能我还会指出就我们这样规模的公司来说，这个增长率是相当惊人的。这就是某种图表友好型本垒打，是我们这些首席执行官们津津乐道，拿来自己夸奖自己的东西。

不过，我真诚地认为，能对Salesforce的成功给出最佳解释的，是信任战胜了固执和自我，是透明度击败了对尴尬的恐惧，或者甚至是对数百万美元潜在营收损失的恐惧。

你公司所打造出的好产品，就像一棵魁梧的橡树，可以给培育它的每个人提供一片令人惬意舒心的绿荫，庇护他们好多年。像信任这样的价值观也许没法变出颇具戏剧性的营收图表，也可能永远无法长成最高的树。他们更像是你埋在地里的橡子，希望它们能长出一片树苗。这些年如果我学到了点什么，那就是如果你浇灌它们，这些树苗最终会长大成林。在地球上，没有哪一棵树能比一片森林更坚不可摧。能我还会指出就我们这样规模的公司来说，这个增长率是相当惊人的。这就是某种图表友好型本垒打，是我们这些首席执行官们津津乐道，拿来自己夸奖自己的东西。

不过，我真诚地认为，能对Salesforce的成功给出最佳解释的，是信任战胜了固执和自我，是透明度击败了对尴尬的恐惧，或者甚至是对数百万美元潜在营收损失的恐惧。

你公司所打造出的好产品，就像一棵魁梧的橡树，可以给培育它的每个人提供一片令人惬意舒心的绿荫，庇护他们好多年。像信任这样的价值观也许没法变出颇具戏剧性的营收图表，也可能永远无法长成最高的树。他们更像是你埋在地里的橡子，希望它们能长出一片树苗。这些年如果我学到了点什么，那就是如果你浇灌它们，这些树苗最终会长大成林。在地球上，没有哪一棵树能比一片森林更坚不可摧。4.客户成功：通过科技带来变革

当我知道我在美林证券的私人财务顾问打电话过来，并且他说这个电话“紧急”时，我猜测应该不外乎两个原因，而且都不是好事。要么股市暴跌，要么我的投资失利。

实际上，他带来的消息比这两个都更糟，是跟Salesforce有关的。

通话后我发现，我的财务顾问打电话来不是因为我的投资问题，而是想提醒我，我的公司正濒临失去美林证券这个客户的危机。在2013年，美林证券可不是Salesforce的一个普通用户，它是我们当时唯一的一家规模最大的用户。这可完全不是什么好消息。

6年前，当美林证券决定为其22 000名客户顾问安装Salesforce的软件时，它成为第一家跟我们签约的真正意义上的大型企业。在当时，我曾宣布说这是一大成功之举，并且明确预示了Salesforce蓄势待发要迎接增长。我曾说如果这家领先的金融服务公司都信任我们在云端管理他们高度安全、技术复杂的系统与交易，那就没有什么我们做不到的了。

可如今我们显然遇到麻烦了。我的顾问刚刚参加完一场全公司大会，在会上，美林的首席运营官约翰·霍嘉第告诉数千名财务顾问说该公司将会把Salesforce一脚踢出大门，此语赢来了满堂掌声。“这里没人喜欢你们的产品，”我的财务顾问解释道，其实他没必要解释，4.客户成功：通过科技带来变革

当我知道我在美林证券的私人财务顾问打电话过来，并且他说这个电话“紧急”时，我猜测应该不外乎两个原因，而且都不是好事。要么股市暴跌，要么我的投资失利。

实际上，他带来的消息比这两个都更糟，是跟Salesforce有关的。

通话后我发现，我的财务顾问打电话来不是因为我的投资问题，而是想提醒我，我的公司正濒临失去美林证券这个客户的危机。在2013年，美林证券可不是Salesforce的一个普通用户，它是我们当时唯一的一家规模最大的用户。这可完全不是什么好消息。

6年前，当美林证券决定为其22 000名客户顾问安装Salesforce的软件时，它成为第一家跟我们签约的真正意义上的大型企业。在当时，我曾宣布说这是一大成功之举，并且明确预示了Salesforce蓄势待发要迎接增长。我曾说如果这家领先的金融服务公司都信任我们在云端管理他们高度安全、技术复杂的系统与交易，那就没有什么我们做不到的了。

可如今我们显然遇到麻烦了。我的顾问刚刚参加完一场全公司大会，在会上，美林的首席运营官约翰·霍嘉第告诉数千名财务顾问说该公司将会把Salesforce一脚踢出大门，此语赢来了满堂掌声。“这里没人喜欢你们的产品，”我的财务顾问解释道，其实他没必要解释，“你必须尽快参与进来，解决这个问题。”

更糟糕的是，（回想起来）2013年的“美林哗变”并不是那些我们无法控制的外部因素导致的结果。并不存在我们的一个竞争对手来和我们抢这家公司，美林也没有打算削减IT方面的预算。发生这件事的原因简单而残酷：他们不喜欢我们的软件。

问题出在这里：美林的财务顾问们对速度和功能性的重视程度高于一切。他们觉得Salesforce的软件速度太慢了，而且我们为他们打造的使用界面不够直观，也不易于使用。一些简单任务必须经过太多小步骤才能完成，浪费了他们工作日里非常宝贵的时间。比如说，哪怕像从他们的通讯录里获取联系信息这样的操作，也需要点击3次，每次还要经历6秒钟等待时间。我对他们的不满之处了解越多，听起来情况就越糟。我也对美林对我们板起面孔，几乎马上就要把我们扫地出门这个情形，不再感到有多惊讶了。

那天对我来说，就是黑暗的一天。失去美林这样的用户，本身是一个灾难了，可是由此引发的涟漪效应会是破坏性的。美林的拒绝使用，就等于发出一个声明，说Salesforce还不能满足大型机构的需求，这会激起其他重要用户也表达他们的不满，同时重新考虑跟我们的业务关系。除此之外，让我生气的是我们居然没有在这些问题发展到“五级警报大火”之前发现它们。最重要的是，我觉得我们没有能够履行我们的核心价值观之一：客户成功。

在Salesforce，我们的信条就是，没有什么比向我们的客户提供帮助他们走向成功的工具和服务更重要的了。客户成功，意味着我们“你必须尽快参与进来，解决这个问题。”

更糟糕的是，（回想起来）2013年的“美林哗变”并不是那些我们无法控制的外部因素导致的结果。并不存在我们的一个竞争对手来和我们抢这家公司，美林也没有打算削减IT方面的预算。发生这件事的原因简单而残酷：他们不喜欢我们的软件。

问题出在这里：美林的财务顾问们对速度和功能性的重视程度高于一切。他们觉得Salesforce的软件速度太慢了，而且我们为他们打造的使用界面不够直观，也不易于使用。一些简单任务必须经过太多小步骤才能完成，浪费了他们工作日里非常宝贵的时间。比如说，哪怕像从他们的通讯录里获取联系信息这样的操作，也需要点击3次，每次还要经历6秒钟等待时间。我对他们的不满之处了解越多，听起来情况就越糟。我也对美林对我们板起面孔，几乎马上就要把我们扫地出门这个情形，不再感到有多惊讶了。

那天对我来说，就是黑暗的一天。失去美林这样的用户，本身是一个灾难了，可是由此引发的涟漪效应会是破坏性的。美林的拒绝使用，就等于发出一个声明，说Salesforce还不能满足大型机构的需求，这会激起其他重要用户也表达他们的不满，同时重新考虑跟我们的业务关系。除此之外，让我生气的是我们居然没有在这些问题发展到“五级警报大火”之前发现它们。最重要的是，我觉得我们没有能够履行我们的核心价值观之一：客户成功。

在Salesforce，我们的信条就是，没有什么比向我们的客户提供帮助他们走向成功的工具和服务更重要的了。客户成功，意味着我们的客户可以提升营收或者净利润，有时也意味着可以更好地触及他们的客户，与客户建立联结。大多数情况下，对我们的客户来说，成功是指把纷繁复杂的流程和操作进行简单化处理——好让他们把更多的时间和注意力用到其他地方。虽然听起来有点做作，可是我们的客户成功的程度，就是我们在Salesforce评估自己成功程度的方式。毕竟，如果我们的客户没有和我们一起成长，我们也没法成长。

可是这当口我们已经在悬崖边缘了。我们没能在美林这个客户身上坚持履行这条价值观，所以我们离坠入万丈深渊只有一根头发丝的距离了。

那个会结束后不久，美林的首席信息官马克·亚历山大就通知我们说我们被置于“遏止”的状态，就是说在解决这些易用性的问题之前，我们将不得参与该银行的任何新业务。他说的“银行”，不仅仅是指美林证券，也包括其母公司美国银行，世界上规模最大的金融机构之一。我们跟美国银行已经开展了一些业务合作了，并且在努力争取更多机会。失去这个客户可能会永远关闭我们进入美国银行的大门。

我很清楚我的顾问说得没错；我必须参与进来，采取行动来处理这一危机——而且得迅速。在把我脑子里其他事务，包括我的办公桌面都清理一空之后，我打出的第一个电话，就是给西蒙·穆卡西，一个时年41岁，出生于伦敦的Salesforce高管，是我们2009年就聘用了，来处理一些最为复杂的客户工程项目的。他是一名前英国军官，为世界经济论坛工作过，其间曾打造出“创新热图”，其设计独特，以至于史密森尼博物馆提出要收藏该图。的客户可以提升营收或者净利润，有时也意味着可以更好地触及他们的客户，与客户建立联结。大多数情况下，对我们的客户来说，成功是指把纷繁复杂的流程和操作进行简单化处理——好让他们把更多的时间和注意力用到其他地方。虽然听起来有点做作，可是我们的客户成功的程度，就是我们在Salesforce评估自己成功程度的方式。毕竟，如果我们的客户没有和我们一起成长，我们也没法成长。

可是这当口我们已经在悬崖边缘了。我们没能在美林这个客户身上坚持履行这条价值观，所以我们离坠入万丈深渊只有一根头发丝的距离了。

那个会结束后不久，美林的首席信息官马克·亚历山大就通知我们说我们被置于“遏止”的状态，就是说在解决这些易用性的问题之前，我们将不得参与该银行的任何新业务。他说的“银行”，不仅仅是指美林证券，也包括其母公司美国银行，世界上规模最大的金融机构之一。我们跟美国银行已经开展了一些业务合作了，并且在努力争取更多机会。失去这个客户可能会永远关闭我们进入美国银行的大门。

我很清楚我的顾问说得没错；我必须参与进来，采取行动来处理这一危机——而且得迅速。在把我脑子里其他事务，包括我的办公桌面都清理一空之后，我打出的第一个电话，就是给西蒙·穆卡西，一个时年41岁，出生于伦敦的Salesforce高管，是我们2009年就聘用了，来处理一些最为复杂的客户工程项目的。他是一名前英国军官，为世界经济论坛工作过，其间曾打造出“创新热图”，其设计独特，以至于史密森尼博物馆提出要收藏该图。因此再没有人比西蒙更合适来主导“康复”计划，把我们跟美林的关系拉回正轨。他跟我一起与约翰·希尔，也就是美林财富管理的负责人，在圣何塞共进了晚餐，我向希尔保证我们会解决这些问题——而且西蒙可以获得任何达到这个目的所必需的资源。

时间紧，任务又急，西蒙开始全国到处跑，把美林的各区域办公室跑了个遍。他跟几十位顾问进行了会谈，希望他们能多谈谈这套软件的哪些特性和功能令他们（和他们的同事）最为讨厌，以及他们希望我们就这些地方做出哪些具体的改进。

这段旅程开始了几个星期后，发生了一件有趣的事情。西蒙发现他那种访谈方式并没有带来多少有意义的、可以就此展开行动的反馈。如果换成是别人坐他的位子，可能就此会觉得松了口气，因为大部分顾问抱怨的问题，都是一些对软件进行细微的、相对简单的修复就可以解决了的。不过让西蒙想不通的是，就算把这些不满加在一起，也不能解释为什么顾问们的怨气会这么大。

看起来西蒙碰到了不解之谜。

●◆●

20世纪80年代，当我刚开始供职于甲骨文公司做销售时，跟客户一起坐下来，讨论一下我们的产品表现如何，甚至参与进去和客户一起解决问题，这种观念很少见。那时甲骨文和其他快速增长的公司坚守一条简单的策略，就是：“看见一只熊，就射杀一只熊。”换言之，要是你去跟客户见面，你的唯一目标就是拿着一纸签好的合同走因此再没有人比西蒙更合适来主导“康复”计划，把我们跟美林的关系拉回正轨。他跟我一起与约翰·希尔，也就是美林财富管理的负责人，在圣何塞共进了晚餐，我向希尔保证我们会解决这些问题——而且西蒙可以获得任何达到这个目的所必需的资源。

时间紧，任务又急，西蒙开始全国到处跑，把美林的各区域办公室跑了个遍。他跟几十位顾问进行了会谈，希望他们能多谈谈这套软件的哪些特性和功能令他们（和他们的同事）最为讨厌，以及他们希望我们就这些地方做出哪些具体的改进。

这段旅程开始了几个星期后，发生了一件有趣的事情。西蒙发现他那种访谈方式并没有带来多少有意义的、可以就此展开行动的反馈。如果换成是别人坐他的位子，可能就此会觉得松了口气，因为大部分顾问抱怨的问题，都是一些对软件进行细微的、相对简单的修复就可以解决了的。不过让西蒙想不通的是，就算把这些不满加在一起，也不能解释为什么顾问们的怨气会这么大。

看起来西蒙碰到了不解之谜。

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20世纪80年代，当我刚开始供职于甲骨文公司做销售时，跟客户一起坐下来，讨论一下我们的产品表现如何，甚至参与进去和客户一起解决问题，这种观念很少见。那时甲骨文和其他快速增长的公司坚守一条简单的策略，就是：“看见一只熊，就射杀一只熊。”换言之，要是你去跟客户见面，你的唯一目标就是拿着一纸签好的合同走