能否高速发展。无论是从全球化还是本土化的角度看，企业都需要从雇主和雇员的角度及成本的角度来看薪酬策略是否合适。当企业在最初进入并不熟悉的市场时，通常会采取跟随本地市场的策略，但随着运营和管控的深入，企业薪酬战略的全球统一不容忽视。

为了确保全球薪酬治理的有效性，国际化的中国企业有必要考虑总部和分支机构之间如何更好地协调，制定更加合理的全球化薪酬政策。

当然，这是一项艰难的工作，因为要在全球层面建立运行良好的人力资源体系，并且更公平有效地分配薪酬，当前的薪酬结构可能需要改变。对于薪酬和激励体系来说，适应全球化人力资源体系的变化是一种动态。

在中国的国际化企业中，尚存在很多薪酬全球化引起的问题。比如中国总部及国内地区高管的薪酬水平普遍低于其他国家和地区，这可能会对员工的敬业度造成负面影响。因此，需要考虑总部和分支机构之间如何更好地协调，制定更合理的全球化薪酬政策。

薪酬系统的全球化主要体现在战略层面，包括外部竞争力和内部公平性导向的全球一致性，激励导向的全球一致性；薪酬组合的全球一致性，即固定薪资和变动薪资的比率等。全球化的企业要建立战略性薪酬体系，不仅与公司的全球化战略一致，还具备适应地区差异的弹性，以此来兼顾效率与公平。

理想的全球化薪酬战略应该具备以下特征：能否高速发展。无论是从全球化还是本土化的角度看，企业都需要从雇主和雇员的角度及成本的角度来看薪酬策略是否合适。当企业在最初进入并不熟悉的市场时，通常会采取跟随本地市场的策略，但随着运营和管控的深入，企业薪酬战略的全球统一不容忽视。

为了确保全球薪酬治理的有效性，国际化的中国企业有必要考虑总部和分支机构之间如何更好地协调，制定更加合理的全球化薪酬政策。

当然，这是一项艰难的工作，因为要在全球层面建立运行良好的人力资源体系，并且更公平有效地分配薪酬，当前的薪酬结构可能需要改变。对于薪酬和激励体系来说，适应全球化人力资源体系的变化是一种动态。

在中国的国际化企业中，尚存在很多薪酬全球化引起的问题。比如中国总部及国内地区高管的薪酬水平普遍低于其他国家和地区，这可能会对员工的敬业度造成负面影响。因此，需要考虑总部和分支机构之间如何更好地协调，制定更合理的全球化薪酬政策。

薪酬系统的全球化主要体现在战略层面，包括外部竞争力和内部公平性导向的全球一致性，激励导向的全球一致性；薪酬组合的全球一致性，即固定薪资和变动薪资的比率等。全球化的企业要建立战略性薪酬体系，不仅与公司的全球化战略一致，还具备适应地区差异的弹性，以此来兼顾效率与公平。

理想的全球化薪酬战略应该具备以下特征：●战略匹配：即与企业的业务策略相匹配，这是全球化薪酬战略的核心内容。

●易于进行区域间人员调配：全球化薪酬系统中各个公司的薪酬制度之间有一个统一的结构和核心框架，从而使企业能以最有效和经济的方式实现人员的调动。

●竞争力和吸引力：全球薪酬政策不仅与企业的主要竞争者的薪酬水平相比有较强的竞争力，还要考虑派驻海外员工的物质和非物质的激励，以及税收平等因素的作用。

●具有战略弹性：即薪酬体系对于竞争环境变化的反应和适应能力。

在长期激励方面，传统的方式是中国公司会在总部层面管理海外的长期激励，如果分支机构有长期激励，就直接与当地的财务目标挂钩。这会导致当地的分支机构只关心当地市场，形成一些孤岛。

而最新趋势是全球长期激励，考量全球所有分支机构给全球公司整体创造了多少价值，将长期激励定位为“全公司和全球增长”的象征性奖励。作为一个全球性组织，必须为整个组织设定共同的目标，在全球层面实现长期激励和更大范围的绩效提升。

全球的长期激励可以更多地通过权益的形式来实现，比如股权。有的企业在推行基于股权的长期激励，作为确保吸引力和保留力的有效措施。

由于各个国家的经济制度、历史传统、市场环境、法律观念及其●战略匹配：即与企业的业务策略相匹配，这是全球化薪酬战略的核心内容。

●易于进行区域间人员调配：全球化薪酬系统中各个公司的薪酬制度之间有一个统一的结构和核心框架，从而使企业能以最有效和经济的方式实现人员的调动。

●竞争力和吸引力：全球薪酬政策不仅与企业的主要竞争者的薪酬水平相比有较强的竞争力，还要考虑派驻海外员工的物质和非物质的激励，以及税收平等因素的作用。

●具有战略弹性：即薪酬体系对于竞争环境变化的反应和适应能力。

在长期激励方面，传统的方式是中国公司会在总部层面管理海外的长期激励，如果分支机构有长期激励，就直接与当地的财务目标挂钩。这会导致当地的分支机构只关心当地市场，形成一些孤岛。

而最新趋势是全球长期激励，考量全球所有分支机构给全球公司整体创造了多少价值，将长期激励定位为“全公司和全球增长”的象征性奖励。作为一个全球性组织，必须为整个组织设定共同的目标，在全球层面实现长期激励和更大范围的绩效提升。

全球的长期激励可以更多地通过权益的形式来实现，比如股权。有的企业在推行基于股权的长期激励，作为确保吸引力和保留力的有效措施。

由于各个国家的经济制度、历史传统、市场环境、法律观念及其他条件不同，导致各国的高管薪酬制度也不尽相同，即使在同一个国家，不同的企业形态中高管薪酬制度也存在着一定的差异。

随着经济全球化的发展，越来越多的企业成为跨国企业集团。不同国家的公司治理模式、财务制度、法律环境、企业管理理论及企业文化等都会在共同的发展中兼收并蓄、相互融合。因此，作为一项基本企业制度的高管薪酬制度也必将在未来的发展中，在各个国家的企业中相互影响、相互融合，出现不同程度的趋同。

未来的发展趋势可能是，高管薪酬制度将更加科学和有效，更具多样性和创新性，高管薪酬制度在各国间更加趋同。

随着高管薪酬激励形式的多样化，高管薪酬制度将更加具有多样性和创新性。随着技术和管理水平的不断提高，高级管理人员薪酬激励的形式也会不断创新。为了兼顾股东和高管人员双方的利益，必将衍生出许多诸如递延报酬等多样化的、新的报酬形式。

报酬形式的不断衍生，主要是因为根据税收、会计准则，以及法律上的一些规定，高管人员有时会减少实际的净收入。于是，根据政府对高管人员收入水平的上限控制和税收等方面的要求，公司会聘请有关的咨询专家或专业人士进行巧妙的设计，通过新的报酬形式或递延报酬的方式把一部分收入转移到未来实施，从而达到替公司和高管人员减少支出和增加收入的目的。可以预见，在未来的发展中，高管人员的薪酬激励必将不断创新，激励的具体形式也会更加多样化。他条件不同，导致各国的高管薪酬制度也不尽相同，即使在同一个国家，不同的企业形态中高管薪酬制度也存在着一定的差异。

随着经济全球化的发展，越来越多的企业成为跨国企业集团。不同国家的公司治理模式、财务制度、法律环境、企业管理理论及企业文化等都会在共同的发展中兼收并蓄、相互融合。因此，作为一项基本企业制度的高管薪酬制度也必将在未来的发展中，在各个国家的企业中相互影响、相互融合，出现不同程度的趋同。

未来的发展趋势可能是，高管薪酬制度将更加科学和有效，更具多样性和创新性，高管薪酬制度在各国间更加趋同。

随着高管薪酬激励形式的多样化，高管薪酬制度将更加具有多样性和创新性。随着技术和管理水平的不断提高，高级管理人员薪酬激励的形式也会不断创新。为了兼顾股东和高管人员双方的利益，必将衍生出许多诸如递延报酬等多样化的、新的报酬形式。

报酬形式的不断衍生，主要是因为根据税收、会计准则，以及法律上的一些规定，高管人员有时会减少实际的净收入。于是，根据政府对高管人员收入水平的上限控制和税收等方面的要求，公司会聘请有关的咨询专家或专业人士进行巧妙的设计，通过新的报酬形式或递延报酬的方式把一部分收入转移到未来实施，从而达到替公司和高管人员减少支出和增加收入的目的。可以预见，在未来的发展中，高管人员的薪酬激励必将不断创新，激励的具体形式也会更加多样化。五　如何选拔外派海外的中方人员

①中国企业人员外派失败的因素分析

针对中国企业外派人员到海外的情况，有些关键因素导致很多外派任务无法按照原有外派计划完成。据有关统计数据，由于派驻国和母国之间的文化差异、语言差异等，失败率在10%～20%，有一些文化差异较大的地区，甚至达到30%～40%。由于人员外派费用较高，如果外派失败，对企业和外派人员都是比较大的损失。

外派任务失败有多个层面的因素，包括个人层面、组织环境层面：

第一，个人层面。

排在首位的是家庭问题（约占9/10，如两地分居等导致的家庭矛盾或危机），还有外派人员欠缺自我调节能力的原因，如面临“中段”文化冲击（即出国“蜜月期”之后的那一段时间）。

文化冲击就是Cultural Shock，是成“U”字形的，前端是刚出国的“蜜月期”，很兴奋、很新鲜，然后就进入“中段”，也就是“U”的谷底，新环境的负面影响浮出水面，心理上也会因为缺少之前的社五　如何选拔外派海外的中方人员

①中国企业人员外派失败的因素分析

针对中国企业外派人员到海外的情况，有些关键因素导致很多外派任务无法按照原有外派计划完成。据有关统计数据，由于派驻国和母国之间的文化差异、语言差异等，失败率在10%～20%，有一些文化差异较大的地区，甚至达到30%～40%。由于人员外派费用较高，如果外派失败，对企业和外派人员都是比较大的损失。

外派任务失败有多个层面的因素，包括个人层面、组织环境层面：

第一，个人层面。

排在首位的是家庭问题（约占9/10，如两地分居等导致的家庭矛盾或危机），还有外派人员欠缺自我调节能力的原因，如面临“中段”文化冲击（即出国“蜜月期”之后的那一段时间）。

文化冲击就是Cultural Shock，是成“U”字形的，前端是刚出国的“蜜月期”，很兴奋、很新鲜，然后就进入“中段”，也就是“U”的谷底，新环境的负面影响浮出水面，心理上也会因为缺少之前的社会支持体系而倍感孤独、落寞。所以，外派人员流失率最高的是文化冲突的“中段”，很多外派人员会在这个时期极度需要心灵关怀。在选派人员的时候，家庭的和谐度和稳定性很关键。

第二，组织环境层面，包括公司提供的资源、机制支持及外部环境。

比如公司对外派人员的配合度、支持度没有达到预期，最重要一点就是缺乏长期的职业规划，尤其是外派之后能否按时派回国内及回国后的职业安排等，是否符合外派人员的职业规划。另外，也有企业薪酬体系不够完善、没有适合外派人员专门的培训项目，或者新项目招募人员后没有系统性入职培训等原因。

外部环境方面，比如公司没有帮助员工选择良好的住宿环境，以及办公场所路途较远而没有提供班车，员工处在治安状况较为恶劣的环境中，加上当地居民或同事不太友好等因素，都可能导致员工提出终止外派回国的想法，导致外派任务失败。

对于员工而言，外派实际上是非常大的转变，虽然可以有所准备，但对于文化语言差异、首次出国等，很多情况是意想不到的。根据以上失败原因分析，个人层面主要是家庭原因或个人适应性原因，如缺乏自我学习、自我调节能力；组织环境层面，如果个人与组织环境层面的需求没有很好地统一，外派任务失败的可能性更大。

同样，外派任务成功也是由多种因素促成的：

第一，个人层面，非常重要的一点就是要有合适的性格。会支持体系而倍感孤独、落寞。所以，外派人员流失率最高的是文化冲突的“中段”，很多外派人员会在这个时期极度需要心灵关怀。在选派人员的时候，家庭的和谐度和稳定性很关键。

第二，组织环境层面，包括公司提供的资源、机制支持及外部环境。

比如公司对外派人员的配合度、支持度没有达到预期，最重要一点就是缺乏长期的职业规划，尤其是外派之后能否按时派回国内及回国后的职业安排等，是否符合外派人员的职业规划。另外，也有企业薪酬体系不够完善、没有适合外派人员专门的培训项目，或者新项目招募人员后没有系统性入职培训等原因。

外部环境方面，比如公司没有帮助员工选择良好的住宿环境，以及办公场所路途较远而没有提供班车，员工处在治安状况较为恶劣的环境中，加上当地居民或同事不太友好等因素，都可能导致员工提出终止外派回国的想法，导致外派任务失败。

对于员工而言，外派实际上是非常大的转变，虽然可以有所准备，但对于文化语言差异、首次出国等，很多情况是意想不到的。根据以上失败原因分析，个人层面主要是家庭原因或个人适应性原因，如缺乏自我学习、自我调节能力；组织环境层面，如果个人与组织环境层面的需求没有很好地统一，外派任务失败的可能性更大。

同样，外派任务成功也是由多种因素促成的：

第一，个人层面，非常重要的一点就是要有合适的性格。