凭自己管理团队和招聘流程。为了建设团队，你需要其他高管介入，把自己团队的人借调给你。同样重要的一点是设定预期——团队与公司的整体目标和优先级能达到多少契合度。最后，让其他高管认可填空者的贡献也是重要的。

第二件事——我知道我在Dropbox犯了错误，其他人在其他地方可能也见识过——是在寻找长期替换者/高管时，你需要关注当下，关注未来两年内的需要。否则，你追求的就是独角兽，也就是能够脚踏实地地建起一个团队，并在今后5年内管理100人的团队的人。可惜啊，独角兽是不存在的。

作为填空者，你需要说服CEO和其他高管，让他们相信在不同时点聘用经验有多有少、类型各有不同的人是可以的。这一点相当关键，因为身为填空者，你要发掘候选人，敲定面试名单，主持询问，说明你要引入的候选人类型。

埃拉德：就成功聘请到高管接手部门而言，你认为最失败的做法是什么？

鲁奇：在初创阶段，公司不会重视沟通、人员管理、营销一类的部门。于是，这些初期的非核心职能往往就会由创可贴或填空者来负责。作为填空者，如果你干得不错，公司就会觉得不必急于招聘永久高管或为团队打好基础。他们不会优先找人，愿意花费比通常更长的时间来寻找正确的人。

最失败的做法就是设定不当的预期。不只是让CEO，也让最后要来管事的高管产生了错误的期待。填空者之所以能视事，是因为他凭自己管理团队和招聘流程。为了建设团队，你需要其他高管介入，把自己团队的人借调给你。同样重要的一点是设定预期——团队与公司的整体目标和优先级能达到多少契合度。最后，让其他高管认可填空者的贡献也是重要的。

第二件事——我知道我在Dropbox犯了错误，其他人在其他地方可能也见识过——是在寻找长期替换者/高管时，你需要关注当下，关注未来两年内的需要。否则，你追求的就是独角兽，也就是能够脚踏实地地建起一个团队，并在今后5年内管理100人的团队的人。可惜啊，独角兽是不存在的。

作为填空者，你需要说服CEO和其他高管，让他们相信在不同时点聘用经验有多有少、类型各有不同的人是可以的。这一点相当关键，因为身为填空者，你要发掘候选人，敲定面试名单，主持询问，说明你要引入的候选人类型。

埃拉德：就成功聘请到高管接手部门而言，你认为最失败的做法是什么？

鲁奇：在初创阶段，公司不会重视沟通、人员管理、营销一类的部门。于是，这些初期的非核心职能往往就会由创可贴或填空者来负责。作为填空者，如果你干得不错，公司就会觉得不必急于招聘永久高管或为团队打好基础。他们不会优先找人，愿意花费比通常更长的时间来寻找正确的人。

最失败的做法就是设定不当的预期。不只是让CEO，也让最后要来管事的高管产生了错误的期待。填空者之所以能视事，是因为他在部门内建立了信任，而新主管的组织路线会有变化，也不明确。为避免双方形成预期错配，回答以下几个问题很重要：填空者的角色如何界定？职责范围是什么？需要有何种经验？要向CEO汇报工作吗？

埃拉德：按照你的观点，一个岗位没有高管负责的事实几乎确切地表明，它在一段时期内——不无合理地——或许并不是公司路线图上最重要的一环。你要努力做产品市场契合，做分销。接着，公司一下子做起来了，公司本身更多地成了一个产品。这时，你的部门不知道如何衡量自身的角色，或者即使知道，也不知道如何找到能胜任此角色的人选。所以，当好这座桥梁确实是有助益的。CEO如何发挥最大的助益？他们应该在填空者身上寻找哪些特质？他们能做哪两三件关键的事情来支持填空者的工作？

鲁奇：这个人需要在公司内深受尊重，而且要有口碑，要被早期员工和现任高管团队认可。没有信誉和信任，他就难以与职能各异的不同团队协作，在文化上被接纳，而不被排斥。

说到支持，我只见过填空者在一种情况下取得了成功：他本身是高管团队的一员，而且直接向CEO或COO汇报工作。这样一来，他就可以挑明资源有限，要求支持，强调取得的成绩，等等。他可以影响聘用决策，也能推动聘用决策。

当公司处于高速增长阶段时，你想要利用这股冲劲和增长力。在这个阶段，贴点创可贴是可以的。

——鲁奇·桑维在部门内建立了信任，而新主管的组织路线会有变化，也不明确。为避免双方形成预期错配，回答以下几个问题很重要：填空者的角色如何界定？职责范围是什么？需要有何种经验？要向CEO汇报工作吗？

埃拉德：按照你的观点，一个岗位没有高管负责的事实几乎确切地表明，它在一段时期内——不无合理地——或许并不是公司路线图上最重要的一环。你要努力做产品市场契合，做分销。接着，公司一下子做起来了，公司本身更多地成了一个产品。这时，你的部门不知道如何衡量自身的角色，或者即使知道，也不知道如何找到能胜任此角色的人选。所以，当好这座桥梁确实是有助益的。CEO如何发挥最大的助益？他们应该在填空者身上寻找哪些特质？他们能做哪两三件关键的事情来支持填空者的工作？

鲁奇：这个人需要在公司内深受尊重，而且要有口碑，要被早期员工和现任高管团队认可。没有信誉和信任，他就难以与职能各异的不同团队协作，在文化上被接纳，而不被排斥。

说到支持，我只见过填空者在一种情况下取得了成功：他本身是高管团队的一员，而且直接向CEO或COO汇报工作。这样一来，他就可以挑明资源有限，要求支持，强调取得的成绩，等等。他可以影响聘用决策，也能推动聘用决策。

当公司处于高速增长阶段时，你想要利用这股冲劲和增长力。在这个阶段，贴点创可贴是可以的。

——鲁奇·桑维埃拉德：所以说，我举几个例子，向CEO汇报，定期与CEO一对一交流，如此等等。

鲁奇：没错，或者向创始人汇报。

我还要补充一句，不要害怕让某个人扮演“狼”的角色。这是不可避免的。与其CEO自己干，不如委托别人干，因为这不是CEO最高效的时间用途。

埃拉德：你怎么知道自己何时不再需要这个角色了呢？或者说，你何时不应该再需要这个角色了呢？是高管达到一定规模吗？是公司达到一定规模吗？让一个人承担这种职责多久算太久呢？

鲁奇：如果有人扮演这个角色超过了两年或两年半，那就太久了。如果填空者做创可贴做得不错，那么将他换掉往往是困难的。这时就是次优状况了，因为你做的所有事都是局部最优，但并非全局最优。

埃拉德：你说两年或两年半，是因为你到那时应该已经建好一个覆盖所有方面的职能高管团队了吗？你提出这个时间框架是出于什么？

鲁奇：到了两年或两年半的时候，全覆盖的职能高管团队应该已经建起来了。你需要建设这些职能部门来支持商品开发、业务、招聘和公司规模化。

埃拉德：那么在你见过的各家公司里，创可贴经常负责的职能是什么？

鲁奇：招聘、人力资源、沟通、营销。有时有客户支持，偶尔有产品。产品副总裁真的好难招，因为它通常是由CEO亲自充任的。埃拉德：所以说，我举几个例子，向CEO汇报，定期与CEO一对一交流，如此等等。

鲁奇：没错，或者向创始人汇报。

我还要补充一句，不要害怕让某个人扮演“狼”的角色。这是不可避免的。与其CEO自己干，不如委托别人干，因为这不是CEO最高效的时间用途。

埃拉德：你怎么知道自己何时不再需要这个角色了呢？或者说，你何时不应该再需要这个角色了呢？是高管达到一定规模吗？是公司达到一定规模吗？让一个人承担这种职责多久算太久呢？

鲁奇：如果有人扮演这个角色超过了两年或两年半，那就太久了。如果填空者做创可贴做得不错，那么将他换掉往往是困难的。这时就是次优状况了，因为你做的所有事都是局部最优，但并非全局最优。

埃拉德：你说两年或两年半，是因为你到那时应该已经建好一个覆盖所有方面的职能高管团队了吗？你提出这个时间框架是出于什么？

鲁奇：到了两年或两年半的时候，全覆盖的职能高管团队应该已经建起来了。你需要建设这些职能部门来支持商品开发、业务、招聘和公司规模化。

埃拉德：那么在你见过的各家公司里，创可贴经常负责的职能是什么？

鲁奇：招聘、人力资源、沟通、营销。有时有客户支持，偶尔有产品。产品副总裁真的好难招，因为它通常是由CEO亲自充任的。所以，找到合适的人通常要用比较长的时间。

埃拉德：接下来，随着公司开拓海外或其他业务，你认为高管是不是应该在自己的部门里聘一个能胜任新任务的人？或者你认为只要在顶层布置就好？

鲁奇：我认为只要在顶层布置就好。开设海外办事处的主要原因是打开销路。逐渐地，为了提高成本效益，你就要组建客户支持和其他职能部门。为了扩大运营能力，我认为你需要另外一批资源。

埃拉德：你认为每家公司都需要这个角色吗？或者说其实是看高管团队的经验？

鲁奇：我认为每一家达到——我讨厌用这些词——每一家达到指数级增长的公司都需要。迅速扩大的公司看起来好像万事顺遂，其实内部是混乱的，因为它增长得太快了。混乱状态下是不好做计划的，所以我才认为每家公司都需要这个角色。

埃拉德：你说到点子上了，许多人都不明白这一点。随着公司真正开始迅速扩大，外人看起来都觉得公司肯定是一帆风顺的，因为它增长得那么快。但内部通常是混乱的，或者是有一点条理的混乱。那么在这个时刻，员工、中层管理者、独立贡献者、总监应该如何看待自己的角色？既然有这么多变化，这么多动荡，他们应该何去何从？

鲁奇：当公司开始迅速扩张时，我观察到以下几点：

第一，所有人的工作负担都增加了2~5倍。每个人都忙着堵漏洞，做杂七杂八的事情。所以，找到合适的人通常要用比较长的时间。

埃拉德：接下来，随着公司开拓海外或其他业务，你认为高管是不是应该在自己的部门里聘一个能胜任新任务的人？或者你认为只要在顶层布置就好？

鲁奇：我认为只要在顶层布置就好。开设海外办事处的主要原因是打开销路。逐渐地，为了提高成本效益，你就要组建客户支持和其他职能部门。为了扩大运营能力，我认为你需要另外一批资源。

埃拉德：你认为每家公司都需要这个角色吗？或者说其实是看高管团队的经验？

鲁奇：我认为每一家达到——我讨厌用这些词——每一家达到指数级增长的公司都需要。迅速扩大的公司看起来好像万事顺遂，其实内部是混乱的，因为它增长得太快了。混乱状态下是不好做计划的，所以我才认为每家公司都需要这个角色。

埃拉德：你说到点子上了，许多人都不明白这一点。随着公司真正开始迅速扩大，外人看起来都觉得公司肯定是一帆风顺的，因为它增长得那么快。但内部通常是混乱的，或者是有一点条理的混乱。那么在这个时刻，员工、中层管理者、独立贡献者、总监应该如何看待自己的角色？既然有这么多变化，这么多动荡，他们应该何去何从？

鲁奇：当公司开始迅速扩张时，我观察到以下几点：

第一，所有人的工作负担都增加了2~5倍。每个人都忙着堵漏洞，做杂七杂八的事情。第二，你开始快速招人。你以为这样就能解决问题，但你的负担反而加重了。因为你要应对的人更多了，而不是更少了。你在上马你根本做不来的事情。

第三，随着拥入的新人填充了部门，让部门达到了某种均衡，你的角色和职责突然就变窄了。我认为，这个时期对那些在指数级增长时期接管部门的早期员工来说是尤其难接受的。

能适应的人——能适应自身的角色变得更狭隘、更聚焦，而且能忠实地转变角色——就是随着公司成长的人。

埃拉德：换句话说，公司取得了成功，但其他早期员工更可能有怨言，因为他们没能很好地适应？

鲁奇：没错。他们没有按照公司需要的方式发展。

埃拉德：我在这类公司给员工的一条建议是，别太紧张。因为如果你的公司每隔六个月就扩大一倍的话，那么到那时，公司就大不一样了。所以，如果现在和你平级的人突然成了你的上司，那么再过一年，你也可能突然成为他上司的上司。只要你脚踏实地，把工作做好，事情往往会好起来的。因为公司增长得很快，你作为早期员工一般会有不错的待遇。

鲁奇：我完全同意。公司每隔六个月就会更壮大，完全是另一番景象。不管你正在部署什么制度和流程，你都必须做好改变的心理准备。而且，还没等你琢磨出完美流程，你就必须推倒重来了。

埃拉德：有没有一些简单、具体，人们应该采用却常常没有采用的第二，你开始快速招人。你以为这样就能解决问题，但你的负担反而加重了。因为你要应对的人更多了，而不是更少了。你在上马你根本做不来的事情。

第三，随着拥入的新人填充了部门，让部门达到了某种均衡，你的角色和职责突然就变窄了。我认为，这个时期对那些在指数级增长时期接管部门的早期员工来说是尤其难接受的。

能适应的人——能适应自身的角色变得更狭隘、更聚焦，而且能忠实地转变角色——就是随着公司成长的人。

埃拉德：换句话说，公司取得了成功，但其他早期员工更可能有怨言，因为他们没能很好地适应？

鲁奇：没错。他们没有按照公司需要的方式发展。

埃拉德：我在这类公司给员工的一条建议是，别太紧张。因为如果你的公司每隔六个月就扩大一倍的话，那么到那时，公司就大不一样了。所以，如果现在和你平级的人突然成了你的上司，那么再过一年，你也可能突然成为他上司的上司。只要你脚踏实地，把工作做好，事情往往会好起来的。因为公司增长得很快，你作为早期员工一般会有不错的待遇。

鲁奇：我完全同意。公司每隔六个月就会更壮大，完全是另一番景象。不管你正在部署什么制度和流程，你都必须做好改变的心理准备。而且，还没等你琢磨出完美流程，你就必须推倒重来了。

埃拉德：有没有一些简单、具体，人们应该采用却常常没有采用的