这个问题的解决方案是向下游迈进，将自己整合到电子制造行业

中。现在那些用到玻璃技术的电子元器件基本上都是由该企业生产的，

销量和利润是公司只加工玻璃时的好几倍。这个成果可不仅仅是靠从

技术投入中充分发掘效益得来的。

毋庸置疑，这一举措在企业内部曾引起过激烈争议，反对者的说

辞无非是老一套——“我们不能与我们的顾客抢生意”。然而正如通

常所见，老顾客带来的其他生意在增加，而这只是因为这家企业如今

能提供比以前更好的服务，而且能设计出比以前更好的玻璃。

不只是营销和技术性资源会出现失衡，每一项生产性资源都可能

失衡。若掉以轻心，这种失衡会严重危及企业；若加以重视，也可能

成为一个增长的机会。

举个提供分期付款业务的金融公司的例子，它是由美国一家规模

不大的汽车制造商创建的。为了给购车者提供资金，这家公司的业务

必须覆盖到全国，在各大城市都设立分支机构。但是，由于它只限于

为那家小型汽车制造商的产品提供服务，所以它产生的分期付款融资

额根本无法承担各地分支机构的行政费用。每年4亿美元的分期付款

融资额，让它看上去像是一家不小的公司。而实际上，对于其特殊的这个问题的解决方案是向下游迈进，将自己整合到电子制造行业

中。现在那些用到玻璃技术的电子元器件基本上都是由该企业生产的，

销量和利润是公司只加工玻璃时的好几倍。这个成果可不仅仅是靠从

技术投入中充分发掘效益得来的。

毋庸置疑，这一举措在企业内部曾引起过激烈争议，反对者的说

辞无非是老一套——“我们不能与我们的顾客抢生意”。然而正如通

常所见，老顾客带来的其他生意在增加，而这只是因为这家企业如今

能提供比以前更好的服务，而且能设计出比以前更好的玻璃。

不只是营销和技术性资源会出现失衡，每一项生产性资源都可能

失衡。若掉以轻心，这种失衡会严重危及企业；若加以重视，也可能

成为一个增长的机会。

举个提供分期付款业务的金融公司的例子，它是由美国一家规模

不大的汽车制造商创建的。为了给购车者提供资金，这家公司的业务

必须覆盖到全国，在各大城市都设立分支机构。但是，由于它只限于

为那家小型汽车制造商的产品提供服务，所以它产生的分期付款融资

额根本无法承担各地分支机构的行政费用。每年4亿美元的分期付款

融资额，让它看上去像是一家不小的公司。而实际上，对于其特殊的生产性资源，即控制和管理高度专业化的分期付款融资业务的能力来

说，这个融资规模还是有些小。解决办法是为数量众多、规模更小但

也需要全国分销的耐用消费品制造商也提供分期付款融资业务。由于

汽车融资业务已经负担了公司大部分开销，这家公司得以向除那家汽

车制造商之外的顾客提供有吸引力的条件。很快公司的融资额就达到

6亿美元左右，也就是达到可以盈利的规模。

生产性资源的失衡不一定是在企业本身的法律框架内，它们也可

能在法律（和会计）结构之外的经济流程中。

从小型专业化零售商向大众分销商转变的过程中通常会造成这种

失衡。在美国，许多面向全国分销的大众消费品制造商，仍将3/4的

商品分销到小型零售商家；在消费者购买的商品中，有3/4却来自大

型分销渠道的商家。这不可避免地造成了失衡。一方面，制造商不得

不继续付出它几乎承担不起的分销费用，因为它必须为大量的小商家

提供服务，而这些小商家充其量也只是勉强盈利；另一方面，这家制

造商却未能触达它的市场。这就导致了它在市场营销方面付出的努力

与可能获得的成果之间失去了平衡。

这看起来很简单，但在做成本分析时，只有将最终消费者支付的生产性资源，即控制和管理高度专业化的分期付款融资业务的能力来

说，这个融资规模还是有些小。解决办法是为数量众多、规模更小但

也需要全国分销的耐用消费品制造商也提供分期付款融资业务。由于

汽车融资业务已经负担了公司大部分开销，这家公司得以向除那家汽

车制造商之外的顾客提供有吸引力的条件。很快公司的融资额就达到

6亿美元左右，也就是达到可以盈利的规模。

生产性资源的失衡不一定是在企业本身的法律框架内，它们也可

能在法律（和会计）结构之外的经济流程中。

从小型专业化零售商向大众分销商转变的过程中通常会造成这种

失衡。在美国，许多面向全国分销的大众消费品制造商，仍将3/4的

商品分销到小型零售商家；在消费者购买的商品中，有3/4却来自大

型分销渠道的商家。这不可避免地造成了失衡。一方面，制造商不得

不继续付出它几乎承担不起的分销费用，因为它必须为大量的小商家

提供服务，而这些小商家充其量也只是勉强盈利；另一方面，这家制

造商却未能触达它的市场。这就导致了它在市场营销方面付出的努力

与可能获得的成果之间失去了平衡。

这看起来很简单，但在做成本分析时，只有将最终消费者支付的价格作为成本基础，才能看出分销成本高得离谱。在传统分析中，成

本被定义为在一个特定法律单位内发生的费用，而不是在一个经济流

程中发生的费用，这往往掩盖了分配成本和分配渠道中存在的失衡问

题。这种失衡本身很容易纠正，但它可能多年都没被监察到。

在美国，这种失衡让企业主沮丧不已，屡屡受挫的他们纷纷将企

业卖掉。他们想不通为什么从前替他们赚得盆满钵满的企业如今失去

了盈利能力。然而，买下他们的企业的人将分销重心转向大众渠道后，

企业很快恢复了盈利能力。在欧洲，同样的事情也在上演，同时日本

也越来越多地有此动向。消费者正在从小型的、专业化的、周转率低

的零售商家转向大型的、快速周转的大众分销渠道。然而，许多制造

商仍在沿用他们那些旧的分销渠道，看到这些渠道不再产出成果，他

们便加大营销和销售力度，而这只会使失衡问题越发严重。最后他们

把企业卖给认识到这种变化的人，这些人则将这种变化看成机会，能

够以更低成本和更高效率销售更多商品。

有时，失衡是由于企业不得不在支持性活动上保持过高开销及多

种能力所致。

我知道的最佳例子是一家从事加工食品、酒店和餐饮服务的大公价格作为成本基础，才能看出分销成本高得离谱。在传统分析中，成

本被定义为在一个特定法律单位内发生的费用，而不是在一个经济流

程中发生的费用，这往往掩盖了分配成本和分配渠道中存在的失衡问

题。这种失衡本身很容易纠正，但它可能多年都没被监察到。

在美国，这种失衡让企业主沮丧不已，屡屡受挫的他们纷纷将企

业卖掉。他们想不通为什么从前替他们赚得盆满钵满的企业如今失去

了盈利能力。然而，买下他们的企业的人将分销重心转向大众渠道后，

企业很快恢复了盈利能力。在欧洲，同样的事情也在上演，同时日本

也越来越多地有此动向。消费者正在从小型的、专业化的、周转率低

的零售商家转向大型的、快速周转的大众分销渠道。然而，许多制造

商仍在沿用他们那些旧的分销渠道，看到这些渠道不再产出成果，他

们便加大营销和销售力度，而这只会使失衡问题越发严重。最后他们

把企业卖给认识到这种变化的人，这些人则将这种变化看成机会，能

够以更低成本和更高效率销售更多商品。

有时，失衡是由于企业不得不在支持性活动上保持过高开销及多

种能力所致。

我知道的最佳例子是一家从事加工食品、酒店和餐饮服务的大公司。它需要许多配套服务，例如它属下的酒店和餐馆需要干洗服务，

加工食品配送需要卡车货运服务。这些服务中每一项都必须表现优异，

每一项都需要相当可观的资本投资，都必须随时准备承担最大任务负

荷。因此，每一项服务势必变得规模庞大且成本高昂，却不见得产出

与之相称的经济成果。

不过，这家公司有一条简单的规定：把干洗服务或者卡车运输这

类需要所在行业知识和能力的支持性活动，发展成与外部顾客打交道

的、营利性的正规企业。于是它的洗衣部变成一家大型商业干洗店，

卡车货运服务则成为所在领域的领导者。两者为外部顾客提供的服务

量相当于为公司内部业务提供的服务量的4～5倍。公司的这一规定

使得上述两项业务不得不凭借骄人的业绩来证明自己。

然而，这个解决方案不仅要求企业不断地寻求机会，还要求企业

能够自我约束，不要把靠“最小投入原则”就能运营的支持性活动发

展成一项业务，更不要从事那些与企业主要业务不搭界的支持性活

动。

在上面这个例子中，这家食品和餐饮公司严格遵守两条原则：第

一，那些无须做大规模，也无须优异表现的支持性活动，要尽量缩小司。它需要许多配套服务，例如它属下的酒店和餐馆需要干洗服务，

加工食品配送需要卡车货运服务。这些服务中每一项都必须表现优异，

每一项都需要相当可观的资本投资，都必须随时准备承担最大任务负

荷。因此，每一项服务势必变得规模庞大且成本高昂，却不见得产出

与之相称的经济成果。

不过，这家公司有一条简单的规定：把干洗服务或者卡车运输这

类需要所在行业知识和能力的支持性活动，发展成与外部顾客打交道

的、营利性的正规企业。于是它的洗衣部变成一家大型商业干洗店，

卡车货运服务则成为所在领域的领导者。两者为外部顾客提供的服务

量相当于为公司内部业务提供的服务量的4～5倍。公司的这一规定

使得上述两项业务不得不凭借骄人的业绩来证明自己。

然而，这个解决方案不仅要求企业不断地寻求机会，还要求企业

能够自我约束，不要把靠“最小投入原则”就能运营的支持性活动发

展成一项业务，更不要从事那些与企业主要业务不搭界的支持性活

动。

在上面这个例子中，这家食品和餐饮公司严格遵守两条原则：第

一，那些无须做大规模，也无须优异表现的支持性活动，要尽量缩小规模。即使有些支持性活动能够成为盈利的业务，该公司也没有扩大

它的规模，仅仅让它最低限度地满足企业内部运营的需要。这条原则

就用在了该公司的印刷服务部，尽管这个部门完全可能成为一桩真正

的生意，但公司没有那么做。第二，对那些需要做大规模且需要优异

表现的支持性活动，即使与公司的常规业务不搭界，也要予以发展，

直至它们成长为有相当规模并且能够盈利的业务，然后将它们卖掉，

而公司自己成为它们的顾客。比如，这家公司先前的一个专事商店和

餐馆设计与建造的部门就被卖掉了，现在它已成为一家领先的商业设

施建筑设计机构。

规模失当的企业

最严重的失衡问题是企业规模不当（通常太小），这种规模与它

必须服务的市场或所需的管理不相称。

欧洲共同市场令许多中等规模的欧洲家族企业出现了失衡现象。

这些企业以前或许对顾客的需求应付自如，因为它们面对的都是本国

市场，市场规模有限。可是现在进入一个拥有1.8亿人口的市场后，

它们发现自己的产品、资本、市场营销资源，还有管理人员都是捉襟规模。即使有些支持性活动能够成为盈利的业务，该公司也没有扩大

它的规模，仅仅让它最低限度地满足企业内部运营的需要。这条原则

就用在了该公司的印刷服务部，尽管这个部门完全可能成为一桩真正

的生意，但公司没有那么做。第二，对那些需要做大规模且需要优异

表现的支持性活动，即使与公司的常规业务不搭界，也要予以发展，

直至它们成长为有相当规模并且能够盈利的业务，然后将它们卖掉，

而公司自己成为它们的顾客。比如，这家公司先前的一个专事商店和

餐馆设计与建造的部门就被卖掉了，现在它已成为一家领先的商业设

施建筑设计机构。

规模失当的企业

最严重的失衡问题是企业规模不当（通常太小），这种规模与它

必须服务的市场或所需的管理不相称。

欧洲共同市场令许多中等规模的欧洲家族企业出现了失衡现象。

这些企业以前或许对顾客的需求应付自如，因为它们面对的都是本国

市场，市场规模有限。可是现在进入一个拥有1.8亿人口的市场后，

它们发现自己的产品、资本、市场营销资源，还有管理人员都是捉襟