业的高人才密度而入职。

再如2020年火爆的贝壳找房（以下简称贝壳）。它在2020年8月上市，市值超过700亿美元。自从贝壳上市之后，很多创业者都说，自己要做某某行业的贝壳。

那么，像贝壳这样的企业究竟需要什么样的人才呢？

1.自以为弱

贝壳的用人哲学是不要“能干”的经纪人。因为，凡是“能干”的经纪人都自认为“能干”，而自认为“能干”的人往往都是比较自私的、不太与人合作的经纪人。相反，只有自认为比较弱、需要别人来帮助的人，才会懂得帮助别人。

2.自立、感恩

经纪人首先要对自己负责。不要觉得别人帮你是应该的，别把自己当新人看。每个人都有自己的工作，帮你是额外的付出。只有知道这一点，你才会懂得感恩。只有你感恩了，那个人才能得到真正的激励。贝壳创始人左晖认为，解决尊重经纪人这一问题的办法就是给予尊严。

3.做到再说

尽量说能做到或已经做到的事情，不要说想做的事情。否则组织就会产生一种错觉，认为你已经在做了。

4.直言有讳业的高人才密度而入职。

再如2020年火爆的贝壳找房（以下简称贝壳）。它在2020年8月上市，市值超过700亿美元。自从贝壳上市之后，很多创业者都说，自己要做某某行业的贝壳。

那么，像贝壳这样的企业究竟需要什么样的人才呢？

1.自以为弱

贝壳的用人哲学是不要“能干”的经纪人。因为，凡是“能干”的经纪人都自认为“能干”，而自认为“能干”的人往往都是比较自私的、不太与人合作的经纪人。相反，只有自认为比较弱、需要别人来帮助的人，才会懂得帮助别人。

2.自立、感恩

经纪人首先要对自己负责。不要觉得别人帮你是应该的，别把自己当新人看。每个人都有自己的工作，帮你是额外的付出。只有知道这一点，你才会懂得感恩。只有你感恩了，那个人才能得到真正的激励。贝壳创始人左晖认为，解决尊重经纪人这一问题的办法就是给予尊严。

3.做到再说

尽量说能做到或已经做到的事情，不要说想做的事情。否则组织就会产生一种错觉，认为你已经在做了。

4.直言有讳贝壳有一个叫作“直言有讳”的沟通原则。有时候，业务员之间的沟通很直接，在这种情况下，就要注意沟通中的忌讳。

5.关注自身（而非竞争对手）

企业要想赢得市场，要么是让自己变强，要么是让对手变弱。很多企业更关注竞争对手，更容易采用让竞争对手变弱的办法，因为这样做比较容易。但这对企业来说是很不好的方式。

6.承认先进

真正强大的团队往往能做到这三件事：承认先进、学习先进和赶超先进。如果一个团队永远说别人不行，这个团队也不可能行。

7.管理“野心”

我觉得“有野心”或“想成功”没有错，但需要好好把控或管理这种状态。不能不在意别人的感受，不能那么自我。你需要先照顾到别人的感受，再实现个人抱负。

8.坚韧扛事

商业竞争是非常残酷的，要想赢得市场，具有坚韧的特性很重要。判断一个人的韧性是否足够强或者他能否扛事，并不难。例如，一个人每天早上听见闹钟响铃之后马上起床，而另一个人还要再躺一会儿，那个马上起床的人会更坚韧一些。

9.抽象能力

真正具备抽象能力的团队非常少，仅仅是形成抽象能力这一关，贝壳有一个叫作“直言有讳”的沟通原则。有时候，业务员之间的沟通很直接，在这种情况下，就要注意沟通中的忌讳。

5.关注自身（而非竞争对手）

企业要想赢得市场，要么是让自己变强，要么是让对手变弱。很多企业更关注竞争对手，更容易采用让竞争对手变弱的办法，因为这样做比较容易。但这对企业来说是很不好的方式。

6.承认先进

真正强大的团队往往能做到这三件事：承认先进、学习先进和赶超先进。如果一个团队永远说别人不行，这个团队也不可能行。

7.管理“野心”

我觉得“有野心”或“想成功”没有错，但需要好好把控或管理这种状态。不能不在意别人的感受，不能那么自我。你需要先照顾到别人的感受，再实现个人抱负。

8.坚韧扛事

商业竞争是非常残酷的，要想赢得市场，具有坚韧的特性很重要。判断一个人的韧性是否足够强或者他能否扛事，并不难。例如，一个人每天早上听见闹钟响铃之后马上起床，而另一个人还要再躺一会儿，那个马上起床的人会更坚韧一些。

9.抽象能力

真正具备抽象能力的团队非常少，仅仅是形成抽象能力这一关，就会筛掉绝大多数人。因为自己做好一件事并不难，难的是把这件事情说清楚，并能高度抽象地提炼、总结出来。

10.格局较大

如果一个人能超越或突破自己的位置来看问题，就说明这个人的格局比较大。例如，某家公司能站在行业的角度看问题；某个行业能站在国家的角度看问题；某个国家能站在全球的角度看问题。

第六节 为什么要进行人才盘点

公司员工众多，管理者怎样才能快速了解员工的情况，精准识别有潜力的人才呢？方法就是进行人才盘点。那么，人才盘点主要“盘点”哪些内容呢？归纳起来有以下四点。

1.盘点组织的现状

（1）组织架构。

（2）岗位需求，即现在需要多少人，需要哪些岗位。

（3）人员编制。

（4）劳动生产力，即人均劳动产出。

（5）组织氛围，即员工满意度、敬业度等。

2.盘点组织的业绩状况就会筛掉绝大多数人。因为自己做好一件事并不难，难的是把这件事情说清楚，并能高度抽象地提炼、总结出来。

10.格局较大

如果一个人能超越或突破自己的位置来看问题，就说明这个人的格局比较大。例如，某家公司能站在行业的角度看问题；某个行业能站在国家的角度看问题；某个国家能站在全球的角度看问题。

第六节 为什么要进行人才盘点

公司员工众多，管理者怎样才能快速了解员工的情况，精准识别有潜力的人才呢？方法就是进行人才盘点。那么，人才盘点主要“盘点”哪些内容呢？归纳起来有以下四点。

1.盘点组织的现状

（1）组织架构。

（2）岗位需求，即现在需要多少人，需要哪些岗位。

（3）人员编制。

（4）劳动生产力，即人均劳动产出。

（5）组织氛围，即员工满意度、敬业度等。

2.盘点组织的业绩状况（1）绝对业绩量。例如，销售经理一年完成多少业绩，这是一个绝对数。

（2）相对业绩状况。只有业绩量还不够，因为不同的地区业绩水平不同，所以除了看绝对业绩量之外，还要看相对业绩状况，如目标的完成率、和年初制订的计划相比完成了多少。

（3）业绩的增长率。有的公司，以及有的分公司、子公司，它原来的业绩基数比较差，衡量业绩增长率就可以看出它的业绩增长了多少。

（4）业绩排名。通过盘点组织的业绩状况，管理者可以了解不同的部门、不同的分公司和子公司、不同的地区整体业绩的情况。

在实际工作中，管理者不一定全部运用这几个指标，也可以从中选一两个或两三个指标，按照不同的权重进行计算，再综合每个地区的业绩完成情况，就可以了解其业绩状况到底处于什么水平。同时，管理者还可以和同行业的企业进行对标，如同行业企业的人均劳动产出是150万元，而某家企业只有120万元，这就说明两者之间存在差距，这家企业需要通过管理来弥补这个差距。

3. 盘点人才的能力水平

（1）人才的能力结构。

（2）人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度。

（3）人员的成长性，即他们的能力提升速度怎样。（1）绝对业绩量。例如，销售经理一年完成多少业绩，这是一个绝对数。

（2）相对业绩状况。只有业绩量还不够，因为不同的地区业绩水平不同，所以除了看绝对业绩量之外，还要看相对业绩状况，如目标的完成率、和年初制订的计划相比完成了多少。

（3）业绩的增长率。有的公司，以及有的分公司、子公司，它原来的业绩基数比较差，衡量业绩增长率就可以看出它的业绩增长了多少。

（4）业绩排名。通过盘点组织的业绩状况，管理者可以了解不同的部门、不同的分公司和子公司、不同的地区整体业绩的情况。

在实际工作中，管理者不一定全部运用这几个指标，也可以从中选一两个或两三个指标，按照不同的权重进行计算，再综合每个地区的业绩完成情况，就可以了解其业绩状况到底处于什么水平。同时，管理者还可以和同行业的企业进行对标，如同行业企业的人均劳动产出是150万元，而某家企业只有120万元，这就说明两者之间存在差距，这家企业需要通过管理来弥补这个差距。

3. 盘点人才的能力水平

（1）人才的能力结构。

（2）人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度。

（3）人员的成长性，即他们的能力提升速度怎样。（4）人员的稳定性，如哪些人是比较忠诚的，哪些人是马上要离职的，等等。

4.盘点未来的发展方向

发展方向包括个人、团队和组织的发展方向。重点在于以下三个方面：

（1）关键岗位的继任计划，即管理者要为中高层管理人员包括专业技术岗位核心人才建立继任计划；

（2）高潜人才的培养计划，即管理者要怎样培养高潜人才，怎么安排培训，怎么安排轮岗；

（3）人员的调整计划，即哪些人是要调换岗位的，哪些人是要晋升的，哪些人是要淘汰的，还需要引进哪些人，等等。

许多人力资源从业者以为“人才盘点”是人力资源部的业务之一。这是错误的观点。人才盘点往往是企业在面临重大决策时，对整体资源进行评估的重要一环，如企业面临扩厂、迁厂、投入新产品、退出市场、裁员等。当然，也有企业将人才盘点与人才规划当作持续性工作，随时配合企业经营目标的建立及修改，每年或每季度编制一次人才规划报告。（4）人员的稳定性，如哪些人是比较忠诚的，哪些人是马上要离职的，等等。

4.盘点未来的发展方向

发展方向包括个人、团队和组织的发展方向。重点在于以下三个方面：

（1）关键岗位的继任计划，即管理者要为中高层管理人员包括专业技术岗位核心人才建立继任计划；

（2）高潜人才的培养计划，即管理者要怎样培养高潜人才，怎么安排培训，怎么安排轮岗；

（3）人员的调整计划，即哪些人是要调换岗位的，哪些人是要晋升的，哪些人是要淘汰的，还需要引进哪些人，等等。

许多人力资源从业者以为“人才盘点”是人力资源部的业务之一。这是错误的观点。人才盘点往往是企业在面临重大决策时，对整体资源进行评估的重要一环，如企业面临扩厂、迁厂、投入新产品、退出市场、裁员等。当然，也有企业将人才盘点与人才规划当作持续性工作，随时配合企业经营目标的建立及修改，每年或每季度编制一次人才规划报告。