答题和填空题。例如，我们问他“导致销售不理想的主要原因是什么”或者“改善销售业绩的方法有哪些”。

既然上级不愿和我们沟通，那么我们就不和上级进行沟通了吗？当然不行。这时候，我们不应该产生对上级的埋怨情绪，而要设法解决问题。改善我们自身的理解能力和执行力固然重要，但并非一朝一夕可以做到，但是改变沟通的方式和方法却是可以立竿见影的。

我们先来探讨一下沟通方式的选择问题。对上沟通方式的选择是非常重要的。不同方式所传递的信息的有效性和沟通的有效性有显著的差异。

例如，我们发一条文字信息。文字信息的清晰度和严谨度很高，但是没有反馈和互动确认，信息可能被误解，另外信息沟通不利于情绪情感的传递。

又如，我们选择面对面的沟通。情绪情感的交流会更好，信息丰富度很高，但是信息严谨度可能就没有文字信息高。

所以根据沟通方式的“信息丰富度”和“信息严谨度”这两个维度，我们可以得出一个对比图（见图7-4）。

我们会发现没有一种沟通方式是最好的。面对面沟通不一定就是最好的，报告、邮件等沟通也不代表就不好。我们需要根据不同类型的沟通内容和沟通对象等因素，来决定我们的沟通方式。

彼得·德鲁克认为上级分为“读者型”和“听者型”，下属对上沟通方式的选择也要和上级的类型匹配。他认为，“读者型”喜欢看文答题和填空题。例如，我们问他“导致销售不理想的主要原因是什么”或者“改善销售业绩的方法有哪些”。

既然上级不愿和我们沟通，那么我们就不和上级进行沟通了吗？当然不行。这时候，我们不应该产生对上级的埋怨情绪，而要设法解决问题。改善我们自身的理解能力和执行力固然重要，但并非一朝一夕可以做到，但是改变沟通的方式和方法却是可以立竿见影的。

我们先来探讨一下沟通方式的选择问题。对上沟通方式的选择是非常重要的。不同方式所传递的信息的有效性和沟通的有效性有显著的差异。

例如，我们发一条文字信息。文字信息的清晰度和严谨度很高，但是没有反馈和互动确认，信息可能被误解，另外信息沟通不利于情绪情感的传递。

又如，我们选择面对面的沟通。情绪情感的交流会更好，信息丰富度很高，但是信息严谨度可能就没有文字信息高。

所以根据沟通方式的“信息丰富度”和“信息严谨度”这两个维度，我们可以得出一个对比图（见图7-4）。

我们会发现没有一种沟通方式是最好的。面对面沟通不一定就是最好的，报告、邮件等沟通也不代表就不好。我们需要根据不同类型的沟通内容和沟通对象等因素，来决定我们的沟通方式。

彼得·德鲁克认为上级分为“读者型”和“听者型”，下属对上沟通方式的选择也要和上级的类型匹配。他认为，“读者型”喜欢看文件和文字的信息，“听者型”会更喜欢听电话或面对面的沟通。

图7-4　不同沟通方式的信息丰富度和信息严谨度对比

我建议，能够面对面和上级沟通的时候，还是尽量使用面对面沟通的方式。因为，面谈传递的信息更加丰富，还可以交流感情。

现实中，这种面对面沟通因为消耗的时间等资源很多，而上级能给到我们的时间非常有限，有时候上级和我们还不在同一个地方，所以这就决定了我们很难实现经常和上级面对面沟通。

面对面沟通，因为其沟通信息的不规则性和不准确性，导致了在沟通结束时候，往往会出现信息的超载或者是语义的曲解。为了弥补面对面沟通的缺陷，我们往往要辅之以书面沟通方式的确认，比如说件和文字的信息，“听者型”会更喜欢听电话或面对面的沟通。

图7-4　不同沟通方式的信息丰富度和信息严谨度对比

我建议，能够面对面和上级沟通的时候，还是尽量使用面对面沟通的方式。因为，面谈传递的信息更加丰富，还可以交流感情。

现实中，这种面对面沟通因为消耗的时间等资源很多，而上级能给到我们的时间非常有限，有时候上级和我们还不在同一个地方，所以这就决定了我们很难实现经常和上级面对面沟通。

面对面沟通，因为其沟通信息的不规则性和不准确性，导致了在沟通结束时候，往往会出现信息的超载或者是语义的曲解。为了弥补面对面沟通的缺陷，我们往往要辅之以书面沟通方式的确认，比如说在面对面沟通之后，及时让上级对会议纪要、备忘录等备忘文件签字确认，或者采用电子邮件回复等方式进行确认。

同样，有些靠单纯的文字报告、邮件、短信等无法说清楚的事情，则应该争取采用视频会议或者面对面沟通的方式。

对上沟通方式的选择，不应该是单一的，而应该是组合的，因人而异的。在面对面沟通之后，及时让上级对会议纪要、备忘录等备忘文件签字确认，或者采用电子邮件回复等方式进行确认。

同样，有些靠单纯的文字报告、邮件、短信等无法说清楚的事情，则应该争取采用视频会议或者面对面沟通的方式。

对上沟通方式的选择，不应该是单一的，而应该是组合的，因人而异的。什么是堵门理论

很多时候我们就是约不到上级的时间，那么我们该怎么办呢？我们能做的不是被动等待，而应该主动出击。如果不得不进行面对面沟通，我们就可以主动了解上级的行踪，然后在他的必经之路上等着他。他刚出门，我们就可以上去跟他汇报一下，说不定他三言两语就帮我们把难题解决了。

这种依靠“堵门”争取沟通机会的行为，需要经理人的勇气。什么是堵门理论

很多时候我们就是约不到上级的时间，那么我们该怎么办呢？我们能做的不是被动等待，而应该主动出击。如果不得不进行面对面沟通，我们就可以主动了解上级的行踪，然后在他的必经之路上等着他。他刚出门，我们就可以上去跟他汇报一下，说不定他三言两语就帮我们把难题解决了。

这种依靠“堵门”争取沟通机会的行为，需要经理人的勇气。然而堵门也是有风险的，不是每一次都能成功，甚至还有可能适得其反。因为这种积极主动的行为，往往可能被上级认为是咄咄逼人，引发上级的反感。因此如果没有做好充足的准备，还是不要贸然行动。

通常，当上级被堵门时，他通常会满足下属的请求，毕竟举手之劳，何乐而不为。只要诉求不是特别过分，不是原则性问题，不占用大量的时间精力，不会带来不良后果，上级一般都会满足。

尽管堵门不一定成功，但是不堵门肯定不会成功。

因此，我们也大胆推测：一个人的成就跟他堵门成功的次数成正比。一个成功的经理人一定比平庸的经理人经历过更多的堵门事件。如果说一个人从来没堵过门，那他的成就应该不会很高，因为堵门是主动积极对上沟通的一种极端体现。这个观点，我们不妨称之为“堵门理论”。然而堵门也是有风险的，不是每一次都能成功，甚至还有可能适得其反。因为这种积极主动的行为，往往可能被上级认为是咄咄逼人，引发上级的反感。因此如果没有做好充足的准备，还是不要贸然行动。

通常，当上级被堵门时，他通常会满足下属的请求，毕竟举手之劳，何乐而不为。只要诉求不是特别过分，不是原则性问题，不占用大量的时间精力，不会带来不良后果，上级一般都会满足。

尽管堵门不一定成功，但是不堵门肯定不会成功。

因此，我们也大胆推测：一个人的成就跟他堵门成功的次数成正比。一个成功的经理人一定比平庸的经理人经历过更多的堵门事件。如果说一个人从来没堵过门，那他的成就应该不会很高，因为堵门是主动积极对上沟通的一种极端体现。这个观点，我们不妨称之为“堵门理论”。