当集团管控模式属于战略管控型时，一般集团总部在战略管控上分工模式如下：集团公司总部组织集团、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行；集团总部制定集团战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，上报集团统一审批；集团总部统一监控、分析、调整集团整体战略执行，审核战略执行过程中的重大战略决策等。

表6-1 三种不同的集团战略管控模式

当集团管控属于运营管控型模式时，集团战略管理权限与重大运作几乎全部集中在集团总部，子公司一般不设战略管理部门；战略规划、监督、修正等操作皆由集团总部组织，分子公司参与；分子公司只是单纯地执行战略计划，对战略执行的结果负责。

上述三种不同的战略管控模式只是理论上的划分，在实际操作中不能也无法进行理论套用，因此需要通过对集团战略管控准则与边界进行划分来展现集团战略管控的模式设计要求，它是我们设计集团战当集团管控模式属于战略管控型时，一般集团总部在战略管控上分工模式如下：集团公司总部组织集团、分子公司（各业务板块）跨层次战略管理体系建设，主导体系的运行；集团总部制定集团战略，子公司（各业务板块）在集团公司的框架下制定战略，上报集团统一审批；集团总部统一监控、分析、调整集团整体战略执行，审核战略执行过程中的重大战略决策等。

表6-1 三种不同的集团战略管控模式

当集团管控属于运营管控型模式时，集团战略管理权限与重大运作几乎全部集中在集团总部，子公司一般不设战略管理部门；战略规划、监督、修正等操作皆由集团总部组织，分子公司参与；分子公司只是单纯地执行战略计划，对战略执行的结果负责。

上述三种不同的战略管控模式只是理论上的划分，在实际操作中不能也无法进行理论套用，因此需要通过对集团战略管控准则与边界进行划分来展现集团战略管控的模式设计要求，它是我们设计集团战略管控流程的基本准则。由于战略管控流程与业务计划、组织绩效评价流程直接关联，因此在进行集团战略管控流程体系设计时，往往需要对业务计划、组织绩效评价流程进行再设计。

设计集团战略管控模式并不是简单地选择何种类型的管控模式，更重要的是对集团战略管控的各项职能基本准则进行界定并划分管控边界。表6-2和表6-3展示了一个集团型企业（三层集团组织架构）进行集团战略与业务计划管控边界划分的例子。

表6-2 战略管理循环管控边界划分表（1）

表6-3 战略管理循环管控边界划分表（2）略管控流程的基本准则。由于战略管控流程与业务计划、组织绩效评价流程直接关联，因此在进行集团战略管控流程体系设计时，往往需要对业务计划、组织绩效评价流程进行再设计。

设计集团战略管控模式并不是简单地选择何种类型的管控模式，更重要的是对集团战略管控的各项职能基本准则进行界定并划分管控边界。表6-2和表6-3展示了一个集团型企业（三层集团组织架构）进行集团战略与业务计划管控边界划分的例子。

表6-2 战略管理循环管控边界划分表（1）

表6-3 战略管理循环管控边界划分表（2）6.3 战略管理循环流程与制度设计

完成战略管控模式设计后，我们就可以进行战略管理循环流程设计。流程设计活动中，需要掌握战略管理循环流程设计不能与管控边界划分相违背的规则，下面以集团公司为例介绍一般的战略管理循环流程。

1.战略制定流程在实际操作中战略制定流程的一般步骤如下。

第一步 战略制定准备

（1）董事会提出对本企业发展战略的要求。

（2）战略管理部根据董事会提出的发展要求，结合外部环境变化的驱动，有针对性地组建战略小组。（战略小组中包含战略管理部成员。）

（3）战略小组拟定战略制定的计划，并搜集战略资料。

（4）各子公司、部门根据战略小组的要求搜集资料，并将搜集到的资料反馈给战略小组。

第二步 内外部战略环境扫描

（1）战略管理部要向战略小组提供环境分析的研究成果。6.3 战略管理循环流程与制度设计

完成战略管控模式设计后，我们就可以进行战略管理循环流程设计。流程设计活动中，需要掌握战略管理循环流程设计不能与管控边界划分相违背的规则，下面以集团公司为例介绍一般的战略管理循环流程。

1.战略制定流程在实际操作中战略制定流程的一般步骤如下。

第一步 战略制定准备

（1）董事会提出对本企业发展战略的要求。

（2）战略管理部根据董事会提出的发展要求，结合外部环境变化的驱动，有针对性地组建战略小组。（战略小组中包含战略管理部成员。）

（3）战略小组拟定战略制定的计划，并搜集战略资料。

（4）各子公司、部门根据战略小组的要求搜集资料，并将搜集到的资料反馈给战略小组。

第二步 内外部战略环境扫描

（1）战略管理部要向战略小组提供环境分析的研究成果。（2）战略小组汇总所有信息和数据，组织内外部环境分析。

外部环境分析包括：

●对公司所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、

财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境等进行综合分析；

●对竞争对手的竞争战略、策略进行分析。

内部环境分析包括：对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等要素进行综合分析。

（3）各子公司、部门要提出对企业和行业关键成功因素的意见和想法，战略小组结合内外部环境的分析结果，确定集团关键成功因素。

第三步 拟定战略规划报告

（1）战略小组根据确定的关键成功因素，拟定相关战略措施，具体的工作包括确定公司产品和技术方向、中长期目标，制定战略标准，评估现状，确定与关键成功因素的差距。

（2）根据前面的分析，战略小组结合集团目前具有的资源与能力，具体提出弥补差距的策略，并提出战略发展框架。

（3）战略管理部根据战略发展框架拟定战略发展报告（含战略解码输出的战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表），反馈给战略（2）战略小组汇总所有信息和数据，组织内外部环境分析。

外部环境分析包括：

●对公司所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、

财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境等进行综合分析；

●对竞争对手的竞争战略、策略进行分析。

内部环境分析包括：对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等要素进行综合分析。

（3）各子公司、部门要提出对企业和行业关键成功因素的意见和想法，战略小组结合内外部环境的分析结果，确定集团关键成功因素。

第三步 拟定战略规划报告

（1）战略小组根据确定的关键成功因素，拟定相关战略措施，具体的工作包括确定公司产品和技术方向、中长期目标，制定战略标准，评估现状，确定与关键成功因素的差距。

（2）根据前面的分析，战略小组结合集团目前具有的资源与能力，具体提出弥补差距的策略，并提出战略发展框架。

（3）战略管理部根据战略发展框架拟定战略发展报告（含战略解码输出的战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表），反馈给战略