理由是此煎饼摊具有如下特征：①规模迷你，就两个人；②家族管理，是夫妻店；③相对于成熟餐饮连锁店，煎饼摊可以牵强地理解为处于初创阶段的企业。基于内控体系（仅引入部分核心要素）的简单分析如表6-9所示。

表6-9　一个煎饼摊的内控示例

综上，任何所有制、任何发展阶段的企业，为了实现其自身长期良性发展的目标，都需要建立相适应的内控体系，且内控体系的具体形式特征应该符合企业的实际情况。例如，在并没有建立董事会的企业，与董事会相关的很多内控操作就应被视为“不适用”。

建立有效的内控体系需要非常强的专业能力，当前不少企业确实存在“将内控作为管理的目的，为内控而内控”的情况，但“企业可以不需要内控”的观点作为另一个极端，其危害性不亚于“为内控而内控”。理由是此煎饼摊具有如下特征：①规模迷你，就两个人；②家族管理，是夫妻店；③相对于成熟餐饮连锁店，煎饼摊可以牵强地理解为处于初创阶段的企业。基于内控体系（仅引入部分核心要素）的简单分析如表6-9所示。

表6-9　一个煎饼摊的内控示例

综上，任何所有制、任何发展阶段的企业，为了实现其自身长期良性发展的目标，都需要建立相适应的内控体系，且内控体系的具体形式特征应该符合企业的实际情况。例如，在并没有建立董事会的企业，与董事会相关的很多内控操作就应被视为“不适用”。

建立有效的内控体系需要非常强的专业能力，当前不少企业确实存在“将内控作为管理的目的，为内控而内控”的情况，但“企业可以不需要内控”的观点作为另一个极端，其危害性不亚于“为内控而内控”。6.6.2　内控与信任的关系内控与信任绝非两个互斥的概念，具体表现为：①信任是企业内控体系运转的基础；②与信任有关的风险，应该纳入内控体系的管理范畴。缺乏对于信任的有效管理，本身就是一类典型的企业内控缺陷。

企业作为“一系列契约的集合”，各个主体的合作必须建立在一定的信任基础之上。在企业具体岗位层面，在企业能够监控的活动范围之外，至少隐藏着两方面的信任：①你能做好（专业能力）；②你愿意做好（职业操守）。

在企业成员间完全不信任的前提下，企业内的任何一项活动都将付出极其高昂的监督成本，这种情况下的企业内控是不存在的，因为企业本身就不可能存在。在企业运营必须存在信任的条件下，内控体系需要将信任因素纳入其管理范畴，具体体现在以下两个方面。

1.从内控的角度，信任必须有边界与底线

在企业日常运营层面，对特定人员更多的信任通常意味着更多的授权，以及更少的复核、检查、监督。从严格意义上说，信任在降低业务执行成本的同时，可能导致相对更高的风险后果（存在“对方实际上不能够信任”的概率，比如诸葛亮信了马谡，失了街亭）。对任何特定人员的信任程度，都可以视为企业基于上述关系（执行成本vs.风险后果）进行评价的结果。笔者所接触的若干家族企业，都将对特定家族成员的业务授权限定在一定的业务领域之内，如一类原材料的采购，一个区域的销售渠道管理。而在具体业务中，无论前端业6.6.2　内控与信任的关系内控与信任绝非两个互斥的概念，具体表现为：①信任是企业内控体系运转的基础；②与信任有关的风险，应该纳入内控体系的管理范畴。缺乏对于信任的有效管理，本身就是一类典型的企业内控缺陷。

企业作为“一系列契约的集合”，各个主体的合作必须建立在一定的信任基础之上。在企业具体岗位层面，在企业能够监控的活动范围之外，至少隐藏着两方面的信任：①你能做好（专业能力）；②你愿意做好（职业操守）。

在企业成员间完全不信任的前提下，企业内的任何一项活动都将付出极其高昂的监督成本，这种情况下的企业内控是不存在的，因为企业本身就不可能存在。在企业运营必须存在信任的条件下，内控体系需要将信任因素纳入其管理范畴，具体体现在以下两个方面。

1.从内控的角度，信任必须有边界与底线

在企业日常运营层面，对特定人员更多的信任通常意味着更多的授权，以及更少的复核、检查、监督。从严格意义上说，信任在降低业务执行成本的同时，可能导致相对更高的风险后果（存在“对方实际上不能够信任”的概率，比如诸葛亮信了马谡，失了街亭）。对任何特定人员的信任程度，都可以视为企业基于上述关系（执行成本vs.风险后果）进行评价的结果。笔者所接触的若干家族企业，都将对特定家族成员的业务授权限定在一定的业务领域之内，如一类原材料的采购，一个区域的销售渠道管理。而在具体业务中，无论前端业务放手得多么彻底，但在重大合同签署、资金支付等环节，企业实际控制人还是要亲力亲为的。

2.从内控的角度，信任基础应该得到过程管理

内控不存在所谓“人不可信”的基本假设，而是在“风险导向”视角下，内控需要充分考虑人的道德风险（如COSO框架（2013版）原则1“组织明确承诺将遵从职业操守及道德规范”；原则8“组织在评价威胁组织目标实现的风险时，考虑潜在的舞弊”。COSO框架内控体系要素的详细分析可参看本书第6.1.1节），并且通过一定的控制措施使信任本身具备基础。从实践的角度，对信任基础的管理来自事前评价、事中强化和事后反馈。

●围绕信任的事前评价。企业选人时常见的履历考查、熟人推荐、面试沟通，都可以视为企业对特定人员是否应该信任的评估程序。即使在家族企业中，对亲戚的选用及具体职责的分配，也要充分评估特定亲戚的“亲情基础”（直系、旁系）和“品行秉性”。笔者所接触的一家企业，要求应聘财务人员必须会说正宗本地方言，以便对其“知根知底”。所谓“疑人”就“不用”，也体现了用人前的信任基础风险评价思维。

●围绕信任的事中强化。大量企业持续实施的在岗职业操守宣传贯彻等文化建设工作，就是强化信任基础的一类管理实践。笔者接触的另一家民营企业，它的实际控制人每个季度都要开一次高层恳谈会（请注意这个“恳”字），会上他与企业中包括家族成员在内的企业骨干充分交流谈心，强调创业之艰辛、对在座各位感情之深厚，同时务放手得多么彻底，但在重大合同签署、资金支付等环节，企业实际控制人还是要亲力亲为的。

2.从内控的角度，信任基础应该得到过程管理

内控不存在所谓“人不可信”的基本假设，而是在“风险导向”视角下，内控需要充分考虑人的道德风险（如COSO框架（2013版）原则1“组织明确承诺将遵从职业操守及道德规范”；原则8“组织在评价威胁组织目标实现的风险时，考虑潜在的舞弊”。COSO框架内控体系要素的详细分析可参看本书第6.1.1节），并且通过一定的控制措施使信任本身具备基础。从实践的角度，对信任基础的管理来自事前评价、事中强化和事后反馈。

●围绕信任的事前评价。企业选人时常见的履历考查、熟人推荐、面试沟通，都可以视为企业对特定人员是否应该信任的评估程序。即使在家族企业中，对亲戚的选用及具体职责的分配，也要充分评估特定亲戚的“亲情基础”（直系、旁系）和“品行秉性”。笔者所接触的一家企业，要求应聘财务人员必须会说正宗本地方言，以便对其“知根知底”。所谓“疑人”就“不用”，也体现了用人前的信任基础风险评价思维。

●围绕信任的事中强化。大量企业持续实施的在岗职业操守宣传贯彻等文化建设工作，就是强化信任基础的一类管理实践。笔者接触的另一家民营企业，它的实际控制人每个季度都要开一次高层恳谈会（请注意这个“恳”字），会上他与企业中包括家族成员在内的企业骨干充分交流谈心，强调创业之艰辛、对在座各位感情之深厚，同时听取各方意见。笔者认为，这就是实际控制人在夯实信任基础的一种努力。

●围绕信任的事后反馈。在既定信任关系的基础上，特定人员“是否应该继续被信任”本身就是一个不断得到评价的过程。企业广泛采取的内部审计、沟通、业绩评价等操作，即是在事后对这种评价的现实管理操作。这些管理操作所反馈的经营业绩、工作规范性以及在一些重大事项上的工作表现等，都是企业调整对特定人员信任程度与范围的决策依据。例如，2011年2月，阿里巴巴B2B平台供应商欺诈案曝光之后，其CEO、COO引咎辞职。

综上，关于内控和信任的关系，可以用“内控≠不信任”和“信任≠不控制”进行概括总结。听取各方意见。笔者认为，这就是实际控制人在夯实信任基础的一种努力。

●围绕信任的事后反馈。在既定信任关系的基础上，特定人员“是否应该继续被信任”本身就是一个不断得到评价的过程。企业广泛采取的内部审计、沟通、业绩评价等操作，即是在事后对这种评价的现实管理操作。这些管理操作所反馈的经营业绩、工作规范性以及在一些重大事项上的工作表现等，都是企业调整对特定人员信任程度与范围的决策依据。例如，2011年2月，阿里巴巴B2B平台供应商欺诈案曝光之后，其CEO、COO引咎辞职。

综上，关于内控和信任的关系，可以用“内控≠不信任”和“信任≠不控制”进行概括总结。6.6.3　内控与效率的关系1.什么是效率

效率，一般是指工作产出与投入之比，即在进行某项任务时，取得的成效与所投入时间、精力、金钱等资源的比值。基于这个逻辑，所谓提高效率，是在保持投入不变的前提下提高产出，或者在保持产出不变的前提下降低投入。为了应对激烈的市场竞争，现代企业的管理者必须时刻关注企业经营效率的提升问题。

2.正确地衡量收益与成本

一般而言，企业在特定事项上所投入的资金、时间及其他资源等，往往是比较容易观察和衡量的。而在收益方面，需要重点关注战略契合度、长期性及全面性等几个方面。具体表现为以下几点。

（1）“收益”应与企业的战略契合。

所谓“收益”的战略契合度，是指资源投入所形成的产出能够在多大程度上符合企业的战略目标。工作产出应符合企业的战略要求，不符合战略的产出属于“无效”产出。例如，与企业核心战略严重偏离的新增产能投资，即使在技术层面被认为顺利完成，其实际产出也应被认定为低水平。

（2）在长期内衡量“收益”。

对所投入资源形成的产出，应放在一个长的时间维度内加以考虑，即不仅考虑其短期的产出，也考虑其长期的产出。短期内产出不6.6.3　内控与效率的关系1.什么是效率

效率，一般是指工作产出与投入之比，即在进行某项任务时，取得的成效与所投入时间、精力、金钱等资源的比值。基于这个逻辑，所谓提高效率，是在保持投入不变的前提下提高产出，或者在保持产出不变的前提下降低投入。为了应对激烈的市场竞争，现代企业的管理者必须时刻关注企业经营效率的提升问题。

2.正确地衡量收益与成本

一般而言，企业在特定事项上所投入的资金、时间及其他资源等，往往是比较容易观察和衡量的。而在收益方面，需要重点关注战略契合度、长期性及全面性等几个方面。具体表现为以下几点。

（1）“收益”应与企业的战略契合。

所谓“收益”的战略契合度，是指资源投入所形成的产出能够在多大程度上符合企业的战略目标。工作产出应符合企业的战略要求，不符合战略的产出属于“无效”产出。例如，与企业核心战略严重偏离的新增产能投资，即使在技术层面被认为顺利完成，其实际产出也应被认定为低水平。

（2）在长期内衡量“收益”。

对所投入资源形成的产出，应放在一个长的时间维度内加以考虑，即不仅考虑其短期的产出，也考虑其长期的产出。短期内产出不