消费者偏好的理解等方面都更加成熟。在快速发展阶段，企业可以应对市场变化带来的风险，也不应畏惧拓展新市场的风险，企业应谨慎地评估风险，但是也可以适当地承担风险去谋求更广阔的市场空间。

进入到快速发展阶段的企业虽然产品或者服务已经得到市场的认可，但是由于消费者需求的变化、技术的进步以及竞争者的不断涌入，企业不能安于现状，仍然要通过技术创新不断革新企业的产品，优化风险。在这一阶段企业应快速稳固市场地位，谋求市场份额、销量、利润等方面的快速增长，如果企业对于风险的态度过于保守，不愿意承担风险，则企业很可能会错过有助于提升经营业绩的机会。

具体来说，快速发展阶段的企业抵御财务风险的能力较强，企业在快速发展阶段可以增加投资，提高企业经营效率。当企业进入快速发展阶段以后，一方面企业自身盈利能力不断提升，另一方面随着企业市场份额的增加，企业在市场上的知名度也开始扩大，企业外部融资能力也会随之提升，融资渠道增加，融资成本降低。因此，相比于创业阶段，快速发展阶段的企业面临的财务风险下降。企业为了更快地获取利润和成长，可以扩大投资，也可以通过负债适当增加财务杠杆，撬动更大的利润空间。

快速发展阶段的企业已经初具市场规模，产品在消费者心目中得到了认可，并且经过创业阶段的摸索，企业探索出一套适应市场偏好的市场开发模式。这一阶段的企业要不断地巩固在既有市场的竞争优势，扩大市场份额，同时也要通过复制市场开发的成功经验，不断开发、拓展新市场，扩大企业的业务版图，增加企业在市场中的影响力。拓展新市场的过程中可能会遇到各种新的风险，但是企业有了一次成功的市场开发经验以后，对市场趋势的判断、对消费者偏好的理解等方面都更加成熟。在快速发展阶段，企业可以应对市场变化带来的风险，也不应畏惧拓展新市场的风险，企业应谨慎地评估风险，但是也可以适当地承担风险去谋求更广阔的市场空间。

进入到快速发展阶段的企业虽然产品或者服务已经得到市场的认可，但是由于消费者需求的变化、技术的进步以及竞争者的不断涌入，企业不能安于现状，仍然要通过技术创新不断革新企业的产品，优化企业服务。因此，在这一阶段技术风险仍然存在，企业必须对技术风险保持警惕，但是由于企业市场地位逐渐稳固，财务压力减小，企业对于技术创新应保持更开放和包容的心态，大胆创新，勇于试错。

对于管理风险，企业仍然要保持高度的警惕。在创业阶段，企业内部管理往往以企业家为核心，由企业家主导。经过创业阶段以后，企业的内部组织结构逐渐完善，如果企业继续由企业家主导企业的管理，不仅增加了企业家的负担，分散了企业家的精力，也会由于企业家个人的局限性、认知偏差等，导致企业陷入管理风险之中。这一阶段企业管理应依照企业的经营、发展需要，以规章、制度的形式逐步规范企业内部管理，使企业的管理都有据可查。

政治风险伴随着企业发展的各个阶段，在快速发展阶段，企业也应关注政治风险，并采取一定的风险防范措施。特别是在企业进入新的市场时，应提前对可能面对的政治风险进行评估。

进入快速发展阶段以后，企业承担风险的能力大幅提升，企业为了谋求快速的发展，可以加大投资、扩展市场、勇敢创新，对于财务风险、市场风险和技术风险方面的管理可以适当放宽，避免企业因经营过于保守而错失发展机会。同时，企业仍然要对管理风险和政治风险保持高度的警惕，特别是管理风险，随着企业规模的扩大，企业内部管理应该逐渐由企业家主导向企业规章制度规范进行过渡。企业服务。因此，在这一阶段技术风险仍然存在，企业必须对技术风险保持警惕，但是由于企业市场地位逐渐稳固，财务压力减小，企业对于技术创新应保持更开放和包容的心态，大胆创新，勇于试错。

对于管理风险，企业仍然要保持高度的警惕。在创业阶段，企业内部管理往往以企业家为核心，由企业家主导。经过创业阶段以后，企业的内部组织结构逐渐完善，如果企业继续由企业家主导企业的管理，不仅增加了企业家的负担，分散了企业家的精力，也会由于企业家个人的局限性、认知偏差等，导致企业陷入管理风险之中。这一阶段企业管理应依照企业的经营、发展需要，以规章、制度的形式逐步规范企业内部管理，使企业的管理都有据可查。

政治风险伴随着企业发展的各个阶段，在快速发展阶段，企业也应关注政治风险，并采取一定的风险防范措施。特别是在企业进入新的市场时，应提前对可能面对的政治风险进行评估。

进入快速发展阶段以后，企业承担风险的能力大幅提升，企业为了谋求快速的发展，可以加大投资、扩展市场、勇敢创新，对于财务风险、市场风险和技术风险方面的管理可以适当放宽，避免企业因经营过于保守而错失发展机会。同时，企业仍然要对管理风险和政治风险保持高度的警惕，特别是管理风险，随着企业规模的扩大，企业内部管理应该逐渐由企业家主导向企业规章制度规范进行过渡。三、相对稳定阶段的企业成长策略

1．人力资源策略

在相对稳定阶段，企业人力资源管理的目标就是通过提升人力资源管理的能力和水平帮助企业获取在这方面的竞争力，从而实现可持续的发展。人力资源管理比之前两个阶段更加完善，相关的各项工作的开展和处理都已经进入有章可循的局面，企业的实力提升，对人员的吸引力增强。此时人力资源管理的重点是帮助企业树立危机意识，认清企业成功的背后隐藏的危机，及时发现潜在的问题，做好充分的应对准备，采取有效的激励措施，保证组织的活力。人力资源管理工作面临的挑战是可能发生的关键人才职业发展遇到瓶颈，骨干人员跳槽以及企业创始人员之间可能出现的矛盾。

相对稳定阶段的企业人力资源管理工作，会有以下5个明显特点：

（1）人力资源管理规划和设计难度较大。相对稳定时期，企业各方面的运作都要求规范化和制度化，人力资源管理设计也不例外。但是，在创业阶段和快速发展阶段出现的大量机构以及遗留的人力资源问题，成为这个时期规划的难题。之前很多岗位设置存在不合理的现象，人员薪资职位等不够规范，这一阶段都亟待改善和优化。由于企业规模扩张对人力资源管理提出了新的要求，相应的，这一阶段人力资源管理系统的设计难度也随之增大。

（2）人员招聘吸引力增强，但要避免冗员、人浮于事。经过快速发展阶段，企业人员的招聘已趋于稳定。随着企业效益的增加，声三、相对稳定阶段的企业成长策略

1．人力资源策略

在相对稳定阶段，企业人力资源管理的目标就是通过提升人力资源管理的能力和水平帮助企业获取在这方面的竞争力，从而实现可持续的发展。人力资源管理比之前两个阶段更加完善，相关的各项工作的开展和处理都已经进入有章可循的局面，企业的实力提升，对人员的吸引力增强。此时人力资源管理的重点是帮助企业树立危机意识，认清企业成功的背后隐藏的危机，及时发现潜在的问题，做好充分的应对准备，采取有效的激励措施，保证组织的活力。人力资源管理工作面临的挑战是可能发生的关键人才职业发展遇到瓶颈，骨干人员跳槽以及企业创始人员之间可能出现的矛盾。

相对稳定阶段的企业人力资源管理工作，会有以下5个明显特点：

（1）人力资源管理规划和设计难度较大。相对稳定时期，企业各方面的运作都要求规范化和制度化，人力资源管理设计也不例外。但是，在创业阶段和快速发展阶段出现的大量机构以及遗留的人力资源问题，成为这个时期规划的难题。之前很多岗位设置存在不合理的现象，人员薪资职位等不够规范，这一阶段都亟待改善和优化。由于企业规模扩张对人力资源管理提出了新的要求，相应的，这一阶段人力资源管理系统的设计难度也随之增大。

（2）人员招聘吸引力增强，但要避免冗员、人浮于事。经过快速发展阶段，企业人员的招聘已趋于稳定。随着企业效益的增加，声望的提高，企业对外部优秀人才的吸引力已经很强，招聘并留住人才已不是困难的事情。另外，企业越来越重视人员的内部培养。企业及部门都有扩张的自信，易于产生人员高配、多配的现象。

（3）人才开发和培养力度加大。相对稳定阶段的企业已经有能力为员工提供全面专业的培训，并通过组织员工学习，开发员工的潜能。这一阶段，培训的内容已不仅局限于新员工的入职训练，还包括企业内部各个层级员工的专业培训，更具针对性。在培训方面，公司有实力提供完善的培训项目，提高员工的整体素质和工作效率。

（4）绩效考评体系需调整完善，以企业发展战略为导向。随着企业在社会上知名度的提升，企业会受到更多的关注。无论是企业发展的需要，还是公众的关注，都要求其内控以及绩效管理更加透明和公平。所以绩效考核，更多关注财务指标（其中现金流成为非常关键的指标）等定量指标，并从战略角度制定企业的绩效考核办法。

（5）有实力提供较好薪酬福利，增强企业吸引人才的竞争力。由于企业处于发展的较好时期，处在相对稳定阶段的企业，薪酬制度一般会高于市场平均水平。企业可为员工提供丰富化的物质福利和精神文化活动，激发员工的积极性。

处于相对稳定阶段企业的人力资源管理策略，应重视以下几方面工作：

第一，做好人力资源管理制度的设计。

在相对稳定阶段，企业拥有大量多样化的人才。企业要做的是完善各项程序和规章制度去发现、激励和培养人才。因而此时规范化、制度化的人力资源管理制度也有助于企业文化的成熟，从而形成主导望的提高，企业对外部优秀人才的吸引力已经很强，招聘并留住人才已不是困难的事情。另外，企业越来越重视人员的内部培养。企业及部门都有扩张的自信，易于产生人员高配、多配的现象。

（3）人才开发和培养力度加大。相对稳定阶段的企业已经有能力为员工提供全面专业的培训，并通过组织员工学习，开发员工的潜能。这一阶段，培训的内容已不仅局限于新员工的入职训练，还包括企业内部各个层级员工的专业培训，更具针对性。在培训方面，公司有实力提供完善的培训项目，提高员工的整体素质和工作效率。

（4）绩效考评体系需调整完善，以企业发展战略为导向。随着企业在社会上知名度的提升，企业会受到更多的关注。无论是企业发展的需要，还是公众的关注，都要求其内控以及绩效管理更加透明和公平。所以绩效考核，更多关注财务指标（其中现金流成为非常关键的指标）等定量指标，并从战略角度制定企业的绩效考核办法。

（5）有实力提供较好薪酬福利，增强企业吸引人才的竞争力。由于企业处于发展的较好时期，处在相对稳定阶段的企业，薪酬制度一般会高于市场平均水平。企业可为员工提供丰富化的物质福利和精神文化活动，激发员工的积极性。

处于相对稳定阶段企业的人力资源管理策略，应重视以下几方面工作：

第一，做好人力资源管理制度的设计。

在相对稳定阶段，企业拥有大量多样化的人才。企业要做的是完善各项程序和规章制度去发现、激励和培养人才。因而此时规范化、制度化的人力资源管理制度也有助于企业文化的成熟，从而形成主导文化并对公司实现文化管理发挥作用。这一阶段，企业逐步提炼出发展愿景，且从政策、制度、措施等不同层面制定具体化的人力资源战略规划，以应对企业发展的需求。

第二，做好人力资源预测和规划。

相对稳定阶段的企业，要以战略的目光审视全局，完成与之相适应的人力资源预测与规划。在人力资源预测时，更好地了解企业的特点及其经营的内外部环境，才能够正确地预测企业的未来走向，从而制定科学而合理的人力资源的规划。具体来说，企业在战略和人力资源方面的规划有助于企业了解到在未来的发展中所需的人才的类型和数量，从而更为准确地调整人力资源的结构。同时，一些人力资源管理的政策有助于企业的员工和部门更深入地理解和更灵活地运用人力资源的职能来促进组织的发展。这一阶段，企业为了控制成本，降低运营风险，应当逐步采取多样化的经营战略，同时，企业也应当采取与之相适应的分权式的管理，注重跨部门团队的作用，关注整体的绩效表现。

第三，做好人员招聘工作。

进入相对稳定阶段，企业已经拥有大量的人才储备，招聘的根本目的是为了保证企业正常的新陈代谢。相对稳定阶段的企业，采用的招聘对策是严格控制招聘人数，同时不断调整招聘标准。采取比竞争对手更为优秀的人才招聘战略，为入职人员提供发展规划，建立人才库。伴随着人才评价体系的完善和规范，企业可以更加规范地进行招聘和录用，从而实现人员的替换，执行企业战略，向关键岗位输送新鲜血液。此外，企业在相对稳定阶段应该引入裁员机制。一方面，通过有效的绩效管理把和岗位不匹配的人员重新分配或裁员；另一方文化并对公司实现文化管理发挥作用。这一阶段，企业逐步提炼出发展愿景，且从政策、制度、措施等不同层面制定具体化的人力资源战略规划，以应对企业发展的需求。

第二，做好人力资源预测和规划。

相对稳定阶段的企业，要以战略的目光审视全局，完成与之相适应的人力资源预测与规划。在人力资源预测时，更好地了解企业的特点及其经营的内外部环境，才能够正确地预测企业的未来走向，从而制定科学而合理的人力资源的规划。具体来说，企业在战略和人力资源方面的规划有助于企业了解到在未来的发展中所需的人才的类型和数量，从而更为准确地调整人力资源的结构。同时，一些人力资源管理的政策有助于企业的员工和部门更深入地理解和更灵活地运用人力资源的职能来促进组织的发展。这一阶段，企业为了控制成本，降低运营风险，应当逐步采取多样化的经营战略，同时，企业也应当采取与之相适应的分权式的管理，注重跨部门团队的作用，关注整体的绩效表现。

第三，做好人员招聘工作。

进入相对稳定阶段，企业已经拥有大量的人才储备，招聘的根本目的是为了保证企业正常的新陈代谢。相对稳定阶段的企业，采用的招聘对策是严格控制招聘人数，同时不断调整招聘标准。采取比竞争对手更为优秀的人才招聘战略，为入职人员提供发展规划，建立人才库。伴随着人才评价体系的完善和规范，企业可以更加规范地进行招聘和录用，从而实现人员的替换，执行企业战略，向关键岗位输送新鲜血液。此外，企业在相对稳定阶段应该引入裁员机制。一方面，通过有效的绩效管理把和岗位不匹配的人员重新分配或裁员；另一方