常会出现在会议中：从会议是否要等到最重要的人物到场才开始召开，到由谁来主持会议，由谁来总结会议，以及由谁来分配任务，甚至包括我们应该看着谁。在团队战术讨论会这样一个普通的场合，发言的人是看着团队成员们说话，还是看着“老板”。工业时代的战术手册规定，任务分配之类的事情以及提出引起争议问题的权利都属于高级领导者。有一个很有趣的习惯性做法可以帮助我们了解权力梯度：观察员工在某位高管就职下一任首席执行官的前一天和后一天分别是如何与其交流的。

有些领域内的权力梯度尤其陡峭：医生对护士，合伙人对非合伙人，政务官对政府雇员，飞行员对乘务员，雇主对雇员。如果你的老板赚的钱比你多得多，那么与你们二人收入一样多的情况相比，你会更有可能感到权力梯度的陡峭程度。

这里有一个与权力梯度相关的规律：信息审查与权力梯度成正比。如果权力梯度坡度大，员工就会仔细审查他们与老板的沟通内容。他们会删减掉坏消息，为电子邮件拟草稿、反复修改措辞，在老板提出某个想法时一言不发，无论他们认为他的想法是好是坏。他们会唤起“证明”的自我。

在陡峭的权力梯度中，我们还会受到“一次一级”沟通方式的局限——“在指挥链上越级”是一个社会和等级制上的禁忌。例如，在2003年哥伦比亚号航天飞机失事灾难中，工作人员确实指出了问题的存在，然而领导者们（坚信他们在1986年挑战者号航天飞机失事之后已经创造了开放型的文化）没有采取任何行动。事实上，当领导一个评估小组的罗德尼·罗莎被问及为什么他在写好了一封质疑常会出现在会议中：从会议是否要等到最重要的人物到场才开始召开，到由谁来主持会议，由谁来总结会议，以及由谁来分配任务，甚至包括我们应该看着谁。在团队战术讨论会这样一个普通的场合，发言的人是看着团队成员们说话，还是看着“老板”。工业时代的战术手册规定，任务分配之类的事情以及提出引起争议问题的权利都属于高级领导者。有一个很有趣的习惯性做法可以帮助我们了解权力梯度：观察员工在某位高管就职下一任首席执行官的前一天和后一天分别是如何与其交流的。

有些领域内的权力梯度尤其陡峭：医生对护士，合伙人对非合伙人，政务官对政府雇员，飞行员对乘务员，雇主对雇员。如果你的老板赚的钱比你多得多，那么与你们二人收入一样多的情况相比，你会更有可能感到权力梯度的陡峭程度。

这里有一个与权力梯度相关的规律：信息审查与权力梯度成正比。如果权力梯度坡度大，员工就会仔细审查他们与老板的沟通内容。他们会删减掉坏消息，为电子邮件拟草稿、反复修改措辞，在老板提出某个想法时一言不发，无论他们认为他的想法是好是坏。他们会唤起“证明”的自我。

在陡峭的权力梯度中，我们还会受到“一次一级”沟通方式的局限——“在指挥链上越级”是一个社会和等级制上的禁忌。例如，在2003年哥伦比亚号航天飞机失事灾难中，工作人员确实指出了问题的存在，然而领导者们（坚信他们在1986年挑战者号航天飞机失事之后已经创造了开放型的文化）没有采取任何行动。事实上，当领导一个评估小组的罗德尼·罗莎被问及为什么他在写好了一封质疑领导者做出的对哥伦比亚号在发射时存在的损伤（事后被证明是致命的）不予调查的决定的电子邮件后却未将其发送出去的原因时，他说他不想在指挥链上越级。在提出了需要对轨道飞行器成像的建议之后，他将听从管理层关于获取图像的看法。一步一个梯级。

组织中经常发生这种错误的根源在于以同一种方式对待所有的沟通、命令和信息。理想状态下，命令应该遵循指挥链，但是信息应能够在整个组织中自由流动。

权力梯度越平坦，对信息的审查程度就越小，因为安全感更高。在较平坦的层级制度中，员工会对上级说真话，说话时会一是一二是二，会承认错误，愿意报告坏消息；他们会有能力抑制“想要表现好”的自我，以拥抱“寻求进步”的自我。作为领导者，我们需要对权力梯度保持敏感，并采取有意识的步骤使其扁平化。

我不是在提倡完全扁平的权力梯度。即使实现完全扁平的权力梯度是有可能的（尽管听说存在，但我从未见过），但它会造成不必要的含混不清。人们会弄不清楚谁拥有什么样的决定权，而且由于缺乏明确的界限，安全行事，而不是超越界限，就会变成一种常态行为。

我会把它比喻成一条我想要在其上乘舟往返的河流。如果河流太陡峭，就会水流湍急，掀翻你的独木舟，阻碍你逆流而上。如果河流太平坦，河水就会滞流，没有清晰的方向感，而且气味难闻。最理想的是缓缓流动的河水。水流的方向清晰可见，而水流的速度又不至于阻止你逆流而上。

虽然扁平的权力梯度存在其自身的问题，但在企业中我们经常遇领导者做出的对哥伦比亚号在发射时存在的损伤（事后被证明是致命的）不予调查的决定的电子邮件后却未将其发送出去的原因时，他说他不想在指挥链上越级。在提出了需要对轨道飞行器成像的建议之后，他将听从管理层关于获取图像的看法。一步一个梯级。

组织中经常发生这种错误的根源在于以同一种方式对待所有的沟通、命令和信息。理想状态下，命令应该遵循指挥链，但是信息应能够在整个组织中自由流动。

权力梯度越平坦，对信息的审查程度就越小，因为安全感更高。在较平坦的层级制度中，员工会对上级说真话，说话时会一是一二是二，会承认错误，愿意报告坏消息；他们会有能力抑制“想要表现好”的自我，以拥抱“寻求进步”的自我。作为领导者，我们需要对权力梯度保持敏感，并采取有意识的步骤使其扁平化。

我不是在提倡完全扁平的权力梯度。即使实现完全扁平的权力梯度是有可能的（尽管听说存在，但我从未见过），但它会造成不必要的含混不清。人们会弄不清楚谁拥有什么样的决定权，而且由于缺乏明确的界限，安全行事，而不是超越界限，就会变成一种常态行为。

我会把它比喻成一条我想要在其上乘舟往返的河流。如果河流太陡峭，就会水流湍急，掀翻你的独木舟，阻碍你逆流而上。如果河流太平坦，河水就会滞流，没有清晰的方向感，而且气味难闻。最理想的是缓缓流动的河水。水流的方向清晰可见，而水流的速度又不至于阻止你逆流而上。

虽然扁平的权力梯度存在其自身的问题，但在企业中我们经常遇到的还是陡峭的权力梯度。如果你的职位赋予你更多的权威或权力，那么调用建立强有力的关系战术就意味着要使你与你下属之间的权力梯度平滑。

在泰勒的管理理论中，将执行者和决策者区分开是一个有意而为之的目标，因此人们会通过各种方式强化权力梯度。专属空间、高管餐厅、专属停车位、有别于他人的着装和安全帽颜色。取消这些虚饰之物是平滑权力梯度有效的第一步。

2005年，苏格兰皇家银行在苏格兰爱丁堡郊外设立了新总部。总部设有一间面积很大的高管套房。进入苏格兰皇家银行的行政楼曾经是极其不容易的一件事，甚至对于那些在银行工作了很长时间的人来说也是如此。设在门口的保安人员接收到严格的指示，要求他们仅允许高层管理人员进入（专属空间）。首席执行官弗雷德·古德温在顶层的阁楼式办公室有20米长（办公室大小），实在令人难以置信。

在3年之内，苏格兰皇家银行面临倒闭，而最终幸存下来完全是因为英国政府提供了450亿英镑的救助。询问当时该银行的任何一名中层管理者，他们都会告诉你，每个人都知道早在这家银行需要紧急财政援助之前，它就已经是在超负荷运转了。但是，有着如此陡峭的权力梯度，无论有多少人对这项战略持怀疑态度，也绝不会有人听到他们的声音。

令人欣慰的是，这里的高管套房现已被改造为一个初创企业中心。

话语份额也是一个衡量权力梯度的指标。从埃尔法罗号的笔录中到的还是陡峭的权力梯度。如果你的职位赋予你更多的权威或权力，那么调用建立强有力的关系战术就意味着要使你与你下属之间的权力梯度平滑。

在泰勒的管理理论中，将执行者和决策者区分开是一个有意而为之的目标，因此人们会通过各种方式强化权力梯度。专属空间、高管餐厅、专属停车位、有别于他人的着装和安全帽颜色。取消这些虚饰之物是平滑权力梯度有效的第一步。

2005年，苏格兰皇家银行在苏格兰爱丁堡郊外设立了新总部。总部设有一间面积很大的高管套房。进入苏格兰皇家银行的行政楼曾经是极其不容易的一件事，甚至对于那些在银行工作了很长时间的人来说也是如此。设在门口的保安人员接收到严格的指示，要求他们仅允许高层管理人员进入（专属空间）。首席执行官弗雷德·古德温在顶层的阁楼式办公室有20米长（办公室大小），实在令人难以置信。

在3年之内，苏格兰皇家银行面临倒闭，而最终幸存下来完全是因为英国政府提供了450亿英镑的救助。询问当时该银行的任何一名中层管理者，他们都会告诉你，每个人都知道早在这家银行需要紧急财政援助之前，它就已经是在超负荷运转了。但是，有着如此陡峭的权力梯度，无论有多少人对这项战略持怀疑态度，也绝不会有人听到他们的声音。

令人欣慰的是，这里的高管套房现已被改造为一个初创企业中心。

话语份额也是一个衡量权力梯度的指标。从埃尔法罗号的笔录中我们可以看出，在船长的每次对话中，他的话都比对方多。此外，在大副和海员的话语份额之间也存在着较大差距。有一次，在船长和大副长达两个小时的对话期间，舰桥上的第三个人，一位技术熟练的一等海员，总共只说了三个字。

没跟你说话，你就不要说话；小孩子要乖乖地听，不要乱讲话——某些家庭用来管教孩子的规矩，此时也已被应用到了由一群驾驶着价值数百万美元的轮船的成年人组成的专业团队中。

你有可能参加过这样一次头脑风暴工作坊：主持者或者领导者宣布，工作坊“将没有等级之分”，对每个人都可以直呼其名，所有的想法都将根据其价值而不是其来源进行评估。这些做法是基于这样一种认识，即陡峭的权力梯度对工作中思考的部分有害，而它们的目的就是要对抗有可能已经形成的权力梯度。

但是，这是些治标不治本的方法，而且还有可能给人一种人为的和暂时的感觉。更好的方法是让权力梯度的平滑成为常规工作过程中的一贯做法。

领导者对权力梯度的强调有时是直言不讳的，不断提醒员工（似乎他们需要提醒）老板比他们更有权力。他们会这样说：

● ● “这里我是老板。”● ● “这是我的决定。”● ● “这是我的公司。”

强调个人的资历或经验也是用来强化权力梯度的一种方式。我们可以看出，在船长的每次对话中，他的话都比对方多。此外，在大副和海员的话语份额之间也存在着较大差距。有一次，在船长和大副长达两个小时的对话期间，舰桥上的第三个人，一位技术熟练的一等海员，总共只说了三个字。

没跟你说话，你就不要说话；小孩子要乖乖地听，不要乱讲话——某些家庭用来管教孩子的规矩，此时也已被应用到了由一群驾驶着价值数百万美元的轮船的成年人组成的专业团队中。

你有可能参加过这样一次头脑风暴工作坊：主持者或者领导者宣布，工作坊“将没有等级之分”，对每个人都可以直呼其名，所有的想法都将根据其价值而不是其来源进行评估。这些做法是基于这样一种认识，即陡峭的权力梯度对工作中思考的部分有害，而它们的目的就是要对抗有可能已经形成的权力梯度。

但是，这是些治标不治本的方法，而且还有可能给人一种人为的和暂时的感觉。更好的方法是让权力梯度的平滑成为常规工作过程中的一贯做法。

领导者对权力梯度的强调有时是直言不讳的，不断提醒员工（似乎他们需要提醒）老板比他们更有权力。他们会这样说：

● ● “这里我是老板。”● ● “这是我的决定。”● ● “这是我的公司。”

强调个人的资历或经验也是用来强化权力梯度的一种方式。● ● “这件工作我做得比你时间长。”● ● “我毕业于一所名校。”● ● “我是一名认证技师。”

这些表达方式会减少思想的多样性，降低可变性。可变性是蓝色工作的盟友，因此降低可变性会损害团队的蓝色工作能力。

另一个强化陡峭权力梯度的策略是援引另一个权威。在组织内部，这些话是这样说的：

● ● “这是老板的命令。我只负责传递消息。”● ● “我只是在这儿执行规定。”● ● “我们的政策就是如此。”

同样，其效果是减少意见、想法、决策的可变性，降低责任感和主人翁意识。它会让我们失去人性的一面。

我们应该使权力梯度扁平化，而不是强化权力梯度。以下是一些实现这一目的的方法：

● ● 要建立强有力的关系，而不要建立物理或者情感上的隔离。● ● 要与员工一起做事，而不是指使或者代替他们做事。● ● 要降低权威，而不要强化权威。● ● 要观察和描述，而不要评判。

例如，与其说：

● ● “我需要你做出决定。”（指派对方做出决定。）● ● “这件工作我做得比你时间长。”● ● “我毕业于一所名校。”● ● “我是一名认证技师。”

这些表达方式会减少思想的多样性，降低可变性。可变性是蓝色工作的盟友，因此降低可变性会损害团队的蓝色工作能力。

另一个强化陡峭权力梯度的策略是援引另一个权威。在组织内部，这些话是这样说的：

● ● “这是老板的命令。我只负责传递消息。”● ● “我只是在这儿执行规定。”● ● “我们的政策就是如此。”

同样，其效果是减少意见、想法、决策的可变性，降低责任感和主人翁意识。它会让我们失去人性的一面。

我们应该使权力梯度扁平化，而不是强化权力梯度。以下是一些实现这一目的的方法：

● ● 要建立强有力的关系，而不要建立物理或者情感上的隔离。● ● 要与员工一起做事，而不是指使或者代替他们做事。● ● 要降低权威，而不要强化权威。● ● 要观察和描述，而不要评判。

例如，与其说：

● ● “我需要你做出决定。”（指派对方做出决定。）