水平，很大程度上取决于在此之前的管理资源投入。从这个角度讲，为了实现长期的效率提升，企业应设计并落实工作闭环要求，即各项工作应实现完整循环而不要留“尾巴”，即不把问题留到未来。例如，持续进行供应商数据的归集和分析，会逐渐让企业建立符合自身需求的合格供应商体系；对设备的采购、保养、维修等配套资料及过程信息进行持续归档，能够有力地支撑未来各项设备管理工作的高效开展；当前工作中，相关人员暴露出专业能力不足、熟练程度不够的问题，企业就应该加强相关培训工作。

整体上，企业应该放眼未来建立持续改进的工作机制，在日本企业中常见的“改善”（Kaize）实践，非常值得我国企业借鉴。

提高效率无疑是绝大多数企业的共同追求，然而企业管理的内在系统性决定了那些显而易见的“捷径”往往不会带来真正的效率提升。企业只有在科学的管理原则指导下，在实践中不断探索，才能找到标本兼治的效率提升路径。不仅如此，企业还必须具备强大的自我改进能力，这样才能将这些途径真正落地。另外，效率问题本身是一个复杂的问题，现实中企业“伪效率”和“真效率”形式多种多样，此处仅列出笔者所观察到的典型情况。水平，很大程度上取决于在此之前的管理资源投入。从这个角度讲，为了实现长期的效率提升，企业应设计并落实工作闭环要求，即各项工作应实现完整循环而不要留“尾巴”，即不把问题留到未来。例如，持续进行供应商数据的归集和分析，会逐渐让企业建立符合自身需求的合格供应商体系；对设备的采购、保养、维修等配套资料及过程信息进行持续归档，能够有力地支撑未来各项设备管理工作的高效开展；当前工作中，相关人员暴露出专业能力不足、熟练程度不够的问题，企业就应该加强相关培训工作。

整体上，企业应该放眼未来建立持续改进的工作机制，在日本企业中常见的“改善”（Kaize）实践，非常值得我国企业借鉴。

提高效率无疑是绝大多数企业的共同追求，然而企业管理的内在系统性决定了那些显而易见的“捷径”往往不会带来真正的效率提升。企业只有在科学的管理原则指导下，在实践中不断探索，才能找到标本兼治的效率提升路径。不仅如此，企业还必须具备强大的自我改进能力，这样才能将这些途径真正落地。另外，效率问题本身是一个复杂的问题，现实中企业“伪效率”和“真效率”形式多种多样，此处仅列出笔者所观察到的典型情况。6.7　内控体系中的财务职能

作为顶层流程的设计者与参与者、多项重要内控工具的实施者和主导者等，财务部门在内控体系建设过程中起着重要作用，如何正确地理解财务职能及其定位，使其发挥价值，值得探究。6.7　内控体系中的财务职能

作为顶层流程的设计者与参与者、多项重要内控工具的实施者和主导者等，财务部门在内控体系建设过程中起着重要作用，如何正确地理解财务职能及其定位，使其发挥价值，值得探究。6.7.1　两类“期望差”：财务部门的现实困惑当前环境下，一方面，伴随着财务转型和业财融合的呼声，很多企业高层对企业财务部门的工作表现出不满；另一方面，财务部门对企业高层也普遍表现出不满，认为自己未得到足够的尊重及合理对待。究其原因，笔者认为是因为围绕企业财务部门功能定位存在两类“期望差”，这些“期望差”正在同时给企业财务部门、非财务部门及企业高层带来困惑甚至挫败感。

1.第一类期望差

第一类期望差是指“企业财务部门实际发挥的功能”<“企业财务部门能够或应该发挥的功能”，即财务部门客观上未能充分发挥其自身的专业潜力，未能给企业创造足够大的价值。

当前环境下，传统核算职能正在被集团核算集中化、财务服务外包及科技进步冲击。例如核算中心的组建将使得集团下属企业的财务核算职能上收，导致下属企业不再需要进行会计核算，而核算外包服务会让企业不再需要设置内部核算部门或岗位。随着信息系统不断成熟，一些核算动作已能被信息系统直接完成（如销售系统直接生成销售业务相关记账凭证，生产系统自动归集成本信息并生成成本核算相关记账凭证）。

从客观上看，传统核算早已无法满足企业现实需求，财务部门仅仅把账做对已难以在企业中得到价值认同。如果缺乏对上述期望差的有效管理，企业财务部门将会面对被“边缘化”的威胁。6.7.1　两类“期望差”：财务部门的现实困惑当前环境下，一方面，伴随着财务转型和业财融合的呼声，很多企业高层对企业财务部门的工作表现出不满；另一方面，财务部门对企业高层也普遍表现出不满，认为自己未得到足够的尊重及合理对待。究其原因，笔者认为是因为围绕企业财务部门功能定位存在两类“期望差”，这些“期望差”正在同时给企业财务部门、非财务部门及企业高层带来困惑甚至挫败感。

1.第一类期望差

第一类期望差是指“企业财务部门实际发挥的功能”<“企业财务部门能够或应该发挥的功能”，即财务部门客观上未能充分发挥其自身的专业潜力，未能给企业创造足够大的价值。

当前环境下，传统核算职能正在被集团核算集中化、财务服务外包及科技进步冲击。例如核算中心的组建将使得集团下属企业的财务核算职能上收，导致下属企业不再需要进行会计核算，而核算外包服务会让企业不再需要设置内部核算部门或岗位。随着信息系统不断成熟，一些核算动作已能被信息系统直接完成（如销售系统直接生成销售业务相关记账凭证，生产系统自动归集成本信息并生成成本核算相关记账凭证）。

从客观上看，传统核算早已无法满足企业现实需求，财务部门仅仅把账做对已难以在企业中得到价值认同。如果缺乏对上述期望差的有效管理，企业财务部门将会面对被“边缘化”的威胁。2.第二类期望差

第二类期望差是指“企业财务部门能够或应该发挥的功能”<“企业高层期望财务部门发挥的功能”，即企业高层对财务部门提出了其并不胜任或者并不适合承担的工作要求。

在一些企业，由于对财务工作性质缺乏理解或对企业职责体系缺乏系统理解，企业高层可能会对财务部门提出不合理的工作期望，甚至出现“财务万能论”——凡是经营活动都与钱有关，凡是与钱有关的就是财务部门的事。典型表现包括：让财务部门履行其他部门的本职工作，让财务部门为其无法控制的风险承担责任，等等。第二类期望差的存在会对企业基本职责体系产生冲击，导致财务部门及非财务部门功能错位，制约企业发展。2.第二类期望差

第二类期望差是指“企业财务部门能够或应该发挥的功能”<“企业高层期望财务部门发挥的功能”，即企业高层对财务部门提出了其并不胜任或者并不适合承担的工作要求。

在一些企业，由于对财务工作性质缺乏理解或对企业职责体系缺乏系统理解，企业高层可能会对财务部门提出不合理的工作期望，甚至出现“财务万能论”——凡是经营活动都与钱有关，凡是与钱有关的就是财务部门的事。典型表现包括：让财务部门履行其他部门的本职工作，让财务部门为其无法控制的风险承担责任，等等。第二类期望差的存在会对企业基本职责体系产生冲击，导致财务部门及非财务部门功能错位，制约企业发展。6.7.2　弥合第一类“期望差”：财务部门的“有所为”1.企业的价值需求

从根本上来讲，企业的根本价值需求在于提升其自身的经营绩效，其中财务部门的价值创造可以体现为：

（1）提高业务执行效率，即在不影响业务质量的前提下，降低对组织资源的消耗。

（2）提高决策质量，即为企业的决策质量提供有效的数据、专业分析技术及专业判断输入。

（3）提高风险管控水平，即及时识别、分析企业所面临的各类风险，并且进行有效应对，降低企业损失。

上述几方面会相互衔接、相互影响，如决策质量低下即可能带来风险，降低经营效率。

2.财务部门基本职能分析

对于财务部门的价值提升，需要从财务部门的基本职能及其特点出发。其中，分析财务部门基本职能能够回答“企业需要财务部门完成什么基础工作？”这个问题，分析财务部门基本职能的特点则能够回答“企业财务部门相对于其他部门的优势何在？”的问题。

财务部门的基本职能无外乎“管账”和“管钱”两个方面。“管账”具体表现为会计核算、账簿记录等工作，进而可以延伸至经济责6.7.2　弥合第一类“期望差”：财务部门的“有所为”1.企业的价值需求

从根本上来讲，企业的根本价值需求在于提升其自身的经营绩效，其中财务部门的价值创造可以体现为：

（1）提高业务执行效率，即在不影响业务质量的前提下，降低对组织资源的消耗。

（2）提高决策质量，即为企业的决策质量提供有效的数据、专业分析技术及专业判断输入。

（3）提高风险管控水平，即及时识别、分析企业所面临的各类风险，并且进行有效应对，降低企业损失。

上述几方面会相互衔接、相互影响，如决策质量低下即可能带来风险，降低经营效率。

2.财务部门基本职能分析

对于财务部门的价值提升，需要从财务部门的基本职能及其特点出发。其中，分析财务部门基本职能能够回答“企业需要财务部门完成什么基础工作？”这个问题，分析财务部门基本职能的特点则能够回答“企业财务部门相对于其他部门的优势何在？”的问题。

财务部门的基本职能无外乎“管账”和“管钱”两个方面。“管账”具体表现为会计核算、账簿记录等工作，进而可以延伸至经济责