重要，另一方面通过“交叉销售”和“向上销售”将客户价值做深也是非常重要的布局，比如电商对客户的深度价值挖掘很多是通过数据的智能推荐来实现的。如Bookig（缤客）网站，通过使用侧边栏，显示与当前正在查看的住处具有类似属性的住处，引导顾客向上消费；在亚马逊购买书籍时，书籍下方会展示“经常一起购买的商品”和“浏览此商品的顾客也同时浏览”的书籍，以推荐其他类似书目，提升客户单次购买价格；英国Asos线上时装零售商在顾客浏览一件商品的实物图时，会将模特身上的其他衣物及饰品推荐给顾客，激发顾客的购买欲，实现交叉销售；在苹果官网购买手机时，网站会提醒消费者还可以购买各种配件如耳机、手机保护壳和无线充电支架等；Microsoft Store也会显示“经常一起购买”的产品达到同样的效果。同时企业还会通过加入适当风险因素来卖出更多搭配产品，提升整体利润，如在购买苹果手机的时候，商品页面还会显示“添加AppleCare+服务计划”，消费者如果加付1000元的AppleCare+服务费用，可以获得长达2年的技术支持，以及硬件维修和意外损坏保修服务。

公式的第三项是关系杠杆，其核心是利用客户的关系杠杆，使客户主动拥护推荐，发动更多的人进行购买。这一点在中国市场上尤为明显，滴滴、拼多多、美团都是利用关系杠杆实现裂变的先锋。以拼多多为例，拼多多利用了微信社交软件相对分散、更加具有场景化的功能，以流量做切入，以用户为原点，以好友分享与传播为基础，以拼团超级优惠为价值点，使每个用户都成了它的可以裂变的营销渠道，都成了它的流量分发中心与信任背书平台，每个用户都是团购的发起者，也可以成为团购信息的接收者。与此同时，基于社交关系的重要，另一方面通过“交叉销售”和“向上销售”将客户价值做深也是非常重要的布局，比如电商对客户的深度价值挖掘很多是通过数据的智能推荐来实现的。如Bookig（缤客）网站，通过使用侧边栏，显示与当前正在查看的住处具有类似属性的住处，引导顾客向上消费；在亚马逊购买书籍时，书籍下方会展示“经常一起购买的商品”和“浏览此商品的顾客也同时浏览”的书籍，以推荐其他类似书目，提升客户单次购买价格；英国Asos线上时装零售商在顾客浏览一件商品的实物图时，会将模特身上的其他衣物及饰品推荐给顾客，激发顾客的购买欲，实现交叉销售；在苹果官网购买手机时，网站会提醒消费者还可以购买各种配件如耳机、手机保护壳和无线充电支架等；Microsoft Store也会显示“经常一起购买”的产品达到同样的效果。同时企业还会通过加入适当风险因素来卖出更多搭配产品，提升整体利润，如在购买苹果手机的时候，商品页面还会显示“添加AppleCare+服务计划”，消费者如果加付1000元的AppleCare+服务费用，可以获得长达2年的技术支持，以及硬件维修和意外损坏保修服务。

公式的第三项是关系杠杆，其核心是利用客户的关系杠杆，使客户主动拥护推荐，发动更多的人进行购买。这一点在中国市场上尤为明显，滴滴、拼多多、美团都是利用关系杠杆实现裂变的先锋。以拼多多为例，拼多多利用了微信社交软件相对分散、更加具有场景化的功能，以流量做切入，以用户为原点，以好友分享与传播为基础，以拼团超级优惠为价值点，使每个用户都成了它的可以裂变的营销渠道，都成了它的流量分发中心与信任背书平台，每个用户都是团购的发起者，也可以成为团购信息的接收者。与此同时，基于社交关系的信用认可也减少了用户对电子商务平台的不信任。在购买了低价格的产品后，用户增强了对拼多多平台的信任，并成为下次开团的发起者。就这样，拼多多吸引了更多用户，形成指数级扩散的裂变效应，获得爆炸式增长。

PayPal初创时最大的挑战就是获取新用户。创始人最开始尝试过投放广告，但是价格太贵；也尝试过找大银行进行商务合作，但是实施起来非常困难；最后PayPal推出了现金奖励措施。用户只需注册、确认他们的电子邮件地址并添加信用卡，就可以获取20美元的奖励，如果他们再推荐他人注册PayPal，可以再获20美元的奖励，这个时期PayPal的用户量达到了7%~10%的日增长率。在第一年里，PayPal花费了数千万美元的注册和转介奖金，并在2000年3月之前获得了100万用户，到2000年夏季获得了500万用户。这样的奖励机制使其获得了第一批种子用户，而他们又因为便捷安全的使用体验转化为PayPal的忠诚用户。随着用户数量的增加，奖金逐渐降到了10美元、5美元，当整个PayPal的用户网络变得越来越大，最终网络本身就已经拥有了足够的吸引力价值时，吸引新用户不再额外需要提供任何奖励了。

公式的第四项是变现模式，变现模式直接决定了企业盈利点的来源和多寡。原有的客户价值只是线性计算该客户终身在购买企业的各项产品和服务时的综合贡献，但是客户资产却可以进行其他维度的变现，“变现模式”就是这些多盈利点变现的“上帝之手”。2018年9月18日，京东金融更名为“京东数科”，对外宣称“数字科技更能体现公司的定位”。京东从电商开始，依据电商所积累的交易数据和客户信用认可也减少了用户对电子商务平台的不信任。在购买了低价格的产品后，用户增强了对拼多多平台的信任，并成为下次开团的发起者。就这样，拼多多吸引了更多用户，形成指数级扩散的裂变效应，获得爆炸式增长。

PayPal初创时最大的挑战就是获取新用户。创始人最开始尝试过投放广告，但是价格太贵；也尝试过找大银行进行商务合作，但是实施起来非常困难；最后PayPal推出了现金奖励措施。用户只需注册、确认他们的电子邮件地址并添加信用卡，就可以获取20美元的奖励，如果他们再推荐他人注册PayPal，可以再获20美元的奖励，这个时期PayPal的用户量达到了7%~10%的日增长率。在第一年里，PayPal花费了数千万美元的注册和转介奖金，并在2000年3月之前获得了100万用户，到2000年夏季获得了500万用户。这样的奖励机制使其获得了第一批种子用户，而他们又因为便捷安全的使用体验转化为PayPal的忠诚用户。随着用户数量的增加，奖金逐渐降到了10美元、5美元，当整个PayPal的用户网络变得越来越大，最终网络本身就已经拥有了足够的吸引力价值时，吸引新用户不再额外需要提供任何奖励了。

公式的第四项是变现模式，变现模式直接决定了企业盈利点的来源和多寡。原有的客户价值只是线性计算该客户终身在购买企业的各项产品和服务时的综合贡献，但是客户资产却可以进行其他维度的变现，“变现模式”就是这些多盈利点变现的“上帝之手”。2018年9月18日，京东金融更名为“京东数科”，对外宣称“数字科技更能体现公司的定位”。京东从电商开始，依据电商所积累的交易数据和客户数据进入金融领域，在改变变现模式后，又基于金融业务累积的大数据转化为平台，不再持有金融产品，而是由进驻的金融机构直接去做资产、资金以及用户运营，京东数科提供科技输出，将业务形态由B2C变为B2B2C。京东数科前CEO陈生强对此表示：“早在2015年，京东金融就开始深刻思考将金融与科技进行分离，分离之后京东金融仍是最重要、最核心的板块，未来京东数科的其他业务将会在金融核心的基础上不断拓展。京东数科目前的业务与金融业务是环环相扣的，有了产业的需求，才有了金融。因为有了金融，反过来又可以促进产业的发展，这就是网络效应。”京东数科的转型，就是一个以原有客户群为基础，不断迭代衍生的过程，2020年公司估值达到2000亿元。

虽然客户资产的计算方式大同小异，但不同企业在客户资产上布局的落点是不一样的。有一次我去伊利的婴幼儿奶粉事业部调研，伊利的高管见到我说的第一句话就是：“我们和其他快消品不一样，市场打法肯定不一样。”我立即反馈说：“没错，你们这个市场属于‘高客户流动市场’，如果学习某些高频快消品那样投广告，可能盈利都盖不过广告费。”

什么是高客户流动市场？就是这个市场的客户不管是否满意，他们都会流失。这有可能是因为产品使用频率低，比如婚纱、房地产经纪；另外可能是因为产品耐用性强，比如冰箱或电视机；还有就是与目标市场受众年龄段有关，比如婴儿纸尿布、养老社区等，即过了这个年龄时点，客户就会流失。而伊利婴儿奶粉就是由于目标市场的年龄段，呈现出“高客户流动市场”的特质。数据进入金融领域，在改变变现模式后，又基于金融业务累积的大数据转化为平台，不再持有金融产品，而是由进驻的金融机构直接去做资产、资金以及用户运营，京东数科提供科技输出，将业务形态由B2C变为B2B2C。京东数科前CEO陈生强对此表示：“早在2015年，京东金融就开始深刻思考将金融与科技进行分离，分离之后京东金融仍是最重要、最核心的板块，未来京东数科的其他业务将会在金融核心的基础上不断拓展。京东数科目前的业务与金融业务是环环相扣的，有了产业的需求，才有了金融。因为有了金融，反过来又可以促进产业的发展，这就是网络效应。”京东数科的转型，就是一个以原有客户群为基础，不断迭代衍生的过程，2020年公司估值达到2000亿元。

虽然客户资产的计算方式大同小异，但不同企业在客户资产上布局的落点是不一样的。有一次我去伊利的婴幼儿奶粉事业部调研，伊利的高管见到我说的第一句话就是：“我们和其他快消品不一样，市场打法肯定不一样。”我立即反馈说：“没错，你们这个市场属于‘高客户流动市场’，如果学习某些高频快消品那样投广告，可能盈利都盖不过广告费。”

什么是高客户流动市场？就是这个市场的客户不管是否满意，他们都会流失。这有可能是因为产品使用频率低，比如婚纱、房地产经纪；另外可能是因为产品耐用性强，比如冰箱或电视机；还有就是与目标市场受众年龄段有关，比如婴儿纸尿布、养老社区等，即过了这个年龄时点，客户就会流失。而伊利婴儿奶粉就是由于目标市场的年龄段，呈现出“高客户流动市场”的特质。高流动率的市场，客户常变常新，总会有新的消费者进来，原有的消费者也会退出。这种业务的增长要不断构建新的客户群，并降低市场流动率，所以我当时建议伊利应该实施典型的如下策略。

第一，提供一条迁移路径。比如说嘉宝公司，是做婴儿食品的——这也是一个典型的高流动率市场，不断有新生儿进来，原有的幼儿退出。但是嘉宝公司在美国市场保持了65%的份额，原因是它通过市场细分，把婴儿奶粉分为新生儿阶段、支撑坐起阶段、爬行阶段、站立行走阶段、学龄前阶段，使得客户生命周期能够延长，在每个环节进行有效对接。提供迁移路径的目的是巩固客户资产中的客户数量，使客户黏性时间变长，亦可提升客户资产中的单个客户终身价值。

第二，提供旧有客户带新客户的连带型“裂变”。比如在法国的电信市场，电信运营商Orage公司单独针对中国留学生用户，设计了原有客户离网回国时对新客户推荐办理业务的奖励机制。这种奖励对双方都能产生利益，这样就实现了客户池的稳固性更替，这里运用的即是客户资产中的关系杠杆要素。

第三，建立社群，进行交叉销售，增加新的变现模式。你会发现任何高流动行业的原有客户肯定要比现有客户多，但是他们的客户资产可以进行横向开发。比如像高端南极游的客户群，可以与高尔夫球场、高端度假酒店合作，扩张其新的盈利点。

本章我们在业务结构的基础上，引出客户结构，并将其定义为“企业在客户层面能够持续推动公司业务增长的要素组合”。客户结构包括三个维度——客户需求、客户组合以及客户资产。这三者本高流动率的市场，客户常变常新，总会有新的消费者进来，原有的消费者也会退出。这种业务的增长要不断构建新的客户群，并降低市场流动率，所以我当时建议伊利应该实施典型的如下策略。

第一，提供一条迁移路径。比如说嘉宝公司，是做婴儿食品的——这也是一个典型的高流动率市场，不断有新生儿进来，原有的幼儿退出。但是嘉宝公司在美国市场保持了65%的份额，原因是它通过市场细分，把婴儿奶粉分为新生儿阶段、支撑坐起阶段、爬行阶段、站立行走阶段、学龄前阶段，使得客户生命周期能够延长，在每个环节进行有效对接。提供迁移路径的目的是巩固客户资产中的客户数量，使客户黏性时间变长，亦可提升客户资产中的单个客户终身价值。

第二，提供旧有客户带新客户的连带型“裂变”。比如在法国的电信市场，电信运营商Orage公司单独针对中国留学生用户，设计了原有客户离网回国时对新客户推荐办理业务的奖励机制。这种奖励对双方都能产生利益，这样就实现了客户池的稳固性更替，这里运用的即是客户资产中的关系杠杆要素。

第三，建立社群，进行交叉销售，增加新的变现模式。你会发现任何高流动行业的原有客户肯定要比现有客户多，但是他们的客户资产可以进行横向开发。比如像高端南极游的客户群，可以与高尔夫球场、高端度假酒店合作，扩张其新的盈利点。

本章我们在业务结构的基础上，引出客户结构，并将其定义为“企业在客户层面能够持续推动公司业务增长的要素组合”。客户结构包括三个维度——客户需求、客户组合以及客户资产。这三者本质上揭示出客户维度增长的关键：客户为什么购买，客户群如何叠加，客户资产如何利用。正如著名硅谷投资人、《从0到1》作者彼得·蒂尔所言：“衡量一个企业是否具备天荒地老的价值，就在于看它手上究竟有多少客户资产、客户多寡以及客户与企业深度绑定的关系。”增长必有客户作为坚实的支撑，业务规划才不是“鬼话”。

本章最后，我想起菲利普·科特勒给我讲过的一个故事。有一次他去见吉列公司的CEO，问吉列是如何定义其业务的。很多人可能会说吉列做的是剃须刀，但是我们要注意到，它的增长业务何止剃须刀这一项呢？吉列还进入了电池、口香糖甚至护理产品等领域。那么，这种业务增长是否缺乏逻辑？吉列公司CEO说：“吉列的市场业务定位是高度清晰的，就是做超市结账柜台一平方米货架空间的生意。”这类业务从消费者行为上讲有高度统一性——快速消费品、场景提示性购买，并且利润极高。基于这个市场定位，吉列的增长方式就非常独特：看看货架上还有哪些品类可以进入，观察哪些品类符合上述消费者的购买需求，怎样布局以使在收银台终端的客户更容易购买，在这个市场定位下进行收银台一平方米货架空间的占领。吉列的模式是在一个细分需求上满足客户，并按照客户需求去扩大提供产品的区间，去形成自身的单客经济模式，在单个客户的价值上纵深增长，这就是基于客户结构的增长。

本章小结

·缺失客户的支撑，增长的业务设计就会从规划变成“鬼话”，无法落地，这是大多数公司进行战略规划时所碰到的窘境。质上揭示出客户维度增长的关键：客户为什么购买，客户群如何叠加，客户资产如何利用。正如著名硅谷投资人、《从0到1》作者彼得·蒂尔所言：“衡量一个企业是否具备天荒地老的价值，就在于看它手上究竟有多少客户资产、客户多寡以及客户与企业深度绑定的关系。”增长必有客户作为坚实的支撑，业务规划才不是“鬼话”。

本章最后，我想起菲利普·科特勒给我讲过的一个故事。有一次他去见吉列公司的CEO，问吉列是如何定义其业务的。很多人可能会说吉列做的是剃须刀，但是我们要注意到，它的增长业务何止剃须刀这一项呢？吉列还进入了电池、口香糖甚至护理产品等领域。那么，这种业务增长是否缺乏逻辑？吉列公司CEO说：“吉列的市场业务定位是高度清晰的，就是做超市结账柜台一平方米货架空间的生意。”这类业务从消费者行为上讲有高度统一性——快速消费品、场景提示性购买，并且利润极高。基于这个市场定位，吉列的增长方式就非常独特：看看货架上还有哪些品类可以进入，观察哪些品类符合上述消费者的购买需求，怎样布局以使在收银台终端的客户更容易购买，在这个市场定位下进行收银台一平方米货架空间的占领。吉列的模式是在一个细分需求上满足客户，并按照客户需求去扩大提供产品的区间，去形成自身的单客经济模式，在单个客户的价值上纵深增长，这就是基于客户结构的增长。

本章小结

·缺失客户的支撑，增长的业务设计就会从规划变成“鬼话”，无法落地，这是大多数公司进行战略规划时所碰到的窘境。