方的情感，而是换位思考，完全站在对方的角度思考，从而产生共鸣，致力于现场，彼此从主观上创造共同的信念。在不断变化的现实环境中，从“此时、此地”的背景知识中，我们可以发现隐藏在建立了密切关系的组织成员中的隐性知识。而通过成员之间的对话，这些隐性知识将转化成更为丰富的显性知识。此外，通过在“场”中的实践，组织内共享的显性知识将深入每位成员的心中。

场将组织成员、团体、组织密切联系起来。个人的主观想法和价值观只有与场的目标产生共鸣，才会变得有意义。另外，通过“场”所构筑的多层次联系，组织的使命和战略方向才会变得名正言顺。

管理的作用就是探索如何在组织内及时建立起这样的场，发挥其对组织的连接和支撑作用。

正式和非正式的语境共享

组织可以通过全方位的活跃交流建立起丰富的关联，并在这些关系中共享语境，交换并创造智慧。花王是一家擅长进行数据分析的企业，它们以善于利用IT技术进行市场调查、POS数据分析等而著称。实际上，花王组织内部建立了能够深层次共享数据的背景和意义，直接进行促膝长谈的场，并且具备创建这种场的机制。

1970年，时任花王董事长兼首席执行官的丸田芳郎将各研究室之间的隔板全部拆掉，开始推行“大房间”模式，这个模式在全公司内延续了下来，高层管理者也不例外。虽然每个研究室都有不同的研究方向，但公司成员们并不会按照所属的研究室聚集在一起，而是按照开发项目聚集，并实现知识的融合。此外，管理层也没有带门的单方的情感，而是换位思考，完全站在对方的角度思考，从而产生共鸣，致力于现场，彼此从主观上创造共同的信念。在不断变化的现实环境中，从“此时、此地”的背景知识中，我们可以发现隐藏在建立了密切关系的组织成员中的隐性知识。而通过成员之间的对话，这些隐性知识将转化成更为丰富的显性知识。此外，通过在“场”中的实践，组织内共享的显性知识将深入每位成员的心中。

场将组织成员、团体、组织密切联系起来。个人的主观想法和价值观只有与场的目标产生共鸣，才会变得有意义。另外，通过“场”所构筑的多层次联系，组织的使命和战略方向才会变得名正言顺。

管理的作用就是探索如何在组织内及时建立起这样的场，发挥其对组织的连接和支撑作用。

正式和非正式的语境共享

组织可以通过全方位的活跃交流建立起丰富的关联，并在这些关系中共享语境，交换并创造智慧。花王是一家擅长进行数据分析的企业，它们以善于利用IT技术进行市场调查、POS数据分析等而著称。实际上，花王组织内部建立了能够深层次共享数据的背景和意义，直接进行促膝长谈的场，并且具备创建这种场的机制。

1970年，时任花王董事长兼首席执行官的丸田芳郎将各研究室之间的隔板全部拆掉，开始推行“大房间”模式，这个模式在全公司内延续了下来，高层管理者也不例外。虽然每个研究室都有不同的研究方向，但公司成员们并不会按照所属的研究室聚集在一起，而是按照开发项目聚集，并实现知识的融合。此外，管理层也没有带门的单间，尽管他们的办公场所与员工办公区是隔断的，但依然属于一个开放的空间，可以随时召开小型会议。

这种做法消除了生理和心理上的隔阂，能够有效地推动跨领域的开放式交流，也有助于创造新的知识。这种超越了组织内上下级关系和部门界限，能够进行头脑风暴和直接沟通的场，可以大大提升组织的知识创造能力。

此外，花王还会举办现场研发人员会议，不管是高层管理者还是仅仅在公司工作了几年的年轻员工都可以参加。这个会议不仅是一个通过与高层直接对话激励年轻人成长的场，也是高层管理者传递语境——“讲故事”的场。另外，如果正式会议有议题没有讨论透彻，公司鼓励员工将其带到之后的酒会等聚会上进行讨论，而公司可以为这次聚会拨付经费。换句话说，公司鼓励举办类似的非正式但认真的“闲聊”。

正如第三章所介绍的那样，花王原董事长常般文克说：“工作中就不用说了，在吃午饭或上洗手间时我也会找人说说话，并且我也会主动找相关负责人聊天。‘闲聊’非常重要，我们往往会通过这种闲聊发现事情的本质。我们不能被动地等着上级安排任务，而是应该主动地通过横向的交流建立与同事之间的伙伴关系。新的价值往往就诞生于此。”在花王，自发地进行这种对话的场景相当多。

追求本质

本田前社长福井先生非常重视被称为“waigaya”的企业文化，这种文化强调的是不管职务级别高低、年龄大小，每个人都能畅所欲间，尽管他们的办公场所与员工办公区是隔断的，但依然属于一个开放的空间，可以随时召开小型会议。

这种做法消除了生理和心理上的隔阂，能够有效地推动跨领域的开放式交流，也有助于创造新的知识。这种超越了组织内上下级关系和部门界限，能够进行头脑风暴和直接沟通的场，可以大大提升组织的知识创造能力。

此外，花王还会举办现场研发人员会议，不管是高层管理者还是仅仅在公司工作了几年的年轻员工都可以参加。这个会议不仅是一个通过与高层直接对话激励年轻人成长的场，也是高层管理者传递语境——“讲故事”的场。另外，如果正式会议有议题没有讨论透彻，公司鼓励员工将其带到之后的酒会等聚会上进行讨论，而公司可以为这次聚会拨付经费。换句话说，公司鼓励举办类似的非正式但认真的“闲聊”。

正如第三章所介绍的那样，花王原董事长常般文克说：“工作中就不用说了，在吃午饭或上洗手间时我也会找人说说话，并且我也会主动找相关负责人聊天。‘闲聊’非常重要，我们往往会通过这种闲聊发现事情的本质。我们不能被动地等着上级安排任务，而是应该主动地通过横向的交流建立与同事之间的伙伴关系。新的价值往往就诞生于此。”在花王，自发地进行这种对话的场景相当多。

追求本质

本田前社长福井先生非常重视被称为“waigaya”的企业文化，这种文化强调的是不管职务级别高低、年龄大小，每个人都能畅所欲言，表达自己的真实想法。他提出：“如果你不重视waigaya，那么在企业越做越大时，就没有人会一针见血地指出不足。而管理者的管理方式也就变成了‘皇帝的新衣’，在自欺欺人中一朝覆亡，任何组织都是如此，因此，我们要传承本田这一好的传统。”“这就是本田追求本质的风格。能够不被竞争对手的行动迷惑，着眼于未来，执着地做与众不同的事情，只有如此，才能开创新的世界。”

曾参与研发了符合世界标准的安全气囊的原本田员工小林三郎先生（一桥大学研究生院客座教授）也说：“本田的企业理念之一就是‘彻底地思考本质’。这一理念也被称为‘A00’。据说，‘A00’原本是一项指令用语，表示‘目标’。本田用其来表示‘基本要求’‘目的’‘梦想’等意思。也就是说，在本田，‘A00’是指‘简而言之，这到底是什么？’‘它的目的是什么？’‘到底想成为怎样的存在？’。”另外，关于waigaya，他也表示：“本田的这些讨论往往没有正确的答案。在本田，人们可以对一个没有答案的问题讨论三天，讨论的内容并不是销售知识，而是从原点出发讨论事情的本质，在讨论本质时，人们有时甚至会讨论深入到‘爱是什么’的程度。”

本田注重场的创建，使组织能在任意场所进行追求本质的讨论，并将此作为一种企业文化。

共同分享“此时、此地”

爱发科公司的会议与众不同。它们会把很多员工聚集在一起，举行长达数小时的会议。例如，它们在进行公司内部调整前，都会举行事前疏通会议进行讨论。它们很重视把所有相关人员召集起来进行坦言，表达自己的真实想法。他提出：“如果你不重视waigaya，那么在企业越做越大时，就没有人会一针见血地指出不足。而管理者的管理方式也就变成了‘皇帝的新衣’，在自欺欺人中一朝覆亡，任何组织都是如此，因此，我们要传承本田这一好的传统。”“这就是本田追求本质的风格。能够不被竞争对手的行动迷惑，着眼于未来，执着地做与众不同的事情，只有如此，才能开创新的世界。”

曾参与研发了符合世界标准的安全气囊的原本田员工小林三郎先生（一桥大学研究生院客座教授）也说：“本田的企业理念之一就是‘彻底地思考本质’。这一理念也被称为‘A00’。据说，‘A00’原本是一项指令用语，表示‘目标’。本田用其来表示‘基本要求’‘目的’‘梦想’等意思。也就是说，在本田，‘A00’是指‘简而言之，这到底是什么？’‘它的目的是什么？’‘到底想成为怎样的存在？’。”另外，关于waigaya，他也表示：“本田的这些讨论往往没有正确的答案。在本田，人们可以对一个没有答案的问题讨论三天，讨论的内容并不是销售知识，而是从原点出发讨论事情的本质，在讨论本质时，人们有时甚至会讨论深入到‘爱是什么’的程度。”

本田注重场的创建，使组织能在任意场所进行追求本质的讨论，并将此作为一种企业文化。

共同分享“此时、此地”

爱发科公司的会议与众不同。它们会把很多员工聚集在一起，举行长达数小时的会议。例如，它们在进行公司内部调整前，都会举行事前疏通会议进行讨论。它们很重视把所有相关人员召集起来进行坦诚、透彻的交流，从而达成共识。即使这样的会议会花费相当长的时间，公司高层依然会在会上直接谈及他们对达成公司愿景的强烈意愿，并当场做出决策，这种决策体现的是公司全体员工的意见，这将加快整个公司的决策速度。

例如，“战略研究会”定于周六举办，针对新产品开发等特定主题的学习会议，每个月举办一到两次。参会人员的条件与年龄、职务无关，上到现任董事长、总经理、董事，下到中层管理和年轻员工，都会参加会议，并坦诚地进行交流。公司内部有大约50个研发会议，这些会议不管是管理干部还是新进员工都会参加，他们会在会议上进行充分的讨论，并依此做出决策。

通过亲身参加会议，员工们可以实时掌握会议结果，并从对话中了解到高层管理者和中层管理人员的真实想法，而不是被动地接受“去做什么”的指示。此外，通过掌握真实的信息，理解问题的实质，并亲身参与解决问题，员工的主人翁意识也会增强。相比于会后的传达和指示命令，通过事前疏通会议进行决策不会产生任何沟通成本。

爱发科经营的业务领域是装备制造，这是一个准入门槛高、非常讲究时效的行业。在这样的商业环境中，长时间开会的企业看起来似乎效率很低，实际上，这种会议是一个通过面对面交流推动实现真正对话的场，大家可以在会上就“此时、此地”进行沟通，实际上速度很快，效率也很高。

正如前文所述，为了激发自我革新，推动价值创造，有必要建立一个能够共享决策背景和本质的场，尽管这种场有时看起来毫无用诚、透彻的交流，从而达成共识。即使这样的会议会花费相当长的时间，公司高层依然会在会上直接谈及他们对达成公司愿景的强烈意愿，并当场做出决策，这种决策体现的是公司全体员工的意见，这将加快整个公司的决策速度。

例如，“战略研究会”定于周六举办，针对新产品开发等特定主题的学习会议，每个月举办一到两次。参会人员的条件与年龄、职务无关，上到现任董事长、总经理、董事，下到中层管理和年轻员工，都会参加会议，并坦诚地进行交流。公司内部有大约50个研发会议，这些会议不管是管理干部还是新进员工都会参加，他们会在会议上进行充分的讨论，并依此做出决策。

通过亲身参加会议，员工们可以实时掌握会议结果，并从对话中了解到高层管理者和中层管理人员的真实想法，而不是被动地接受“去做什么”的指示。此外，通过掌握真实的信息，理解问题的实质，并亲身参与解决问题，员工的主人翁意识也会增强。相比于会后的传达和指示命令，通过事前疏通会议进行决策不会产生任何沟通成本。

爱发科经营的业务领域是装备制造，这是一个准入门槛高、非常讲究时效的行业。在这样的商业环境中，长时间开会的企业看起来似乎效率很低，实际上，这种会议是一个通过面对面交流推动实现真正对话的场，大家可以在会上就“此时、此地”进行沟通，实际上速度很快，效率也很高。

正如前文所述，为了激发自我革新，推动价值创造，有必要建立一个能够共享决策背景和本质的场，尽管这种场有时看起来毫无用处。可以说，使跨职级、跨部门的开放式交流成为可能的有形的和无形的场的存在，对于持续成长型企业来说是必不可少的。

过程评价

过程评价催生变化

企业实现持续成长的过程就是以愿景共享为起点，通过知识的创造力，激发执行力和变革力，从而实现持续高业绩的流程。这个流程需要高层管理者、中层管理人员和普通员工的行动一起支撑。对企业来说，即使在个人的微观层面，也必须对每个人的行动过程进行关注，并客观地做出评价，这对企业的持续成长来说是不可或缺的。

过程评价需要结合时代背景来进行，且与企业的战略方向和路线密切相关，包括在当前大背景下应该发挥怎样的领导力，采取怎样的行动，哪些协作是必要的，等等。但是，“此时、此地”每时每刻都在发生变化，在这种不确定因素的作用下，过程并没有正确答案。然而，通过实践探索什么是好的过程，本身就是一种变化。

为此，企业的高层管理者需要在平时密切关注员工的行动，以便进行过程评价。领导者的职责就是在日常工作中，对个人的PDCA过程提供支持，及时反馈问题，通过对话获得员工认同感，推动接下来的行动过程出现变化。整个组织需要通过这样的过程评价推动PDCA循环，从而引起更大的组织变化。

“程序公正”激发创新

如果企业可以确保正确地看待过程，那么员工就不会惧怕结果，处。可以说，使跨职级、跨部门的开放式交流成为可能的有形的和无形的场的存在，对于持续成长型企业来说是必不可少的。

过程评价

过程评价催生变化

企业实现持续成长的过程就是以愿景共享为起点，通过知识的创造力，激发执行力和变革力，从而实现持续高业绩的流程。这个流程需要高层管理者、中层管理人员和普通员工的行动一起支撑。对企业来说，即使在个人的微观层面，也必须对每个人的行动过程进行关注，并客观地做出评价，这对企业的持续成长来说是不可或缺的。

过程评价需要结合时代背景来进行，且与企业的战略方向和路线密切相关，包括在当前大背景下应该发挥怎样的领导力，采取怎样的行动，哪些协作是必要的，等等。但是，“此时、此地”每时每刻都在发生变化，在这种不确定因素的作用下，过程并没有正确答案。然而，通过实践探索什么是好的过程，本身就是一种变化。

为此，企业的高层管理者需要在平时密切关注员工的行动，以便进行过程评价。领导者的职责就是在日常工作中，对个人的PDCA过程提供支持，及时反馈问题，通过对话获得员工认同感，推动接下来的行动过程出现变化。整个组织需要通过这样的过程评价推动PDCA循环，从而引起更大的组织变化。

“程序公正”激发创新

如果企业可以确保正确地看待过程，那么员工就不会惧怕结果，