根据公益财团法人日本生产效率协会本部发布的《2016版国际劳动生产效率对比调查报告》，德国一年的假期天数比日本多8天。此外，在每小时劳动生产率方面，德国为65.5美元，日本为42.1美元，约为德国的2/3。另外，2018年世界出口额排行榜显示，德国为世界第三大出口国，仅次于中国、美国，其出口额是排在第4位的日本的两倍多。

这证明了德国的生产效率之高。而且，在德国，员工每年带薪假期为24天，有的企业甚至高达30天。

而另一边，日本综合旅行网Expedia Japa在2018年进行的“世界19国带薪假期调查”显示，日本的带薪假期消化率连续两年排在末位。而且在德国，带薪假期和病假是分开的，员工生病时无须动用带薪假期。

另外，在法国，多数企业实行一周35小时工作制；瑞典也导入了一天6小时工作制。法国正在提倡3周连休。

从国际上看，日本所谓的短时工作制其实属于标准工作时间，与德国相比也是如此。所以，问题在于日本的生产效率低下。劳动时间长而且生产率低，况且工作时间太长还会导致生产率进一步降低。因此，需要用“休假”的方法提高员工的工作效率。

即使下属是短时工作制人员，也不区别对待

今后，为了提高生产效率，必须逐步推行短时工作制。

即使下属是短时工作制人员，只要生产效率高就不存在问题。只根据公益财团法人日本生产效率协会本部发布的《2016版国际劳动生产效率对比调查报告》，德国一年的假期天数比日本多8天。此外，在每小时劳动生产率方面，德国为65.5美元，日本为42.1美元，约为德国的2/3。另外，2018年世界出口额排行榜显示，德国为世界第三大出口国，仅次于中国、美国，其出口额是排在第4位的日本的两倍多。

这证明了德国的生产效率之高。而且，在德国，员工每年带薪假期为24天，有的企业甚至高达30天。

而另一边，日本综合旅行网Expedia Japa在2018年进行的“世界19国带薪假期调查”显示，日本的带薪假期消化率连续两年排在末位。而且在德国，带薪假期和病假是分开的，员工生病时无须动用带薪假期。

另外，在法国，多数企业实行一周35小时工作制；瑞典也导入了一天6小时工作制。法国正在提倡3周连休。

从国际上看，日本所谓的短时工作制其实属于标准工作时间，与德国相比也是如此。所以，问题在于日本的生产效率低下。劳动时间长而且生产率低，况且工作时间太长还会导致生产率进一步降低。因此，需要用“休假”的方法提高员工的工作效率。

即使下属是短时工作制人员，也不区别对待

今后，为了提高生产效率，必须逐步推行短时工作制。

即使下属是短时工作制人员，只要生产效率高就不存在问题。只要下属工作表现好，管理者就无须顾虑过多，可以尽情给其安排工作。

对于那些顾虑全时工作制同事目光的短时工作制人员，管理者需要引导他们提高“每小时生产效率”。

由于下属是短时工作制人员，所以想减轻其负担，不将责任较重的工作安排给下属——管理者如此瞻前顾后的话，很容易令下属产生不满。在安排工作时，即使觉得会给下属带来负担，也不妨说“××，你的能力足以胜任这个工作”（〇），大大方方地将工作交给下属。

当然，并不是所有短时工作制人员都愿意承担责任，也有一些人希望从事轻松的工作。

为了掌握下属对工作的想法，管理者需要时常与下属交流其未来职业发展的话题。

后来，那位管理者给C安排了原本只交给全时工作制人员的工作。结果，C只用了1小时就完成了别人3小时才能完成的工作。因为她想方设法去掉其中低效率的部分，提高了工作效率，最后在短时间内完成了与全时工作制人员相同的工作量。

接着，管理者将C的工作经验分享给其他成员，从某种意义上也刺激了全时工作制人员的积极性，最后带来了整个团队生产效率提升的复利效果。

重点要下属工作表现好，管理者就无须顾虑过多，可以尽情给其安排工作。

对于那些顾虑全时工作制同事目光的短时工作制人员，管理者需要引导他们提高“每小时生产效率”。

由于下属是短时工作制人员，所以想减轻其负担，不将责任较重的工作安排给下属——管理者如此瞻前顾后的话，很容易令下属产生不满。在安排工作时，即使觉得会给下属带来负担，也不妨说“××，你的能力足以胜任这个工作”（〇），大大方方地将工作交给下属。

当然，并不是所有短时工作制人员都愿意承担责任，也有一些人希望从事轻松的工作。

为了掌握下属对工作的想法，管理者需要时常与下属交流其未来职业发展的话题。

后来，那位管理者给C安排了原本只交给全时工作制人员的工作。结果，C只用了1小时就完成了别人3小时才能完成的工作。因为她想方设法去掉其中低效率的部分，提高了工作效率，最后在短时间内完成了与全时工作制人员相同的工作量。

接着，管理者将C的工作经验分享给其他成员，从某种意义上也刺激了全时工作制人员的积极性，最后带来了整个团队生产效率提升的复利效果。

重点告诉短时工作制人员，成败在于工作效率。告诉短时工作制人员，成败在于工作效率。37　在女下属休产假前，我应该做些什么当女下属汇报怀孕消息时，不要立刻申明制度

只与下属沟通休产假的规定

从长远视角与下属交流职业发展的话题

主管A接到下属怀孕的报告及生产前后休产假、育儿假的申请。下属需要长期休产假，尤其是她还是优秀下属，团队的战斗力难免降低。那么，管理者应当如何处理这种情况？

据三菱UFJ调研咨询株式会社的调查，那些为了支持女性育儿、工作两不误，而提供多于法定假期休假的企业，这么做还有一个重要原因：64.8%的企业认为可以“减少生育期女员工的流失率”，42.1%企业认为可以“趁机重新检视全体员工的工作方式”。

安抚下属的不安情绪

当优秀下属报告自己怀孕时，管理者需要从下属及团队两个维度思考。

对于前来报告的下属，首先应该祝贺对方，但不要立刻说明公司37　在女下属休产假前，我应该做些什么当女下属汇报怀孕消息时，不要立刻申明制度

只与下属沟通休产假的规定

从长远视角与下属交流职业发展的话题

主管A接到下属怀孕的报告及生产前后休产假、育儿假的申请。下属需要长期休产假，尤其是她还是优秀下属，团队的战斗力难免降低。那么，管理者应当如何处理这种情况？

据三菱UFJ调研咨询株式会社的调查，那些为了支持女性育儿、工作两不误，而提供多于法定假期休假的企业，这么做还有一个重要原因：64.8%的企业认为可以“减少生育期女员工的流失率”，42.1%企业认为可以“趁机重新检视全体员工的工作方式”。

安抚下属的不安情绪

当优秀下属报告自己怀孕时，管理者需要从下属及团队两个维度思考。

对于前来报告的下属，首先应该祝贺对方，但不要立刻说明公司的产假制度。

主管A问下属：“让我们一起思考一下你在产假期间的工作以及工作方式。你是不是在担心什么？”（×）主管A企图借此与下属谈一谈，如果下属过去与A谈过话，会更信任A。

下属前来报告时，或许她本人也不确定今后应该怎么做。如果管理者突然说明产假制度，或许会给下属一种公事公办的感觉。

因此，管理者需要消除下属的烦恼或担忧，安抚下属的不安情绪。

管理者也无法解决所有问题，但可以给下属一些与工作相关的提示。管理者正面面对下属，也能为其他下属带来安心感。

对于今后的工作，A建议道：“今后我们一起思考你的工作及工作方式。如果有任何顾虑，哪怕再小，也请先找我商量。”

在上司看来，或许当务之急是补充人手、调整分工，尽快制定对策，但是，万万不可因为着急而草率做决定。

另外，也不可以建议下属接受短时工作制，因为下属或许有“坚持工作直至不得不休假”的想法。

管理者不能单方面减少下属的工作，更换业务经手人，应尊重下属，先询问下属的想法和意见。

在这个时候，有一点十分重要，就是与下属谈话时不能只讨论与休假期间有关的话题。的产假制度。

主管A问下属：“让我们一起思考一下你在产假期间的工作以及工作方式。你是不是在担心什么？”（×）主管A企图借此与下属谈一谈，如果下属过去与A谈过话，会更信任A。

下属前来报告时，或许她本人也不确定今后应该怎么做。如果管理者突然说明产假制度，或许会给下属一种公事公办的感觉。

因此，管理者需要消除下属的烦恼或担忧，安抚下属的不安情绪。

管理者也无法解决所有问题，但可以给下属一些与工作相关的提示。管理者正面面对下属，也能为其他下属带来安心感。

对于今后的工作，A建议道：“今后我们一起思考你的工作及工作方式。如果有任何顾虑，哪怕再小，也请先找我商量。”

在上司看来，或许当务之急是补充人手、调整分工，尽快制定对策，但是，万万不可因为着急而草率做决定。

另外，也不可以建议下属接受短时工作制，因为下属或许有“坚持工作直至不得不休假”的想法。

管理者不能单方面减少下属的工作，更换业务经手人，应尊重下属，先询问下属的想法和意见。

在这个时候，有一点十分重要，就是与下属谈话时不能只讨论与休假期间有关的话题。