色工作者的工作，决定他们应该做什么，然后下达指令。第二次世界大战后，这种严格的做法开始发生变化。这种变化首先出现在日本的汽车制造业中。在统计学家爱德华兹·戴明的倡导下，领导者们开始从单纯地观察工作者转向询问他们的想法。

当时，美国汽车制造商在市场上几乎没有竞争对手，他们的产品炙手可热，而日本和德国都处在重建其生产能力的时期。国际竞争的突然缺失助长了美国人在质量上的自满情绪，而这种自满情绪很快反映在了美国的汽车上。

“二战”结束后，戴明被派驻日本，协助该国的重建工作。在此后30年间，他一直致力于向日本企业传授产品质量管理方面的知识。作为一名统计学家，戴明认识到，如果制造过程中的可变性越大就意味着成本越高，产品也会感觉越廉价，那么反过来也一定成立：减少制造过程中的可变性应该会降低成本，生产出更高质量的产品。换句话说，戴明的首个重要观点是：质量不花钱，质量省钱。这种方法被称为“全面质量管理”或“全面质量领导”。

戴明的第二个观点讨论的是如何提高质量。当时的传统方法是通过对生产的零件进行检查然后淘汰不合格的零件来确保质量。这种方法在两个方面增加了成本：第一，公司必须支付钱给质检人员；第二，劣质产品的报废或打折出售会产生浪费。

与之相反，戴明建议将质量整合到制造过程中，并且完全撤销检查员岗位。以车身喷漆为例。汽车进入一个小隔间接受从基础层到保护层的数层喷涂。质量取决于喷涂的覆盖面和均匀性，或者整个表面色工作者的工作，决定他们应该做什么，然后下达指令。第二次世界大战后，这种严格的做法开始发生变化。这种变化首先出现在日本的汽车制造业中。在统计学家爱德华兹·戴明的倡导下，领导者们开始从单纯地观察工作者转向询问他们的想法。

当时，美国汽车制造商在市场上几乎没有竞争对手，他们的产品炙手可热，而日本和德国都处在重建其生产能力的时期。国际竞争的突然缺失助长了美国人在质量上的自满情绪，而这种自满情绪很快反映在了美国的汽车上。

“二战”结束后，戴明被派驻日本，协助该国的重建工作。在此后30年间，他一直致力于向日本企业传授产品质量管理方面的知识。作为一名统计学家，戴明认识到，如果制造过程中的可变性越大就意味着成本越高，产品也会感觉越廉价，那么反过来也一定成立：减少制造过程中的可变性应该会降低成本，生产出更高质量的产品。换句话说，戴明的首个重要观点是：质量不花钱，质量省钱。这种方法被称为“全面质量管理”或“全面质量领导”。

戴明的第二个观点讨论的是如何提高质量。当时的传统方法是通过对生产的零件进行检查然后淘汰不合格的零件来确保质量。这种方法在两个方面增加了成本：第一，公司必须支付钱给质检人员；第二，劣质产品的报废或打折出售会产生浪费。

与之相反，戴明建议将质量整合到制造过程中，并且完全撤销检查员岗位。以车身喷漆为例。汽车进入一个小隔间接受从基础层到保护层的数层喷涂。质量取决于喷涂的覆盖面和均匀性，或者整个表面上涂料厚度的统一性。这种统一性取决于多种因素，包括油漆配方、喷涂用的喷嘴、移动速度、与金属的距离、烘烤温度以及下次喷涂前的暂停时间。

在传统模型中，会首先进行汽车喷漆然后检查结果。而在戴明的新模型中，管理人员需要不断试用不同的涂料配方、喷嘴、喷涂技术以及烘烤温度和时间。这种持续的蓝色工作是缓慢、困难和成本高昂的，但它能够提高红色工作的统一性，减少错误并且不再需要检查员。节省下来的成本可以转送给客户。正是由于这种不断的微调，使今天的普通汽车的质量比20年前的质量要高出很多。

戴明的第三个观点是以前被归类为红色工作者的人（本例子中的装配线工人）应该参与到蓝色工作中来。这种方法显然与泰勒的方法大相径庭。泰勒的方法提倡一种有效性更低但效率更高的劳动分工形式：决不要询问工人的想法，以免延误生产。

通过让红色工作者参与蓝色工作，戴明教育他们如何在减少可变性和接纳可变性之间转换。这些红色工作者比其他任何人都更了解生产区的流程、流程中的缺陷，以及如何加以改进。在将他们纳入蓝色工作的过程中，戴明推动了红色工作者和蓝色工作者的学习，同时减少了错误并提高了工作满意度。

随着日本人磨炼出这种在红色工作和蓝色工作之间转换的新方法，他们培养出了越来越高的精确度。当20世纪70年代的石油价格震荡袭来时，美国的汽车制造商在生产体积更小、更省油的汽车的过程中困难重重［稍后我们会聊一聊福特平托（pito）的不幸故上涂料厚度的统一性。这种统一性取决于多种因素，包括油漆配方、喷涂用的喷嘴、移动速度、与金属的距离、烘烤温度以及下次喷涂前的暂停时间。

在传统模型中，会首先进行汽车喷漆然后检查结果。而在戴明的新模型中，管理人员需要不断试用不同的涂料配方、喷嘴、喷涂技术以及烘烤温度和时间。这种持续的蓝色工作是缓慢、困难和成本高昂的，但它能够提高红色工作的统一性，减少错误并且不再需要检查员。节省下来的成本可以转送给客户。正是由于这种不断的微调，使今天的普通汽车的质量比20年前的质量要高出很多。

戴明的第三个观点是以前被归类为红色工作者的人（本例子中的装配线工人）应该参与到蓝色工作中来。这种方法显然与泰勒的方法大相径庭。泰勒的方法提倡一种有效性更低但效率更高的劳动分工形式：决不要询问工人的想法，以免延误生产。

通过让红色工作者参与蓝色工作，戴明教育他们如何在减少可变性和接纳可变性之间转换。这些红色工作者比其他任何人都更了解生产区的流程、流程中的缺陷，以及如何加以改进。在将他们纳入蓝色工作的过程中，戴明推动了红色工作者和蓝色工作者的学习，同时减少了错误并提高了工作满意度。

随着日本人磨炼出这种在红色工作和蓝色工作之间转换的新方法，他们培养出了越来越高的精确度。当20世纪70年代的石油价格震荡袭来时，美国的汽车制造商在生产体积更小、更省油的汽车的过程中困难重重［稍后我们会聊一聊福特平托（pito）的不幸故事］。日本优质、可靠、高效的汽车开始占据主导地位。

质量的定义实际上是制造商以尽可能接近零的可变性重复某一个工序的能力：对于汽车来说，涂料和螺栓对准的可变性越大，容易生锈的薄斑就越多。对于家具来说，孔洞和栓钉对准的可变性越大，部件的不稳定程度就越高，磨损和断裂的速度也越快。

因此，尽管制造过程的重点是减少可变性的红色工作，但是借助接纳可变性、鼓励提出想法和异议的蓝色工作可以让这一过程获得改善。

随着日本进口份额的增加，以及美国汽车制造商推出了福特平托这类毫无创意的车型，戴明的哲学通过1980年的纪录片《如果日本可以，为什么我们不能？》（If Japa Ca, Why Ca’t We?）受到了美国企业的关注。以丰田生产系统为代表的制造过程部分是由于戴明的影响而得到了广泛传播。

1981年，日本的汽车年产量首次超过美国。事实证明，红色工作和蓝色工作的结合更胜一筹。

尽管戴明提出了极为重要的观点，但他仍然没有消除红色工作者和蓝色工作者之间的差异。他充其量是让管理层（蓝色工作者）将红色工作者纳入到蓝色工作中去。这对于泰勒来说是一次进步（在泰勒看来，蓝色工作者可以像观察实验室的老鼠一样观察红色工作者），但是其根本结构并没有改变。将思考、决策和改进的责任移交给红色工作者，这在当时会有些不可思议。然而，这正是我们今天所需要的。事］。日本优质、可靠、高效的汽车开始占据主导地位。

质量的定义实际上是制造商以尽可能接近零的可变性重复某一个工序的能力：对于汽车来说，涂料和螺栓对准的可变性越大，容易生锈的薄斑就越多。对于家具来说，孔洞和栓钉对准的可变性越大，部件的不稳定程度就越高，磨损和断裂的速度也越快。

因此，尽管制造过程的重点是减少可变性的红色工作，但是借助接纳可变性、鼓励提出想法和异议的蓝色工作可以让这一过程获得改善。

随着日本进口份额的增加，以及美国汽车制造商推出了福特平托这类毫无创意的车型，戴明的哲学通过1980年的纪录片《如果日本可以，为什么我们不能？》（If Japa Ca, Why Ca’t We?）受到了美国企业的关注。以丰田生产系统为代表的制造过程部分是由于戴明的影响而得到了广泛传播。

1981年，日本的汽车年产量首次超过美国。事实证明，红色工作和蓝色工作的结合更胜一筹。

尽管戴明提出了极为重要的观点，但他仍然没有消除红色工作者和蓝色工作者之间的差异。他充其量是让管理层（蓝色工作者）将红色工作者纳入到蓝色工作中去。这对于泰勒来说是一次进步（在泰勒看来，蓝色工作者可以像观察实验室的老鼠一样观察红色工作者），但是其根本结构并没有改变。将思考、决策和改进的责任移交给红色工作者，这在当时会有些不可思议。然而，这正是我们今天所需要的。红色—蓝色方法

新的红色—蓝色方法，比如由戴明首创的全面质量领导，通过应用统计方法以及让工人参与到制定解决制造问题的方案中来，显著提高了制造水平。全面质量领导以及后来的丰田生产系统都是以较少的可变性实现了高质量的产品。

机组资源管理是另一种现代管理方法。它所要解决的是同样的根本性问题，即打破红色工作者—蓝色工作者的层级制度，并且让下属人员参与到从事思考和决策的蓝色工作中来。机组资源管理是一种应用于团队运作的方法，尤其适用于团队驾驶飞机。这种方法特别值得一提。

机组资源管理解决的是驾驶舱内成员之间如何相互交流的问题。它强调副机长或副船长应该以不断升级的方式表达意见，道出自己的担忧。而与此同时，机长应该创造一种有利于这种不断升级的环境。这种管理方法会训练机长在下属表达担忧和意见时去倾听。大型航空公司几乎普遍采用机组资源管理方法，并且因此挽救了数千人的生命。例如， 2009年1月，当两个发动机都因飞鸟撞击而失去动力后，切斯利·萨伦伯格（“萨利”）机长将飞机降落在哈德逊河上，从而挽救了美国航空1549航班。在此过程中，他和副机长使用的语言就曾受到过机组资源管理的深刻影响。

显然，许多领导者都希望创造一个员工发现问题时能够敢于发表意见的环境，同时希望他们能够充分发挥自己的创造力，做出自主的红色—蓝色方法

新的红色—蓝色方法，比如由戴明首创的全面质量领导，通过应用统计方法以及让工人参与到制定解决制造问题的方案中来，显著提高了制造水平。全面质量领导以及后来的丰田生产系统都是以较少的可变性实现了高质量的产品。

机组资源管理是另一种现代管理方法。它所要解决的是同样的根本性问题，即打破红色工作者—蓝色工作者的层级制度，并且让下属人员参与到从事思考和决策的蓝色工作中来。机组资源管理是一种应用于团队运作的方法，尤其适用于团队驾驶飞机。这种方法特别值得一提。

机组资源管理解决的是驾驶舱内成员之间如何相互交流的问题。它强调副机长或副船长应该以不断升级的方式表达意见，道出自己的担忧。而与此同时，机长应该创造一种有利于这种不断升级的环境。这种管理方法会训练机长在下属表达担忧和意见时去倾听。大型航空公司几乎普遍采用机组资源管理方法，并且因此挽救了数千人的生命。例如， 2009年1月，当两个发动机都因飞鸟撞击而失去动力后，切斯利·萨伦伯格（“萨利”）机长将飞机降落在哈德逊河上，从而挽救了美国航空1549航班。在此过程中，他和副机长使用的语言就曾受到过机组资源管理的深刻影响。

显然，许多领导者都希望创造一个员工发现问题时能够敢于发表意见的环境，同时希望他们能够充分发挥自己的创造力，做出自主的贡献，比如提出新的想法和解决方案。除了机组资源管理之外，还有许多其他现代管理方法，其各自的总体目标都是围绕着某个观念，诸如授权、敬业度、主人翁意识、让员工思考、允许员工发表意见、营造心理安全感、指导而不是命令，或者提出正确的问题。“基于意图的领导”是在圣塔菲号上得到发展并通过其他组织的应用和分析得以完善的管理风格，是一种致力于整合所有这些特质的管理方法。

我认为所有这些方案主要是为了解决一个根本性问题：工业革命时代遗留下来的红色工作者—蓝色工作者层级结构。

但是，我们依旧面临着诸多问题：高度分化的劳动力，将员工边缘化的工作场所，工作中员工承受着压力和疲惫感。为什么会这样？这些方案的局限性在于它们试图用一种本质上残缺的结构或战术手册来对问题修修补补。实质上，这些方案鼓励我们去更好、更有效地运用旧的战术，仅仅在某些情况下用新的战术代替旧的战术，但是领导力和语言方面的整体战术依旧是老样子。其结果是，领导者们采用源自工业革命的机械性的、根深蒂固的语言模式，无意识地人为毁掉了自己创造更好工作环境的努力，进而将红色—蓝色方法扼杀在萌芽状态。他们对自己的行为毫无察觉，也看不到自己习惯依赖的领导战术与工作中的行为之间的联系。

红色工作—蓝色工作的节奏

在个人生活中，我们经常会在蓝色工作和红色工作之间循环往复，尽管我们对此并没有太多意识。贡献，比如提出新的想法和解决方案。除了机组资源管理之外，还有许多其他现代管理方法，其各自的总体目标都是围绕着某个观念，诸如授权、敬业度、主人翁意识、让员工思考、允许员工发表意见、营造心理安全感、指导而不是命令，或者提出正确的问题。“基于意图的领导”是在圣塔菲号上得到发展并通过其他组织的应用和分析得以完善的管理风格，是一种致力于整合所有这些特质的管理方法。

我认为所有这些方案主要是为了解决一个根本性问题：工业革命时代遗留下来的红色工作者—蓝色工作者层级结构。

但是，我们依旧面临着诸多问题：高度分化的劳动力，将员工边缘化的工作场所，工作中员工承受着压力和疲惫感。为什么会这样？这些方案的局限性在于它们试图用一种本质上残缺的结构或战术手册来对问题修修补补。实质上，这些方案鼓励我们去更好、更有效地运用旧的战术，仅仅在某些情况下用新的战术代替旧的战术，但是领导力和语言方面的整体战术依旧是老样子。其结果是，领导者们采用源自工业革命的机械性的、根深蒂固的语言模式，无意识地人为毁掉了自己创造更好工作环境的努力，进而将红色—蓝色方法扼杀在萌芽状态。他们对自己的行为毫无察觉，也看不到自己习惯依赖的领导战术与工作中的行为之间的联系。

红色工作—蓝色工作的节奏

在个人生活中，我们经常会在蓝色工作和红色工作之间循环往复，尽管我们对此并没有太多意识。