资源。人们利用资源来解决工作中的重点问题。一些典型的资源包括个人的技能、独特的优势、同事间的协作、时间、信息、预算和权力（例如，可以影响他人重要利益的能力）。一些因素对于有些人来说是资源，对于另一些人来说，有可能就是约束。

约束。人们试图消除、回避，试图将其影响控制在最小范围内的因素即为人们的约束。约束因素能够阻碍或限制人们重要目标的实现。一个人的约束因素可能包括诸如业绩目标、特定的组织规则、行动空间的缺乏或者在达成目标过程中对他人的依赖，等等。约束是一个组织内的固有因素，和资源的性质相同，它们是中性的，无关好坏，只是某种便于分析人们行为背后的原因的概念。

评估调整成本

在某个组织中，特定类型的约束因素尤其重要。它的存在关系到人的行为将如何相互结合并形成总体结果。在分析工作环境时，你会发现，人与人之间存在着相互依赖性。当一个人所做的工作影响到其他人行动的能力时，他们之间就存在相互依赖性。只要存在相互依赖，他们就需要进行协作。互相协作意味着在你做出决定并行动的同时，需要考虑到他人的需要和情况——这就表示需向他们提供更多的资源、信息、知识、装备或时间，一些约束因素也将被取消。因此，相互协作的过程为彼此提供了更加广泛的可行方案，提高了他们处理各自工作任务的能力，其工作效率也得以提升。

但是，我们不应认为相互协作行为在组织中会理所当然地发生，资源。人们利用资源来解决工作中的重点问题。一些典型的资源包括个人的技能、独特的优势、同事间的协作、时间、信息、预算和权力（例如，可以影响他人重要利益的能力）。一些因素对于有些人来说是资源，对于另一些人来说，有可能就是约束。

约束。人们试图消除、回避，试图将其影响控制在最小范围内的因素即为人们的约束。约束因素能够阻碍或限制人们重要目标的实现。一个人的约束因素可能包括诸如业绩目标、特定的组织规则、行动空间的缺乏或者在达成目标过程中对他人的依赖，等等。约束是一个组织内的固有因素，和资源的性质相同，它们是中性的，无关好坏，只是某种便于分析人们行为背后的原因的概念。

评估调整成本

在某个组织中，特定类型的约束因素尤其重要。它的存在关系到人的行为将如何相互结合并形成总体结果。在分析工作环境时，你会发现，人与人之间存在着相互依赖性。当一个人所做的工作影响到其他人行动的能力时，他们之间就存在相互依赖性。只要存在相互依赖，他们就需要进行协作。互相协作意味着在你做出决定并行动的同时，需要考虑到他人的需要和情况——这就表示需向他们提供更多的资源、信息、知识、装备或时间，一些约束因素也将被取消。因此，相互协作的过程为彼此提供了更加广泛的可行方案，提高了他们处理各自工作任务的能力，其工作效率也得以提升。

但是，我们不应认为相互协作行为在组织中会理所当然地发生，这绝非易事。在有着不同职责、资源和约束的个体之间的协作总是涉及我们所说的调整成本。你可以把连续的协作行为想象成两个端点之间的一条直线，其中一个端点代表了一个人在某种情况下的理想状态，另一个点则代表着另一个人。当这两个人进行协作时，他们会将光标沿着两点间连续的线进行移动，直到到达一个对任何一方都非理想但是对整体结果更加有利的位置。个体的理想状态与协作时所达成的解决方案之间的距离，就是每个个体所承担的调整成本。尽管协作的总体结果对整个团队来说利益更大，但是为了协作而进行的调整是以消耗个体的成本为代价的。这种代价将会产生在方方面面，如职业、情感、声誉、金钱等等。个体虽能够分享因协作而带来的利益，但是其花费的调整成本决不会因此而减少。（见图1-1）

图1-1 连续的协作

在个体层面上，调整成本是行为如何相互结合以达成既定业绩目这绝非易事。在有着不同职责、资源和约束的个体之间的协作总是涉及我们所说的调整成本。你可以把连续的协作行为想象成两个端点之间的一条直线，其中一个端点代表了一个人在某种情况下的理想状态，另一个点则代表着另一个人。当这两个人进行协作时，他们会将光标沿着两点间连续的线进行移动，直到到达一个对任何一方都非理想但是对整体结果更加有利的位置。个体的理想状态与协作时所达成的解决方案之间的距离，就是每个个体所承担的调整成本。尽管协作的总体结果对整个团队来说利益更大，但是为了协作而进行的调整是以消耗个体的成本为代价的。这种代价将会产生在方方面面，如职业、情感、声誉、金钱等等。个体虽能够分享因协作而带来的利益，但是其花费的调整成本决不会因此而减少。（见图1-1）

图1-1 连续的协作

在个体层面上，调整成本是行为如何相互结合以达成既定业绩目标的信号。当人们的行为具有自主性，并回避同他人的协作时，其他人就必须做出调整——通常情况下是组织内的其他人；有时，进行调整的一方却处于组织外部。例如，客户将承担缺陷、延期或者高价的后果，而投资者也有可能因组织功能失调只获得较低回报。因此，对于管理层来说，了解调整成本的动态及其对组织业绩的影响是至关重要的。（参见附文《有关评估调整成本的提示》）

简化法则工具箱

有关评估调整成本的提示

· 压力或不满情绪。当个人或群体进行行为调整以适应他人的需要，但是他人却并无作为，那么结果往往是：那些承担调整成本的人们将处于高度紧张的状态。

· 怨恨。当个人或群体并无意愿进行调整去适应他人的需要，反而强迫他人去调整，那么这个人或这个群体将成为他人怨恨的对象。

· 冷漠。当个人或群体既未做出调整，也不强迫他人去调整，那么他人将对个人或群体表现出冷漠情绪。

寻找异常现象

当你为一组特定的人员或业务单元确定了目标、资源和约束之后，往往会出现一些异常现象，这些现象不同于你之前所观察到的行为。例如，你会发现，人们并没有使用你所认为的资源，经理们也没有采用新的IT系统或者人力资源部提供的评估表格。或者，你会发现，人标的信号。当人们的行为具有自主性，并回避同他人的协作时，其他人就必须做出调整——通常情况下是组织内的其他人；有时，进行调整的一方却处于组织外部。例如，客户将承担缺陷、延期或者高价的后果，而投资者也有可能因组织功能失调只获得较低回报。因此，对于管理层来说，了解调整成本的动态及其对组织业绩的影响是至关重要的。（参见附文《有关评估调整成本的提示》）

简化法则工具箱

有关评估调整成本的提示

· 压力或不满情绪。当个人或群体进行行为调整以适应他人的需要，但是他人却并无作为，那么结果往往是：那些承担调整成本的人们将处于高度紧张的状态。

· 怨恨。当个人或群体并无意愿进行调整去适应他人的需要，反而强迫他人去调整，那么这个人或这个群体将成为他人怨恨的对象。

· 冷漠。当个人或群体既未做出调整，也不强迫他人去调整，那么他人将对个人或群体表现出冷漠情绪。

寻找异常现象

当你为一组特定的人员或业务单元确定了目标、资源和约束之后，往往会出现一些异常现象，这些现象不同于你之前所观察到的行为。例如，你会发现，人们并没有使用你所认为的资源，经理们也没有采用新的IT系统或者人力资源部提供的评估表格。或者，你会发现，人们花了大量时间专注于那些在你看来是约束因素的问题，例如，经理们对管理任务怨声载道，但之后却在办公室花费数个小时去完成这些任务。这种异常现象的出现是一个好迹象：当你发现人们做了你期望之外的事情时，便能够从真正意义上开始理解业绩，理解业绩的产生是多么的恰到好处。我们不能忽视这种情况的发生，反而要对其展开深入研究。实际上，如果你没有察觉到任何意料之外或不寻常的事，那么说明你可能忽略了工作环境的关键方面，仍在过于关注组织结构图、流程描述、模型或现成的假设等。

关键是，资源或约束并不是固有的，这取决于人们的目标和他们所面临的问题。我们回到前面的例子中：如果经理们真正的目标是避免与没有实权的团队进行交流互动，那么他们抱怨的管理负担实际上可能是一种资源。尽管他们会抱怨，但是这样的工作为他们提供了一种保障，能够安然坐于办公室中，避免面对自身权力匮乏的现状。正因如此，对人们行为的观察显得尤为重要。资源为人们所利用；如果人们并未利用，那么这项因素对他们来说就是一种约束。

寻找异常现象对管理者来说十分重要，因为资源和约束因素并非一成不变，根据不同情况，它们存在可逆性。当目标或者问题发生变化时，资源可以成为约束，反之亦然。不仅如此，目标、资源和约束总是处于动态交互的状态中：它们在一定程度上决定着彼此的存在。不必先去设定目标，然后再寻找能够实现目标的资源。人们可以调整目标以适应既有的可用资源，就像他们调整资源以达成目标一样。人们往往能够根据自身资源所能提供的机会来设定理想目标并发掘出新们花了大量时间专注于那些在你看来是约束因素的问题，例如，经理们对管理任务怨声载道，但之后却在办公室花费数个小时去完成这些任务。这种异常现象的出现是一个好迹象：当你发现人们做了你期望之外的事情时，便能够从真正意义上开始理解业绩，理解业绩的产生是多么的恰到好处。我们不能忽视这种情况的发生，反而要对其展开深入研究。实际上，如果你没有察觉到任何意料之外或不寻常的事，那么说明你可能忽略了工作环境的关键方面，仍在过于关注组织结构图、流程描述、模型或现成的假设等。

关键是，资源或约束并不是固有的，这取决于人们的目标和他们所面临的问题。我们回到前面的例子中：如果经理们真正的目标是避免与没有实权的团队进行交流互动，那么他们抱怨的管理负担实际上可能是一种资源。尽管他们会抱怨，但是这样的工作为他们提供了一种保障，能够安然坐于办公室中，避免面对自身权力匮乏的现状。正因如此，对人们行为的观察显得尤为重要。资源为人们所利用；如果人们并未利用，那么这项因素对他们来说就是一种约束。

寻找异常现象对管理者来说十分重要，因为资源和约束因素并非一成不变，根据不同情况，它们存在可逆性。当目标或者问题发生变化时，资源可以成为约束，反之亦然。不仅如此，目标、资源和约束总是处于动态交互的状态中：它们在一定程度上决定着彼此的存在。不必先去设定目标，然后再寻找能够实现目标的资源。人们可以调整目标以适应既有的可用资源，就像他们调整资源以达成目标一样。人们往往能够根据自身资源所能提供的机会来设定理想目标并发掘出新的志向。

当你和朋友一起打扑克牌时，你的目标是赢了这局游戏吗？并不一定。这个目标取决于你拿到的牌。如果拿到一手差牌，你很有可能会对这场游戏失去兴趣，你的注意力也会转移到其他地方，比如看看电视，和其他玩家聊天，给自己倒杯饮料。这时，你的目标并不是赢得游戏，只是要玩得开心。但是，当你在下一轮游戏中抽到一手好牌，突然间有了胜利的希望，你会开始集中精力，重新投入到游戏中来，此时，你的目标是赢得胜利。

不只是扑克游戏，企业中也存在同样道理。改变人们目标最有效的方式往往不是直接干预目标，而是去改变人们的可利用资源。人们会根据这些新的资源去调整自己的目标，并重新融入工作。

IterLodge公司的工作环境分析

现在，让我们试着了解一下IterLodge公司酒店前台的工作环境。在前两次提升业绩的尝试失败后，我们开始了同IterLodge的合作。我们和一个内部销售团队一起，花了一个月的时间来观察并与几家酒店的前台进行交谈，试图了解他们想要解决的问题，达到怎样的目标，以及他们的资源和约束分别是什么。

我们发现，到目前为止，前台工作中最困难的部分是处理顾客的投诉。这些投诉通常是关于一些维护问题，比如房间的电视坏了，浴室水龙头坏了，热水器坏了。导致这个问题的部分原因在于，酒店客的志向。

当你和朋友一起打扑克牌时，你的目标是赢了这局游戏吗？并不一定。这个目标取决于你拿到的牌。如果拿到一手差牌，你很有可能会对这场游戏失去兴趣，你的注意力也会转移到其他地方，比如看看电视，和其他玩家聊天，给自己倒杯饮料。这时，你的目标并不是赢得游戏，只是要玩得开心。但是，当你在下一轮游戏中抽到一手好牌，突然间有了胜利的希望，你会开始集中精力，重新投入到游戏中来，此时，你的目标是赢得胜利。

不只是扑克游戏，企业中也存在同样道理。改变人们目标最有效的方式往往不是直接干预目标，而是去改变人们的可利用资源。人们会根据这些新的资源去调整自己的目标，并重新融入工作。

IterLodge公司的工作环境分析

现在，让我们试着了解一下IterLodge公司酒店前台的工作环境。在前两次提升业绩的尝试失败后，我们开始了同IterLodge的合作。我们和一个内部销售团队一起，花了一个月的时间来观察并与几家酒店的前台进行交谈，试图了解他们想要解决的问题，达到怎样的目标，以及他们的资源和约束分别是什么。

我们发现，到目前为止，前台工作中最困难的部分是处理顾客的投诉。这些投诉通常是关于一些维护问题，比如房间的电视坏了，浴室水龙头坏了，热水器坏了。导致这个问题的部分原因在于，酒店客