个无与伦比的讽刺！不知该为腰缠万贯的老板对于知识的偏执认知喊个“赞”，还是该为满腹诗书却被扫地出门的自己叹句“哀”。

可甭管怎么说，恶劣影响已经造成了。人生第一次职场经历的挫折，极大地挫伤了我的锐气，打击了我的自信心。自那之后，我成了一个“吃嘛嘛不香，玩嘛嘛不成”的人，对自己的能力和潜力产生严重的怀疑。

克服这一心理障碍，整整用掉我十三年的时间。一直到从日本留学归来，我才彻底完成这一疗伤过程，重新恢复了二十岁时的“书生意气”。但是，不知不觉中一个意想不到的变化在我身上发生了。不知从何时开始，我自己也染上了“恨人蠢综合征”，而且重点在于，我的病情也相当严重。

我发现，职场中的自己变成一个“眼里不揉沙子”的主儿，下属干什么事情自己都看不顺眼，总是迫不及待地出手、抢夺他们的做事权。事情办漂亮了，功劳是自己的；事情搞砸了，过失是下属的。

尤为要命的是，这是一个不自觉的过程，对于自己思维与行为方式中存在的严重问题，自己浑然不知；或者更准确地说，即便自己能够认知到，也会以“为下属好，为公司好”等俗不可耐的借口为自己开脱，在潜意识里正当化、甚至美化自己的行为，久而久之，自己都会对这些虚伪的借口信以为真，甚至被其感动到一塌糊涂。

真正让我猛醒的，是下属员工和老板的反应。个无与伦比的讽刺！不知该为腰缠万贯的老板对于知识的偏执认知喊个“赞”，还是该为满腹诗书却被扫地出门的自己叹句“哀”。

可甭管怎么说，恶劣影响已经造成了。人生第一次职场经历的挫折，极大地挫伤了我的锐气，打击了我的自信心。自那之后，我成了一个“吃嘛嘛不香，玩嘛嘛不成”的人，对自己的能力和潜力产生严重的怀疑。

克服这一心理障碍，整整用掉我十三年的时间。一直到从日本留学归来，我才彻底完成这一疗伤过程，重新恢复了二十岁时的“书生意气”。但是，不知不觉中一个意想不到的变化在我身上发生了。不知从何时开始，我自己也染上了“恨人蠢综合征”，而且重点在于，我的病情也相当严重。

我发现，职场中的自己变成一个“眼里不揉沙子”的主儿，下属干什么事情自己都看不顺眼，总是迫不及待地出手、抢夺他们的做事权。事情办漂亮了，功劳是自己的；事情搞砸了，过失是下属的。

尤为要命的是，这是一个不自觉的过程，对于自己思维与行为方式中存在的严重问题，自己浑然不知；或者更准确地说，即便自己能够认知到，也会以“为下属好，为公司好”等俗不可耐的借口为自己开脱，在潜意识里正当化、甚至美化自己的行为，久而久之，自己都会对这些虚伪的借口信以为真，甚至被其感动到一塌糊涂。

真正让我猛醒的，是下属员工和老板的反应。我发现，我的团队成员变得越来越消极、越来越懒惰、越来越麻木不仁。如果说从前的他们还勉强够得上“抽一鞭子走一步的耕牛”水准，那么后来的他们则整个儿成了“抽十鞭子也走不了一步的残疾牛”；如果说从前的他们还仅仅是“休管他人瓦上霜”的自私鬼，那么后来的他们则整个儿成了甚至连“各扫自家门前雪”都极难做到的纯混子。还不只如此，更为要命的是，我自以为“敬业”的表现似乎并没有得到老板的首肯，恰恰相反，“有苦劳没功劳”几乎成了老板对我的固有评价，隔三岔五的敲打简直令我疲于应付、不胜烦恼。

再三的挫折让我终于想通一件事：在任何一个团队里，领导多勤快、多出彩永远不重要，真正重要的永远是团队成员是否勤快、是否出彩。参不透这一点，是绝大多数团队领导之所以会经常性地堕入“有苦劳无功劳”怪圈的重要原因。如此浅显的道理，说出来似乎每个人都懂，可一到了事儿上保准儿绝大多数人都会抓瞎，根本就无法控制强大的炫技欲望和恨人蠢心理。

还有一点很重要，后来我仔细分析过整件事情的来龙去脉，并得出如下结论：我之所以会干下这种虽然“己所不欲”，也要“硬施于人”的事情，也许是出于某种报复心理——既然自己曾经受过伤，便一定要拉上一个或一堆垫背的，将自己的伤痛施加到他们身上，通过这样的行为来为自己谋取某种心理上和生理上的平衡，甚至是快感。

没错，这样做很龌龊，却也很真实。所以问题的关键不在于龌龊我发现，我的团队成员变得越来越消极、越来越懒惰、越来越麻木不仁。如果说从前的他们还勉强够得上“抽一鞭子走一步的耕牛”水准，那么后来的他们则整个儿成了“抽十鞭子也走不了一步的残疾牛”；如果说从前的他们还仅仅是“休管他人瓦上霜”的自私鬼，那么后来的他们则整个儿成了甚至连“各扫自家门前雪”都极难做到的纯混子。还不只如此，更为要命的是，我自以为“敬业”的表现似乎并没有得到老板的首肯，恰恰相反，“有苦劳没功劳”几乎成了老板对我的固有评价，隔三岔五的敲打简直令我疲于应付、不胜烦恼。

再三的挫折让我终于想通一件事：在任何一个团队里，领导多勤快、多出彩永远不重要，真正重要的永远是团队成员是否勤快、是否出彩。参不透这一点，是绝大多数团队领导之所以会经常性地堕入“有苦劳无功劳”怪圈的重要原因。如此浅显的道理，说出来似乎每个人都懂，可一到了事儿上保准儿绝大多数人都会抓瞎，根本就无法控制强大的炫技欲望和恨人蠢心理。

还有一点很重要，后来我仔细分析过整件事情的来龙去脉，并得出如下结论：我之所以会干下这种虽然“己所不欲”，也要“硬施于人”的事情，也许是出于某种报复心理——既然自己曾经受过伤，便一定要拉上一个或一堆垫背的，将自己的伤痛施加到他们身上，通过这样的行为来为自己谋取某种心理上和生理上的平衡，甚至是快感。

没错，这样做很龌龊，却也很真实。所以问题的关键不在于龌龊的结果，而在于龌龊的根源——如果不是当初深受“恨人蠢”之害，也不会用“恨人蠢”去害人。所以，只有彻底治好“恨人蠢综合征”，才能从根源上斩断这一恶性心理循环。

☆ 小 结

一般来说，能够造就人的逆境主要来自外部，而不是内部。因为绝大多数来自内部的逆境与其说能够“造就”人，不如说更容易“毁灭”人。

关键点

成长总是会有成本的，要感于承担

能力、责任心与魄力，是一个职业经理人必备的基本素质，而最容易获得这几样素质的渠道就是做事过程的收官阶段。

有人可能会说：你的意思我明白了。你不就是想说领导者不能恨人蠢，要学会装傻，尽可能地放权，让下属员工多做事吗？那可不可以这样，我把一些不太重要的做事环节托付给下属，剩下的真正关键的环节自己做？

表面上看，这种想法似乎不错：一来给了下属做事和锻炼的机会，二来避免团队利益受到较大损失，可谓“两全其美”。殊不知，如果这种想法真的落了地，对下属员工的成长所带来的潜在危害非但不会减少，反而会更多；非但不会减小，反而会更大。的结果，而在于龌龊的根源——如果不是当初深受“恨人蠢”之害，也不会用“恨人蠢”去害人。所以，只有彻底治好“恨人蠢综合征”，才能从根源上斩断这一恶性心理循环。

☆ 小 结

一般来说，能够造就人的逆境主要来自外部，而不是内部。因为绝大多数来自内部的逆境与其说能够“造就”人，不如说更容易“毁灭”人。

关键点

成长总是会有成本的，要感于承担

能力、责任心与魄力，是一个职业经理人必备的基本素质，而最容易获得这几样素质的渠道就是做事过程的收官阶段。

有人可能会说：你的意思我明白了。你不就是想说领导者不能恨人蠢，要学会装傻，尽可能地放权，让下属员工多做事吗？那可不可以这样，我把一些不太重要的做事环节托付给下属，剩下的真正关键的环节自己做？

表面上看，这种想法似乎不错：一来给了下属做事和锻炼的机会，二来避免团队利益受到较大损失，可谓“两全其美”。殊不知，如果这种想法真的落了地，对下属员工的成长所带来的潜在危害非但不会减少，反而会更多；非但不会减小，反而会更大。理由很简单：越是事物的关键环节，便越是锻炼人的好机会、好场所。剥夺员工在关键环节上锻炼自我的机会，将成倍地延缓他们成长的速度，成倍地降低他们成长的质量，完全是得不偿失之举。

所以，既然你已经接受了“装傻”和“放手”，就要让自己“傻”到点子上，否则就是真傻。

那么，到底哪些环节是事物的关键环节，需要让我们的下属员工多多尝试，多多锻炼呢？

主要有两个：一个是“临门一脚”，一个是“收拾残局”。

先来说说“临门一脚”。

顾名思义，“临门一脚”涉及的是做事过程的最后一个阶段，也是最重要的所谓“收官”阶段。无论你在前面的过程历经多少曲折、付出多大努力，只要这最后的一脚踢臭了，所有的一切努力都会顷刻间归零，让你白忙活一场。

所以，即便对许多开明的团队领导而言，别的事情都可以放手，唯独这“临门一脚”的关键动作一定要自己来。

坦白说，能做到这点已算不易。至少和那些“越俎代庖”、彻底垄断做事的全部过程，完全不给下属做事机会的主儿相比，这样的团队领导已经进了一大步，能够将绝大部分事权交给下属，只是保留了一小部分关键事权而已。不过，即使这样，从大局着眼，这一小部分理由很简单：越是事物的关键环节，便越是锻炼人的好机会、好场所。剥夺员工在关键环节上锻炼自我的机会，将成倍地延缓他们成长的速度，成倍地降低他们成长的质量，完全是得不偿失之举。

所以，既然你已经接受了“装傻”和“放手”，就要让自己“傻”到点子上，否则就是真傻。

那么，到底哪些环节是事物的关键环节，需要让我们的下属员工多多尝试，多多锻炼呢？

主要有两个：一个是“临门一脚”，一个是“收拾残局”。

先来说说“临门一脚”。

顾名思义，“临门一脚”涉及的是做事过程的最后一个阶段，也是最重要的所谓“收官”阶段。无论你在前面的过程历经多少曲折、付出多大努力，只要这最后的一脚踢臭了，所有的一切努力都会顷刻间归零，让你白忙活一场。

所以，即便对许多开明的团队领导而言，别的事情都可以放手，唯独这“临门一脚”的关键动作一定要自己来。

坦白说，能做到这点已算不易。至少和那些“越俎代庖”、彻底垄断做事的全部过程，完全不给下属做事机会的主儿相比，这样的团队领导已经进了一大步，能够将绝大部分事权交给下属，只是保留了一小部分关键事权而已。不过，即使这样，从大局着眼，这一小部分关键事权也还是尽量下放为好。

为什么这么说呢？让我们来具体分析一下。

至少从表面上来看，团队领导希望垄断“临门一脚”权的心理似乎也无可厚非。因为在他们眼里，结果远比过程重要，尤其是当这个过程耗费了不菲的团队资源的时候，拿不出预期的结果对于他们而言无异于一场管理灾难，而这样的成本是他们断然无法承受的。但是，即便如此，对于团队的整体利益而言，团队领导垄断“临门一脚”权的行为也是弊多利少。道理很简单，正因为“临门一脚”在整个做事过程中如此重要，所以搞定这一环节需要两项最重要的职业素养打底，这就是“技巧”与“担当”。前者需要能力，后者需要责任心和魄力。显然，无论是能力还是责任心与魄力，都是一个职业经理人必备的基本素质，而最容易获得这几样素质的渠道就是做事过程的收官阶段，也就是这个“临门一脚”的动作。这就意味着，如果你想让自己的团队成员尽快成长、独当一面，就一定要敢于并善于让他们触碰“临门一脚”这个关键环节。如果不这样做，你就等于亲手剥夺了他们至可宝贵的成长机会、人为地助长了他们的平庸。到头来不但会活活累死自己，还会连累别人乃至整个团队，可谓害人害己、得不偿失。

这就好有一比，我们知道，人类最大的渴望和最极端的奢侈之一就是获取更多的营养、最大限度地确保身体的健康，可如此渴望营养与健康的人类却偏偏要想方设法地将谷物身上最富营养的谷皮剥下扔掉，只把那些营养价值已然大打折扣的谷仁装进肚里。关键事权也还是尽量下放为好。

为什么这么说呢？让我们来具体分析一下。

至少从表面上来看，团队领导希望垄断“临门一脚”权的心理似乎也无可厚非。因为在他们眼里，结果远比过程重要，尤其是当这个过程耗费了不菲的团队资源的时候，拿不出预期的结果对于他们而言无异于一场管理灾难，而这样的成本是他们断然无法承受的。但是，即便如此，对于团队的整体利益而言，团队领导垄断“临门一脚”权的行为也是弊多利少。道理很简单，正因为“临门一脚”在整个做事过程中如此重要，所以搞定这一环节需要两项最重要的职业素养打底，这就是“技巧”与“担当”。前者需要能力，后者需要责任心和魄力。显然，无论是能力还是责任心与魄力，都是一个职业经理人必备的基本素质，而最容易获得这几样素质的渠道就是做事过程的收官阶段，也就是这个“临门一脚”的动作。这就意味着，如果你想让自己的团队成员尽快成长、独当一面，就一定要敢于并善于让他们触碰“临门一脚”这个关键环节。如果不这样做，你就等于亲手剥夺了他们至可宝贵的成长机会、人为地助长了他们的平庸。到头来不但会活活累死自己，还会连累别人乃至整个团队，可谓害人害己、得不偿失。

这就好有一比，我们知道，人类最大的渴望和最极端的奢侈之一就是获取更多的营养、最大限度地确保身体的健康，可如此渴望营养与健康的人类却偏偏要想方设法地将谷物身上最富营养的谷皮剥下扔掉，只把那些营养价值已然大打折扣的谷仁装进肚里。