第一，高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。既可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对合伙企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。

第二，重新审议阿米巴组织结构和职责分工，要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此，预定目标之后，需要重新审查现有阿米巴组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者。

第三，确立下级的目标。下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急；既要有挑战性，又要有实现的可能，支持本阿米巴单元和企业目标的实现。

第四，上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。

（2）实现目标过程的管理

合伙制的目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局，从而给企业带来潜在的风险隐患。因此，领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

（3）总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标的完成情况，决定奖惩；讨论下一阶段的目标，第一，高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。既可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对合伙企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。

第二，重新审议阿米巴组织结构和职责分工，要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此，预定目标之后，需要重新审查现有阿米巴组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者。

第三，确立下级的目标。下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急；既要有挑战性，又要有实现的可能，支持本阿米巴单元和企业目标的实现。

第四，上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。

（2）实现目标过程的管理

合伙制的目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局，从而给企业带来潜在的风险隐患。因此，领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

（3）总结和评估

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标的完成情况，决定奖惩；讨论下一阶段的目标，开始新的循环。如果目标没有完成，应分析原因、总结教训，切忌相互指责，保持合伙人之间相互信任的气氛。

二、信息披露的风险规避方法

关于财务信息公开与商业秘密保护之间的矛盾是多方面的，当企业实施合伙制，对商业秘密的保护受到广大投资者和合伙人知情权的挑战。合伙人只有在全面了解企业的信息并做出相应判断的前提下，才会予以投资和入伙。

适度的信息披露从管理实践角度而言，其核心问题便是披露信息的取舍问题，需要对信息披露的上限做出界定。

第一，公开披露年度企业业绩时，应只限于企业在一个会计年度内的经营总收入、税收收入等经济业绩，不应披露企业为实现经营业绩而采取的具体措施。

第二，在公开年度股利分配方案时，应以公开税后利润的分配比例和股红利派发配额为限，不应涉及董事会为什么确定这样的方案和相关讨论内容。

第三，在披露年度业绩报告时，应公开合伙企业在会计年度内实现财务目标而采取哪些措施，增加和拓宽哪些经营项目并取得经营成果。不应涉及企业营销措施的具体内容、经营管理技巧的形成过程、新产品的设计等。

第四，在公开企业资产负债表、损益表、财务状况变动表时，不开始新的循环。如果目标没有完成，应分析原因、总结教训，切忌相互指责，保持合伙人之间相互信任的气氛。

二、信息披露的风险规避方法

关于财务信息公开与商业秘密保护之间的矛盾是多方面的，当企业实施合伙制，对商业秘密的保护受到广大投资者和合伙人知情权的挑战。合伙人只有在全面了解企业的信息并做出相应判断的前提下，才会予以投资和入伙。

适度的信息披露从管理实践角度而言，其核心问题便是披露信息的取舍问题，需要对信息披露的上限做出界定。

第一，公开披露年度企业业绩时，应只限于企业在一个会计年度内的经营总收入、税收收入等经济业绩，不应披露企业为实现经营业绩而采取的具体措施。

第二，在公开年度股利分配方案时，应以公开税后利润的分配比例和股红利派发配额为限，不应涉及董事会为什么确定这样的方案和相关讨论内容。

第三，在披露年度业绩报告时，应公开合伙企业在会计年度内实现财务目标而采取哪些措施，增加和拓宽哪些经营项目并取得经营成果。不应涉及企业营销措施的具体内容、经营管理技巧的形成过程、新产品的设计等。

第四，在公开企业资产负债表、损益表、财务状况变动表时，不能将企业的成本费用资料等企业内部管理报表毫无保留地交给企业以外的人员。

第五，公开企业下一年度的利润预测及前景分析时，只能披露企业下一年度的营业收入和利润总额的预测结果。而对于为实现财务目标将要采取的措施和增加的项目，对项目的实施过程、步骤、资金安排等不能披露。

三、上下集体跳槽的改善方法

（1）未雨绸缪

确定高危人群：掌握大客户、渠道资源、核心技术、大权者。

防人之心早备：以薪酬、晋升挽留；趁早签订竞业协议。

培养接班人选：列入绩效协议、明确选人标准、实施开发计划。

（2）财散人聚

内部独立核算：划小利润或成本中心，让他们成为内部老板。

出资购买股份：不出钱则不珍惜。

提高关联福利：收入可以带走，高福利则其他公司未必能有。

（3）权力分化

核心技术分化：细分环节汇总到股东；标准化，不指望英雄。能将企业的成本费用资料等企业内部管理报表毫无保留地交给企业以外的人员。

第五，公开企业下一年度的利润预测及前景分析时，只能披露企业下一年度的营业收入和利润总额的预测结果。而对于为实现财务目标将要采取的措施和增加的项目，对项目的实施过程、步骤、资金安排等不能披露。

三、上下集体跳槽的改善方法

（1）未雨绸缪

确定高危人群：掌握大客户、渠道资源、核心技术、大权者。

防人之心早备：以薪酬、晋升挽留；趁早签订竞业协议。

培养接班人选：列入绩效协议、明确选人标准、实施开发计划。

（2）财散人聚

内部独立核算：划小利润或成本中心，让他们成为内部老板。

出资购买股份：不出钱则不珍惜。

提高关联福利：收入可以带走，高福利则其他公司未必能有。

（3）权力分化

核心技术分化：细分环节汇总到股东；标准化，不指望英雄。客户渠道归公：由公司跟进、让利而非个人；淡化个人关系。

矩阵分权制衡：专业与行政并存、三角权力制衡、事前监控。

（4）高危人群的特征

企业有50%以上的新客户来自某个人；企业的“回头客”出于信任某个人物；经销商认识某个销售人员而不认识老板；以超出企业规定的定价出售产品；某人将业绩、工资、奖金直接分配给手下；关于市场战略会议，没有通知企业的最高领导参加；嫡系外部队被排除在核心团队之外；拒绝交出客户资源；拒绝非亲信人员辅助工作；拒绝财务审计等。

（5）改善方法的重点讲解

比如高管经理人责权利系统，如表8-2所示。

表8-2　高管经理人责权利系统客户渠道归公：由公司跟进、让利而非个人；淡化个人关系。

矩阵分权制衡：专业与行政并存、三角权力制衡、事前监控。

（4）高危人群的特征

企业有50%以上的新客户来自某个人；企业的“回头客”出于信任某个人物；经销商认识某个销售人员而不认识老板；以超出企业规定的定价出售产品；某人将业绩、工资、奖金直接分配给手下；关于市场战略会议，没有通知企业的最高领导参加；嫡系外部队被排除在核心团队之外；拒绝交出客户资源；拒绝非亲信人员辅助工作；拒绝财务审计等。

（5）改善方法的重点讲解

比如高管经理人责权利系统，如表8-2所示。

表8-2　高管经理人责权利系统四、控制权风险规避策略

股权融资已成为企业获取资本的主要方式，但企业进行股权激励必然会加大企业的控制权风险。引入股权融资是一把双刃剑，机遇与风险是并存的。企业在引入股权投资的过程中，怎样把融资放在自己的可控范围之内，牢牢地将企业的控制权掌握在自己手中，成为企业创始人在进行股权融资时必须考虑的问题。

实施合伙制，控制权风险规避策略主要有两点。

第一，严格控制股权融资规模。公司创始人进行股权融资时要以保护控制权为第一要务。控制融资规模、规避控制权风险，因为企业接受的投资款越多，出让的股权就越多，容易导致上级失去控制权。四、控制权风险规避策略

股权融资已成为企业获取资本的主要方式，但企业进行股权激励必然会加大企业的控制权风险。引入股权融资是一把双刃剑，机遇与风险是并存的。企业在引入股权投资的过程中，怎样把融资放在自己的可控范围之内，牢牢地将企业的控制权掌握在自己手中，成为企业创始人在进行股权融资时必须考虑的问题。

实施合伙制，控制权风险规避策略主要有两点。

第一，严格控制股权融资规模。公司创始人进行股权融资时要以保护控制权为第一要务。控制融资规模、规避控制权风险，因为企业接受的投资款越多，出让的股权就越多，容易导致上级失去控制权。