多样性并非可有可无——乔乐·艾默生访谈录

乔乐·艾默生是Paradigm的创始人兼CEO，Paradigm与创新型公司的领导者合作，提供关于多样性和包容性战略的咨询建议。乔乐写过大量关于多样性、包容性、无意识偏误的文字，作品发表于《华尔街日报》《纽约客》《财富》《快公司》和“商业内幕”网站等媒体。

创办Paradigm之前，乔乐是一名职场女性权利律师。她曾接受世达律师事务所资助，为平权倡导组织工作，其间代表遭受性别歧视和性骚扰的女性员工出庭。她还推动地方、州和联邦制定政策，以确保同工同酬和其他职场女性保护措施。乔乐毕业于斯坦福大学法学院。

乔乐·艾默生是多样性话题的中心人物，曾为Slack（斯莱克）和爱彼迎等高增长大型公司提供战略制定与思维养成咨询服务，主题是如何招募并留住多样化团队。凭借调研扎实、数据驱动的手段，她的公司展示了多元视野对公司的益处，同时为初创公司提供发掘多样化团队的培训服务。

我有幸与她探讨包容性文化为何能切实提高产品质量，以及扩张多样性并非可有可无——乔乐·艾默生访谈录

乔乐·艾默生是Paradigm的创始人兼CEO，Paradigm与创新型公司的领导者合作，提供关于多样性和包容性战略的咨询建议。乔乐写过大量关于多样性、包容性、无意识偏误的文字，作品发表于《华尔街日报》《纽约客》《财富》《快公司》和“商业内幕”网站等媒体。

创办Paradigm之前，乔乐是一名职场女性权利律师。她曾接受世达律师事务所资助，为平权倡导组织工作，其间代表遭受性别歧视和性骚扰的女性员工出庭。她还推动地方、州和联邦制定政策，以确保同工同酬和其他职场女性保护措施。乔乐毕业于斯坦福大学法学院。

乔乐·艾默生是多样性话题的中心人物，曾为Slack（斯莱克）和爱彼迎等高增长大型公司提供战略制定与思维养成咨询服务，主题是如何招募并留住多样化团队。凭借调研扎实、数据驱动的手段，她的公司展示了多元视野对公司的益处，同时为初创公司提供发掘多样化团队的培训服务。

我有幸与她探讨包容性文化为何能切实提高产品质量，以及扩张中的科技初创公司能够如何利用先行者的经验教训。

埃拉德·吉尔：我们先谈基本问题。多样性为何重要？公司如何能尽早着手考虑？

乔乐·艾默生：多样性有多方面的意义，而且每一家准备为其投入——投入时间、投入资源、投入精力——的公司都应该有明确的理由，这一点是很重要的。

第一个原因是，大量研究表明，多样化团队的分析能力与解决复杂问题的能力更强——基本上有利于创新的能力都会有所提高。也有研究表明，公司的多样性程度与财务成果存在正向关联。我一般会发现人们不太信服后者（因为很难确定谁是因，谁是果，有没有另外的因素），但有大量研究表明团队的多样性与解决难题的能力存在因果关系，人们对此是感兴趣的。

至于有困难问题要思考的小公司，它们的兴趣点是打造一个团队来帮助公司做到最好。而我们知道，当你将不同背景的人集合到一起——性别、族裔的研究都有，甚至有关于政治派别的研究，这一点有时会出乎人们的意料——当你将这些不同的视角聚合起来时，你就能打造出创新能力更强的团队。

接下来是多样性为何对某些公司有意义的第二个原因：如果你面向的客户/用户是多样化的，那么团队的多样化视角就能帮助你设计和开发出有针对性的产品或服务。

我特别喜欢的一个例子是，优兔在2012年推出了一款移动端产品，功能是让人们从手机上传视频。他们发现约有10%的上传视频是中的科技初创公司能够如何利用先行者的经验教训。

埃拉德·吉尔：我们先谈基本问题。多样性为何重要？公司如何能尽早着手考虑？

乔乐·艾默生：多样性有多方面的意义，而且每一家准备为其投入——投入时间、投入资源、投入精力——的公司都应该有明确的理由，这一点是很重要的。

第一个原因是，大量研究表明，多样化团队的分析能力与解决复杂问题的能力更强——基本上有利于创新的能力都会有所提高。也有研究表明，公司的多样性程度与财务成果存在正向关联。我一般会发现人们不太信服后者（因为很难确定谁是因，谁是果，有没有另外的因素），但有大量研究表明团队的多样性与解决难题的能力存在因果关系，人们对此是感兴趣的。

至于有困难问题要思考的小公司，它们的兴趣点是打造一个团队来帮助公司做到最好。而我们知道，当你将不同背景的人集合到一起——性别、族裔的研究都有，甚至有关于政治派别的研究，这一点有时会出乎人们的意料——当你将这些不同的视角聚合起来时，你就能打造出创新能力更强的团队。

接下来是多样性为何对某些公司有意义的第二个原因：如果你面向的客户/用户是多样化的，那么团队的多样化视角就能帮助你设计和开发出有针对性的产品或服务。

我特别喜欢的一个例子是，优兔在2012年推出了一款移动端产品，功能是让人们从手机上传视频。他们发现约有10%的上传视频是倒着的，最后他们发现这是因为左利手用户握持手机的方式不同。这款产品的产品或设计团队里没有左利手。我认为，产品设计团队的多样化视角会帮我们设计出适合更广泛用户的产品。

第三个原因是，人才池一般是很小的。公司普遍难以找到优秀人才。大家都明白，“是啊，找人不容易。如果我只依赖自己的人脉，也不考虑吸引不同背景的人，这就相当于从根子上限制了公司招人的能力”。我与两家确实重视这一点的公司合作过，它们努力要成为对最广泛的人群有最强大吸引力的公司，以此招募最优秀的人才。

第四个原因不容忽视——许多公司确实认为这是正确的事：将各种社群纳入技术开发与设计中，纳入打造产品的过程中，这些产品将会定义未来10年、20年、许多年后的世界面貌。他们认为，将群体从技术创造中排除出去是有问题的。

就与我共事过的公司来看，它们的主要动因就是以上四点。我认为它们都是好的理由。首先，你应该知道自己对哪一点产生了共鸣，以便根据你真正看重的东西来设计战略。

埃拉德：在你看来，公司发掘和招聘多样化员工的最大现实阻碍是什么？

乔乐：分成两块来看比较好——发掘和招聘。

在发掘方面，一大阻碍是人脉网络同质化，特别是种族和族裔以及教育背景这两条线。我们的关系网里大部分是与我们类似的人，而你在创立公司之初会相当依赖自己的关系网。要想获得多样化的好处，公司就要愿意投入一些时间走出自己的关系网。倒着的，最后他们发现这是因为左利手用户握持手机的方式不同。这款产品的产品或设计团队里没有左利手。我认为，产品设计团队的多样化视角会帮我们设计出适合更广泛用户的产品。

第三个原因是，人才池一般是很小的。公司普遍难以找到优秀人才。大家都明白，“是啊，找人不容易。如果我只依赖自己的人脉，也不考虑吸引不同背景的人，这就相当于从根子上限制了公司招人的能力”。我与两家确实重视这一点的公司合作过，它们努力要成为对最广泛的人群有最强大吸引力的公司，以此招募最优秀的人才。

第四个原因不容忽视——许多公司确实认为这是正确的事：将各种社群纳入技术开发与设计中，纳入打造产品的过程中，这些产品将会定义未来10年、20年、许多年后的世界面貌。他们认为，将群体从技术创造中排除出去是有问题的。

就与我共事过的公司来看，它们的主要动因就是以上四点。我认为它们都是好的理由。首先，你应该知道自己对哪一点产生了共鸣，以便根据你真正看重的东西来设计战略。

埃拉德：在你看来，公司发掘和招聘多样化员工的最大现实阻碍是什么？

乔乐：分成两块来看比较好——发掘和招聘。

在发掘方面，一大阻碍是人脉网络同质化，特别是种族和族裔以及教育背景这两条线。我们的关系网里大部分是与我们类似的人，而你在创立公司之初会相当依赖自己的关系网。要想获得多样化的好处，公司就要愿意投入一些时间走出自己的关系网。我承认，这样做要投入时间。因此，公司必须决定获取多样性的益处占有多高的优先级，还必须决定要多早做这件事，因为就在你等着何时开始招聘不同背景的人才时，引入第一名、第二名多样化员工的难度就会呈指数级增长。因为谁想要加入一家50个人都是一个样，只有自己不一样的公司呢？公司有5个、10个、15个人时就着手实施要容易得多。

发掘方面的第二个阻碍是无意识偏误，有意识的偏误或许也有，也就是关于哪种人适合哪个岗位的特定信念。在无意识偏误的作用下，大脑会自然而然地走上认知捷径，并进行模式匹配。于是，人们会回想自己见过哪些人承担过这个岗位，之后看人时就会戴上有色眼镜。

接下来是我所说的“天才文化”——我认为这确实是科技圈子里的一个不健康成分：信奉天生才华、内在能力、“天才”的神话、寻找“与生俱来”、摇滚巨星一类的词汇或特质。我们知道，一种是将能力、才华、智识视为固有的内在特质，一种是发展的眼光，将才华和能力视为可塑的，也就是人们可以锻炼提高的东西，前者导致我们凭借刻板印象指导决策的可能性要比后者大得多。以上就是我眼中在发掘方面的两大障碍。

在招聘方面，候选人走进房间后，早期阶段公司的聘用决策流程通常相当糟糕。这些流程往往是主观的、后设的，而且随着候选人的不同或面试官的不同而不同。我们知道，指导聘用决策的结构性越强，决策就越准确，无意识偏误等障碍偷偷潜入，影响结果的程度也就越小。我承认，这样做要投入时间。因此，公司必须决定获取多样性的益处占有多高的优先级，还必须决定要多早做这件事，因为就在你等着何时开始招聘不同背景的人才时，引入第一名、第二名多样化员工的难度就会呈指数级增长。因为谁想要加入一家50个人都是一个样，只有自己不一样的公司呢？公司有5个、10个、15个人时就着手实施要容易得多。

发掘方面的第二个阻碍是无意识偏误，有意识的偏误或许也有，也就是关于哪种人适合哪个岗位的特定信念。在无意识偏误的作用下，大脑会自然而然地走上认知捷径，并进行模式匹配。于是，人们会回想自己见过哪些人承担过这个岗位，之后看人时就会戴上有色眼镜。

接下来是我所说的“天才文化”——我认为这确实是科技圈子里的一个不健康成分：信奉天生才华、内在能力、“天才”的神话、寻找“与生俱来”、摇滚巨星一类的词汇或特质。我们知道，一种是将能力、才华、智识视为固有的内在特质，一种是发展的眼光，将才华和能力视为可塑的，也就是人们可以锻炼提高的东西，前者导致我们凭借刻板印象指导决策的可能性要比后者大得多。以上就是我眼中在发掘方面的两大障碍。

在招聘方面，候选人走进房间后，早期阶段公司的聘用决策流程通常相当糟糕。这些流程往往是主观的、后设的，而且随着候选人的不同或面试官的不同而不同。我们知道，指导聘用决策的结构性越强，决策就越准确，无意识偏误等障碍偷偷潜入，影响结果的程度也就越小。比方说，当公司根据“文化契合度”招聘时——甚至大公司也不例外，但20人、30人的公司尤其明显——我发现各家公司对“契合度”的定义是不一样的，制定的评估方法也不一样。有些人看的是，“谁是我愿意和他一起被困在机场12个小时的人？”这些评估人员能力，或者评估岗位契合度的办法真的很差劲。所以，我认为解决问题的关键就是流程结构化。要明确你想要的是什么，要用与岗位相关的工作样本，要实地考察人员的能力，然后设计出客观的结构化面试流程，以得出有相关意义的信息。

埃拉德：我们在Color真的动手定义了“文化契合度”，专门要将偏误排除——不只是从多样性的角度出发，还因为我们希望确保每个人对“文化契合度”都有真正协调的理解。要点是强调卓越、务实和各种我们要寻找的特质，尽管有时特别难领悟。

乔乐：好极了。我希望整个硅谷都少用“文化契合度”这个词。“契合度”几乎让我们先入为主地去想“与团队现有成员类似的人”，而不是我们考虑过的具体特质。

我其实希望公司更多地从价值观或工作风格的和谐度方面思考，也就是会按照我们公司的做事方式来做事的人。与我们合作过的公司也有叫它“文化补益度”的。“谁能带来我们最需要的东西？”，而不是“谁契合我们已有的东西？”。评估方式比叫法更重要，但语词确实是重要的，我们谈论这些事物的方式也会产生影响。

通常招到一两名关键员工就能带来实质性的重大影响。

——乔乐·艾默生比方说，当公司根据“文化契合度”招聘时——甚至大公司也不例外，但20人、30人的公司尤其明显——我发现各家公司对“契合度”的定义是不一样的，制定的评估方法也不一样。有些人看的是，“谁是我愿意和他一起被困在机场12个小时的人？”这些评估人员能力，或者评估岗位契合度的办法真的很差劲。所以，我认为解决问题的关键就是流程结构化。要明确你想要的是什么，要用与岗位相关的工作样本，要实地考察人员的能力，然后设计出客观的结构化面试流程，以得出有相关意义的信息。

埃拉德：我们在Color真的动手定义了“文化契合度”，专门要将偏误排除——不只是从多样性的角度出发，还因为我们希望确保每个人对“文化契合度”都有真正协调的理解。要点是强调卓越、务实和各种我们要寻找的特质，尽管有时特别难领悟。

乔乐：好极了。我希望整个硅谷都少用“文化契合度”这个词。“契合度”几乎让我们先入为主地去想“与团队现有成员类似的人”，而不是我们考虑过的具体特质。

我其实希望公司更多地从价值观或工作风格的和谐度方面思考，也就是会按照我们公司的做事方式来做事的人。与我们合作过的公司也有叫它“文化补益度”的。“谁能带来我们最需要的东西？”，而不是“谁契合我们已有的东西？”。评估方式比叫法更重要，但语词确实是重要的，我们谈论这些事物的方式也会产生影响。

通常招到一两名关键员工就能带来实质性的重大影响。

——乔乐·艾默生