大耳：一种深度聆听、全面感知对方语意和心理的“耳”的状态。

守护：教练式的支持和保护。

最后，课程在《股权之歌》的歌声中结束——

……

啊，股权，啊，股权——

我用你点装生命的航船！

在歌声中，在道别时，许多学员眼含泪花……大耳：一种深度聆听、全面感知对方语意和心理的“耳”的状态。

守护：教练式的支持和保护。

最后，课程在《股权之歌》的歌声中结束——

……

啊，股权，啊，股权——

我用你点装生命的航船！

在歌声中，在道别时，许多学员眼含泪花……第六章

优术

合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。

——老子

将者，智、信、仁、勇、严也。

——孙子

故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。

——孙子

股权智慧实战班结束，王小板收获满满，但是意犹未尽。

在进入实战班之前，王小板跟大易老师的几次会面，解决了他三个重大问题：是什么——角色定位问题；做什么——事业定位问题；为什么做——生命动力问题。第六章

优术

合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。

——老子

将者，智、信、仁、勇、严也。

——孙子

故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。

——孙子

股权智慧实战班结束，王小板收获满满，但是意犹未尽。

在进入实战班之前，王小板跟大易老师的几次会面，解决了他三个重大问题：是什么——角色定位问题；做什么——事业定位问题；为什么做——生命动力问题。股权激励实战班，从企业顶层设计的角度，解决了“怎么做”的问题。接下来，还需要从实际运作层面解决“怎么做”的问题，核心是如何通过有效的管理提升绩效。

王小板早已经下定决心，要请大易老师担任长期顾问，协助和指导他解决经营过程中的疑难问题。但是，王小板亲眼看到，在实战班课程期间，有几个学员表示想请大易老师做顾问，大易婉拒了，这让王小板很担心。

实战班结束后，王小板争取到一次单独跟大易老师共进晚餐的机会。席间，王小板向大易老师详细汇报了他听课的感悟和收获，重点是他重新组建公司、构建共创共享的股权激励机制的初步想法。对王小板求真务实的态度，大易老师表示赞赏。

随后，王小板有些忐忑地提出，希望聘请大易老师作为公司组织发展战略顾问。没想到大易老师欣然应允，这让王小板欣喜万分。

在大易的参与下，王小板新公司的组建很快完成。

接下来，王小板最急于要解决的是公司基础管理问题。

在公司管理方面，王小板有一定经验，过去还听过一些课程。他和公司人力资源经理一道，拟订了一套管理体系。但是，他知道自己的知识经验远远不够，尤其不一定能适应“增幅同步”共创共享机制下的管理需要。因此，他向大易老师求助。

大易以公司顾问的身份参与到公司管理机制的构建中来。根据公司实际情况，大易教授了一些理念，纠正了一些错误，改进了一些方股权激励实战班，从企业顶层设计的角度，解决了“怎么做”的问题。接下来，还需要从实际运作层面解决“怎么做”的问题，核心是如何通过有效的管理提升绩效。

王小板早已经下定决心，要请大易老师担任长期顾问，协助和指导他解决经营过程中的疑难问题。但是，王小板亲眼看到，在实战班课程期间，有几个学员表示想请大易老师做顾问，大易婉拒了，这让王小板很担心。

实战班结束后，王小板争取到一次单独跟大易老师共进晚餐的机会。席间，王小板向大易老师详细汇报了他听课的感悟和收获，重点是他重新组建公司、构建共创共享的股权激励机制的初步想法。对王小板求真务实的态度，大易老师表示赞赏。

随后，王小板有些忐忑地提出，希望聘请大易老师作为公司组织发展战略顾问。没想到大易老师欣然应允，这让王小板欣喜万分。

在大易的参与下，王小板新公司的组建很快完成。

接下来，王小板最急于要解决的是公司基础管理问题。

在公司管理方面，王小板有一定经验，过去还听过一些课程。他和公司人力资源经理一道，拟订了一套管理体系。但是，他知道自己的知识经验远远不够，尤其不一定能适应“增幅同步”共创共享机制下的管理需要。因此，他向大易老师求助。

大易以公司顾问的身份参与到公司管理机制的构建中来。根据公司实际情况，大易教授了一些理念，纠正了一些错误，改进了一些方法。

在大易的指导下，王小板公司构建起了一套简单实用的管理体系。这套管理体系，对王小板后面的成功，起到了至关重要的作用。

第17课组织、绩效和薪酬

主要问题

1.如何让企业组织更加高效？

2.如何让薪酬产生强大的激励作用？

3.如何构建“不考而考”的绩效管理体系？

主要观点

1.关于组织

（1）组织设计，要考虑两个重要因素，一个是管理层级，一个是管理幅度。

（2）层级过多，管理链条拉长；层级太少，过于扁平化，又会导致部门太多。两种情况都会增加管理成本。

（3）部门职能或者岗位职责，不能重叠，也不能空白。否则会法。

在大易的指导下，王小板公司构建起了一套简单实用的管理体系。这套管理体系，对王小板后面的成功，起到了至关重要的作用。

第17课组织、绩效和薪酬

主要问题

1.如何让企业组织更加高效？

2.如何让薪酬产生强大的激励作用？

3.如何构建“不考而考”的绩效管理体系？

主要观点

1.关于组织

（1）组织设计，要考虑两个重要因素，一个是管理层级，一个是管理幅度。

（2）层级过多，管理链条拉长；层级太少，过于扁平化，又会导致部门太多。两种情况都会增加管理成本。

（3）部门职能或者岗位职责，不能重叠，也不能空白。否则会出现“克什米尔效应”，谁都不管，谁都想管，都会出问题。

（4）成长型企业组织设计，要立足于企业实际，并适当超前。一般来说，你需要一张三五年不过时的机构图和岗位图。

（5）成长型企业的职能分工，应相对清晰，但不能死板。要在职能相对清晰的前提下，提倡灵活性。如果老是有人说，这不是我的事，这不归我管，事情做不好。

2.关于薪酬

（1）多数企业的“绩效工资”，并不能真正反映绩效；看起来是活的，其实是死的；要么考评成本巨大，要么流于形式。

（2）薪酬激励，要遵循一致性原则和即时性原则。

（3）要让工资动起来。如果工资太死，干好干坏差不多，怎么涨不知道，薪酬就丧失了应有的激励作用。

（4）奖金要向一线倾斜，向高层倾斜。

（5）无功就是过的岗位，奖金占比较大；无过就是功的岗位，固定工资占比较大。

3.关于绩效

（1）绩效管理不等于绩效考评，绩效考评是绩效管理的一种手段。绩效考评是企业管理中不得已的产物。出现“克什米尔效应”，谁都不管，谁都想管，都会出问题。

（4）成长型企业组织设计，要立足于企业实际，并适当超前。一般来说，你需要一张三五年不过时的机构图和岗位图。

（5）成长型企业的职能分工，应相对清晰，但不能死板。要在职能相对清晰的前提下，提倡灵活性。如果老是有人说，这不是我的事，这不归我管，事情做不好。

2.关于薪酬

（1）多数企业的“绩效工资”，并不能真正反映绩效；看起来是活的，其实是死的；要么考评成本巨大，要么流于形式。

（2）薪酬激励，要遵循一致性原则和即时性原则。

（3）要让工资动起来。如果工资太死，干好干坏差不多，怎么涨不知道，薪酬就丧失了应有的激励作用。

（4）奖金要向一线倾斜，向高层倾斜。

（5）无功就是过的岗位，奖金占比较大；无过就是功的岗位，固定工资占比较大。

3.关于绩效

（1）绩效管理不等于绩效考评，绩效考评是绩效管理的一种手段。绩效考评是企业管理中不得已的产物。