上司：“没办法，再做一份新企划吧。”

下属：“……”（还是算了，反正也通不过）

这样的措辞，会令下属丧失积极性。在这种情况下，下属的愤怒不会指向部长，而是会指向身为课长的我。可能有人觉得，否决企划的人明明是部长啊，但不管怎么说，课长终归难辞其咎。

的确，作为课长，就算再怎么打包票，最后还是得由上头拍板决定。只要自己不是社长，就可能存在意见不合的情况，未必所有意见都能通过。

“因为上头是这么说的。”

“部长说不行。”

“部长说不符合公司方针。”

——身为课长，可能想说这样的话。然而，这些说法只是逃避责任罢了。

下属想听的并不是“上头如何如何，方针怎样怎样”，而是“你怎么看？你觉得哪部分欠妥？”不然下属是不会接受的，还会觉得上司的存在毫无意义。

你需要在中间充当翻译，不是直接转达“因为上头说不行”，而是要说明“哪部分欠妥”，然后可以说今后一起考虑如何应对。上司：“没办法，再做一份新企划吧。”

下属：“……”（还是算了，反正也通不过）

这样的措辞，会令下属丧失积极性。在这种情况下，下属的愤怒不会指向部长，而是会指向身为课长的我。可能有人觉得，否决企划的人明明是部长啊，但不管怎么说，课长终归难辞其咎。

的确，作为课长，就算再怎么打包票，最后还是得由上头拍板决定。只要自己不是社长，就可能存在意见不合的情况，未必所有意见都能通过。

“因为上头是这么说的。”

“部长说不行。”

“部长说不符合公司方针。”

——身为课长，可能想说这样的话。然而，这些说法只是逃避责任罢了。

下属想听的并不是“上头如何如何，方针怎样怎样”，而是“你怎么看？你觉得哪部分欠妥？”不然下属是不会接受的，还会觉得上司的存在毫无意义。

你需要在中间充当翻译，不是直接转达“因为上头说不行”，而是要说明“哪部分欠妥”，然后可以说今后一起考虑如何应对。这样一来，下属就能接受，还会考虑下次如何改进，不会丧失积极性。

因此，上司应该像下面这样展开谈话：

上司：“ 辛苦了，有时间吗？”

下属：“ 您有什么事？”

上司：“ 你之前提交的那份年末宣传活动的方案，没能通过审议。”

下属：“……”（是因为哪里没做好吗）

上司：“ 据说是因为对象商品太多，过于耗费预算。”（→表明事实）

下属：“……”（是这样吗）

上司：“ 可能确实太多了些，抱歉我没发现。”（→以上司的身份指出欠妥的部分）

下属：“ 是这样啊。”

上司：“ 我觉得，可以把十项归纳成三项，这样广告费也能减少一些。”（→以上司的身份指明方向）

下属：“ 确实如此。”这样一来，下属就能接受，还会考虑下次如何改进，不会丧失积极性。

因此，上司应该像下面这样展开谈话：

上司：“ 辛苦了，有时间吗？”

下属：“ 您有什么事？”

上司：“ 你之前提交的那份年末宣传活动的方案，没能通过审议。”

下属：“……”（是因为哪里没做好吗）

上司：“ 据说是因为对象商品太多，过于耗费预算。”（→表明事实）

下属：“……”（是这样吗）

上司：“ 可能确实太多了些，抱歉我没发现。”（→以上司的身份指出欠妥的部分）

下属：“ 是这样啊。”

上司：“ 我觉得，可以把十项归纳成三项，这样广告费也能减少一些。”（→以上司的身份指明方向）

下属：“ 确实如此。”上司：“ 这周三或周四下午，咱们一起想想吧。”（→指出事后对策）

下属：“ 那就请从周三下午三点开始吧。在那之前，我也会仔细想想的。”（重新变得干劲十足）

2.对因失误而沮丧的下属袒露自己的失败案例

上周，我有个叫青木的下属，因为小数点弄错了一位，计划未能按预定执行，交易临时终止了。对方是个大客户，在整个公司里都能排进前三，所以犯错的青木非常沮丧。

整个公司的人都知道了这件事，青木总担心有人在背后议论自己。

直到这周一，青木仍然没能从沮丧中走出来。在这种情况下，有的上司可能会加倍责备青木，但那样做并不好。

当下属陷入沮丧的时候，上司怎能穷追猛打雪上加霜呢？那样做上司：“ 这周三或周四下午，咱们一起想想吧。”（→指出事后对策）

下属：“ 那就请从周三下午三点开始吧。在那之前，我也会仔细想想的。”（重新变得干劲十足）

2.对因失误而沮丧的下属袒露自己的失败案例

上周，我有个叫青木的下属，因为小数点弄错了一位，计划未能按预定执行，交易临时终止了。对方是个大客户，在整个公司里都能排进前三，所以犯错的青木非常沮丧。

整个公司的人都知道了这件事，青木总担心有人在背后议论自己。

直到这周一，青木仍然没能从沮丧中走出来。在这种情况下，有的上司可能会加倍责备青木，但那样做并不好。

当下属陷入沮丧的时候，上司怎能穷追猛打雪上加霜呢？那样做毫无意义，只会让下属变得更加沮丧。当然，犯错的下属应该承担责任，但一味斥责只会让下属感到疲惫，搞不好还会出现心理问题，甚至可能辞职。

另外，这样做还可能导致下属对失误隐瞒不报。所谓失误，并非故意为之，也很难完全避免。一味追究已经发生的失误，并不能解决问题。倒不如把下属的沮丧视为反省，而上司最应该做的，就是把下属从沮丧中解救出来。为此，上司需要注意以下三点：

讲述自己的失败经历

针对“失败的下属”，上司不妨讲讲自己过去类似的失败经历，这样能让下属产生共鸣。

没在下属心里留下过失败印象的上司，无论讲什么都没多少说服力，而坦言失败经历的上司所说的话，就能让下属产生共鸣。

“人无完人，有失误才能进步。”——这样说也能让下属心有戚戚。

讲讲未来的目标

心理学家威廉·格拉瑟博士有句名言——“别人和过去无法改变，但自己和未来可以改变。”正如这句话所说，过去是无法改变的，所以已经犯下的失误也是无可挽回的。

下属已经做出了反省，在这种情况下，上司应该说“也许很难过，毫无意义，只会让下属变得更加沮丧。当然，犯错的下属应该承担责任，但一味斥责只会让下属感到疲惫，搞不好还会出现心理问题，甚至可能辞职。

另外，这样做还可能导致下属对失误隐瞒不报。所谓失误，并非故意为之，也很难完全避免。一味追究已经发生的失误，并不能解决问题。倒不如把下属的沮丧视为反省，而上司最应该做的，就是把下属从沮丧中解救出来。为此，上司需要注意以下三点：

讲述自己的失败经历

针对“失败的下属”，上司不妨讲讲自己过去类似的失败经历，这样能让下属产生共鸣。

没在下属心里留下过失败印象的上司，无论讲什么都没多少说服力，而坦言失败经历的上司所说的话，就能让下属产生共鸣。

“人无完人，有失误才能进步。”——这样说也能让下属心有戚戚。

讲讲未来的目标

心理学家威廉·格拉瑟博士有句名言——“别人和过去无法改变，但自己和未来可以改变。”正如这句话所说，过去是无法改变的，所以已经犯下的失误也是无可挽回的。

下属已经做出了反省，在这种情况下，上司应该说“也许很难过，但只要跨越过去，就能获得前所未有的自信”，把话题引向未来。一味否定过去的事，并不能解决问题。

对下属表示安慰，一起思考改善对策

针对犯下严重失误的下属，上司需要对其难过的心情表示理解和安慰，这样能让下属的情绪得到缓解，然后只要一起思考改善对策就可以了。而且，当下属表现出一定的改善和变化时，上司还应该有意识地予以夸奖。

上司：“ 上周很辛苦吧？周末好好休息了吗？”（→安慰下属）

青木：“ 没，因为那次失败是我的责任。真的很对不起……”

上司：“ 我刚进公司第二年的时候，也犯过很严重的失误。客户大发雷霆，各方面都向我追究责任，很辛苦呢。”（→自我表露）

青木：“ 课长您也经历过那样的事？”（惊讶）

上司：“ 是啊。当时我和你一样难过，拼命同各方面交涉，才让他们接受了新的修正提案。对方就是现在的B公司。”

青木：“ B公司？那不是现在全公司最重要的大客户吗……”

上司：“ 没错。那次失败给我上了一堂好课。从那以后，我做事就慎重多了……人无完人，有失误才能进步。”

青木：“ 是。”但只要跨越过去，就能获得前所未有的自信”，把话题引向未来。一味否定过去的事，并不能解决问题。

对下属表示安慰，一起思考改善对策

针对犯下严重失误的下属，上司需要对其难过的心情表示理解和安慰，这样能让下属的情绪得到缓解，然后只要一起思考改善对策就可以了。而且，当下属表现出一定的改善和变化时，上司还应该有意识地予以夸奖。

上司：“ 上周很辛苦吧？周末好好休息了吗？”（→安慰下属）

青木：“ 没，因为那次失败是我的责任。真的很对不起……”

上司：“ 我刚进公司第二年的时候，也犯过很严重的失误。客户大发雷霆，各方面都向我追究责任，很辛苦呢。”（→自我表露）

青木：“ 课长您也经历过那样的事？”（惊讶）

上司：“ 是啊。当时我和你一样难过，拼命同各方面交涉，才让他们接受了新的修正提案。对方就是现在的B公司。”

青木：“ B公司？那不是现在全公司最重要的大客户吗……”

上司：“ 没错。那次失败给我上了一堂好课。从那以后，我做事就慎重多了……人无完人，有失误才能进步。”

青木：“ 是。”