以前我在重要提案遭受挫折时，也曾经如此消沉过。

要想让下属摆脱消沉，就需要让他取得成果。

一味鼓励，没有成果，问题就得不到解决。

为了下次能取得成果，下属需要行动起来。

等下属心情平静后，管理者可以说：“让我们一起回顾一下，看看对方想要的是什么。这样的话，下次就可以取得成果了。”

然后，A可以基于自己过去的经验，采用KPT法则，给下属提出建议。KPT指的是keep（保持）、problem（改进）、try（挑战），从这3个维度去审视下次的应对举措。

利用KPT法则进行分析

包括准备阶段在内，这次的提案必有可取之处。

首先，写出“keep”（保持）的点。

意志较脆弱的下属一旦出现问题，就会对问题进行不必要的夸大。因此，首先需要找出他做得好的地方。这个顺序务必不能颠倒。人在遭遇挫折时，都有一上来就寻求“改进”的倾向，结果可能导致负面的螺旋循环效应。

其次，写出“problem”（改进）的点。

此时，写出问题的目的并不是否定下属，因此，管理者不可以责以前我在重要提案遭受挫折时，也曾经如此消沉过。

要想让下属摆脱消沉，就需要让他取得成果。

一味鼓励，没有成果，问题就得不到解决。

为了下次能取得成果，下属需要行动起来。

等下属心情平静后，管理者可以说：“让我们一起回顾一下，看看对方想要的是什么。这样的话，下次就可以取得成果了。”

然后，A可以基于自己过去的经验，采用KPT法则，给下属提出建议。KPT指的是keep（保持）、problem（改进）、try（挑战），从这3个维度去审视下次的应对举措。

利用KPT法则进行分析

包括准备阶段在内，这次的提案必有可取之处。

首先，写出“keep”（保持）的点。

意志较脆弱的下属一旦出现问题，就会对问题进行不必要的夸大。因此，首先需要找出他做得好的地方。这个顺序务必不能颠倒。人在遭遇挫折时，都有一上来就寻求“改进”的倾向，结果可能导致负面的螺旋循环效应。

其次，写出“problem”（改进）的点。

此时，写出问题的目的并不是否定下属，因此，管理者不可以责备下属。

如果下属在这一步遭到责备，就只会说一些迎合管理者的话，改进也将流于表面。

为了让下属轻松地说出心里话，管理者可以一边用“是吗”“确实”之类的肯定语句回应，一边倾听。

当下属的内在安全感得到保障，就会知无不言。

如果下属不能将一切和盘托出，就找不到问题的症结，那么，这次回顾也将流于形式。

最后，写出“try”（挑战）的点。

请下属给出下次提案需要注意的地方，管理者也可以提出建议。

在“T”这个部分，最关键的是吸取经验，并且在下次提案时务必敦促下属将这些经验付诸行动。

各步骤完成后，管理者可以用短句总结一下KPT。

“很遗憾这次项目失败了。不过，让我们复盘一下，看看下次怎么做才能取得成果。这次的可取之处是什么（K）？哪些地方需要改进（P）？下次可以进行哪些新的尝试（T）？（〇）”

利用KPT法则进行分析，加上切实践行“T”部分，下属就能持续进步。备下属。

如果下属在这一步遭到责备，就只会说一些迎合管理者的话，改进也将流于表面。

为了让下属轻松地说出心里话，管理者可以一边用“是吗”“确实”之类的肯定语句回应，一边倾听。

当下属的内在安全感得到保障，就会知无不言。

如果下属不能将一切和盘托出，就找不到问题的症结，那么，这次回顾也将流于形式。

最后，写出“try”（挑战）的点。

请下属给出下次提案需要注意的地方，管理者也可以提出建议。

在“T”这个部分，最关键的是吸取经验，并且在下次提案时务必敦促下属将这些经验付诸行动。

各步骤完成后，管理者可以用短句总结一下KPT。

“很遗憾这次项目失败了。不过，让我们复盘一下，看看下次怎么做才能取得成果。这次的可取之处是什么（K）？哪些地方需要改进（P）？下次可以进行哪些新的尝试（T）？（〇）”

利用KPT法则进行分析，加上切实践行“T”部分，下属就能持续进步。重点

提炼过往做得好的地方，与下属一起审视下次应该怎么做。重点

提炼过往做得好的地方，与下属一起审视下次应该怎么做。22　我与下属沟通的频次不均衡，担心沟

通较少的下属会有想法对沟通较少的下属需要刻意勤问候

询问近况

闲聊与工作相关的事情

管理者的重要职责之一就是与下属沟通，但这并不容易。

假如管理者与下属的沟通不均衡，譬如，经常与某下属沟通，却与其他下属很少沟通，在下属看来，就是厚此薄彼的表现。

A在一家大型渠道流通企业从事采购工作，他的团队中有一名下属C。C进公司不满两年，每天就工作问题前来与A商量好几次。C的工作积极性很高，因此A对C抱有很大期望。

C在找上司商量前，经常会做好充分的准备，因此A也十分愿意跟他交流，只是有一个问题，那就是A对C太过热心，在C身上花了太多时间。22　我与下属沟通的频次不均衡，担心沟

通较少的下属会有想法对沟通较少的下属需要刻意勤问候

询问近况

闲聊与工作相关的事情

管理者的重要职责之一就是与下属沟通，但这并不容易。

假如管理者与下属的沟通不均衡，譬如，经常与某下属沟通，却与其他下属很少沟通，在下属看来，就是厚此薄彼的表现。

A在一家大型渠道流通企业从事采购工作，他的团队中有一名下属C。C进公司不满两年，每天就工作问题前来与A商量好几次。C的工作积极性很高，因此A对C抱有很大期望。

C在找上司商量前，经常会做好充分的准备，因此A也十分愿意跟他交流，只是有一个问题，那就是A对C太过热心，在C身上花了太多时间。当然，这对于找A商量的C而言不存在任何问题。

下属工作认真，经常找上司商讨，这是好事。主管A也觉得自己的工作很有价值。

况且C进入公司不到两年，不懂的东西必定比较多。

这里出现的问题是一些下属不来与上司沟通。

当然，有的下属无须与上司商讨交流，也能独立判断，做出优秀的成绩。有的管理者或许认为“下属有什么问题都可以随时来问”，但是，有的下属由于性格原因，不善于与人沟通。

管理者不能将时间都用在某位或某些下属身上，需要注意均衡。

在本案例中，由于C对工作的热情，A与他的沟通多一些，这是在所难免的。但是，A也需要意识到其他下属的存在，注意与他们沟通。

管理者的提问方式可能会“把天聊死”

管理者需要注意讲话的方式。

在沟通时，管理者比较容易用“最近怎么样？”（×）与下属搭话。

这个问法看似关心对方，实际上对方很难回答。

这时，下属只能回答“我在努力”，结果一个来回，交谈就无法当然，这对于找A商量的C而言不存在任何问题。

下属工作认真，经常找上司商讨，这是好事。主管A也觉得自己的工作很有价值。

况且C进入公司不到两年，不懂的东西必定比较多。

这里出现的问题是一些下属不来与上司沟通。

当然，有的下属无须与上司商讨交流，也能独立判断，做出优秀的成绩。有的管理者或许认为“下属有什么问题都可以随时来问”，但是，有的下属由于性格原因，不善于与人沟通。

管理者不能将时间都用在某位或某些下属身上，需要注意均衡。

在本案例中，由于C对工作的热情，A与他的沟通多一些，这是在所难免的。但是，A也需要意识到其他下属的存在，注意与他们沟通。

管理者的提问方式可能会“把天聊死”

管理者需要注意讲话的方式。

在沟通时，管理者比较容易用“最近怎么样？”（×）与下属搭话。

这个问法看似关心对方，实际上对方很难回答。

这时，下属只能回答“我在努力”，结果一个来回，交谈就无法