能级加速器：通关+培训闭环

在五星评定管理系统的第一个子模块，企业完成了业绩指标的设计，销售团队的作战目标得以明晰。接下来，通过对第二模块4×5过程管理的设计，我们又完成了销售作战地图的设计。但是，作战地图只能解决销售人员达标的路径问题，并不能解决达标的能力问题。

但凡做过管理的人都明白一个道理：业务人员能力不能持续增长，就不可能支撑业绩的持续增长。尴尬的是，随着近年来西方经营管理理念的普及，绝大部分企业对人才不可谓不重视，但是在培训上真正有实效的却寥寥无几。问题的症结在哪里呢？我认为关键在于，很多企业培养销售人员的理念和方法都不正确，直接导致人才培养没有成效。很多企业所谓的“培养”，就是找一些外部讲师给全体销售人员上课。这种培养方式非常传统低效，甚至无效。

10多年前，我也犯过同样的错误。一次，我邀请泰康保险的培训师给我们团队讲一堂关于销售技巧的课程。培训师在讲台上滔滔不绝，下面至少有一半人无精打采，低头默默地做自己的事情。当我把自己代入听众的位置时，一瞬间突然明白了销售人员为什么不喜欢培训，因为老师讲的和他们想要的根本不匹配。毋庸置疑，培训师确实能级加速器：通关+培训闭环

在五星评定管理系统的第一个子模块，企业完成了业绩指标的设计，销售团队的作战目标得以明晰。接下来，通过对第二模块4×5过程管理的设计，我们又完成了销售作战地图的设计。但是，作战地图只能解决销售人员达标的路径问题，并不能解决达标的能力问题。

但凡做过管理的人都明白一个道理：业务人员能力不能持续增长，就不可能支撑业绩的持续增长。尴尬的是，随着近年来西方经营管理理念的普及，绝大部分企业对人才不可谓不重视，但是在培训上真正有实效的却寥寥无几。问题的症结在哪里呢？我认为关键在于，很多企业培养销售人员的理念和方法都不正确，直接导致人才培养没有成效。很多企业所谓的“培养”，就是找一些外部讲师给全体销售人员上课。这种培养方式非常传统低效，甚至无效。

10多年前，我也犯过同样的错误。一次，我邀请泰康保险的培训师给我们团队讲一堂关于销售技巧的课程。培训师在讲台上滔滔不绝，下面至少有一半人无精打采，低头默默地做自己的事情。当我把自己代入听众的位置时，一瞬间突然明白了销售人员为什么不喜欢培训，因为老师讲的和他们想要的根本不匹配。毋庸置疑，培训师确实很优秀，但是在培训之前，他并没有针对我们团队做过详细的调研，所以他所讲的内容明显更适用于保险行业，而非物流行业。

正是这次培训让我明白：要想真正让销售人员对培训感兴趣，关键在于培训内容要击中销售人员的痛点。如果企业所提供的培训正好针对的是销售人员在工作中解决不了的问题，那么即便再懒惰的人也会爱上培训。毕竟，人对于成长的需求属于人性的底层需求。

如何才能找到销售人员真正的痛点呢？企业过去采用的大多是问卷调查、需求调研等方式。今天，大部分企业还是采用同样的方式——年初人力资源部发一封邮件给销售部门，要求各销售部门领导将需要培训的课题报上来；人力资源部收到课题以后，再邀请外部老师来做培训。实际上，员工在现实中遇到的问题才是真正的问题，解决问题的需求才是真正的需求，而这种需求领导是很难发现的。如何才能找到员工真正的问题和需求呢？最好的方式是通关。我经常挂在嘴边的一句话是：通关不是为了把员工通死，而是要把员工通活。因为通关的目的不在于考核员工，而是通过实战模拟来暴露员工身上存在的问题，进而通过培训针对性地解决这些问题。

因此，如何才能提升销售人员的作战能力呢？我的经验就是抓好两个关键动作——通关和培训，并且企业要将通关与培训这两个动作设计成一个闭环。

虽然很多销售人员在第一次通关时难免会出现紧张、尴尬等反应，但是当一个人真正投入到通关当中时，他就会发现通关是一次绝佳的能力体检。当领导一针见血地指出你多年来未曾发现的问题时，你就很优秀，但是在培训之前，他并没有针对我们团队做过详细的调研，所以他所讲的内容明显更适用于保险行业，而非物流行业。

正是这次培训让我明白：要想真正让销售人员对培训感兴趣，关键在于培训内容要击中销售人员的痛点。如果企业所提供的培训正好针对的是销售人员在工作中解决不了的问题，那么即便再懒惰的人也会爱上培训。毕竟，人对于成长的需求属于人性的底层需求。

如何才能找到销售人员真正的痛点呢？企业过去采用的大多是问卷调查、需求调研等方式。今天，大部分企业还是采用同样的方式——年初人力资源部发一封邮件给销售部门，要求各销售部门领导将需要培训的课题报上来；人力资源部收到课题以后，再邀请外部老师来做培训。实际上，员工在现实中遇到的问题才是真正的问题，解决问题的需求才是真正的需求，而这种需求领导是很难发现的。如何才能找到员工真正的问题和需求呢？最好的方式是通关。我经常挂在嘴边的一句话是：通关不是为了把员工通死，而是要把员工通活。因为通关的目的不在于考核员工，而是通过实战模拟来暴露员工身上存在的问题，进而通过培训针对性地解决这些问题。

因此，如何才能提升销售人员的作战能力呢？我的经验就是抓好两个关键动作——通关和培训，并且企业要将通关与培训这两个动作设计成一个闭环。

虽然很多销售人员在第一次通关时难免会出现紧张、尴尬等反应，但是当一个人真正投入到通关当中时，他就会发现通关是一次绝佳的能力体检。当领导一针见血地指出你多年来未曾发现的问题时，你就会知道自己“得了什么病”，接下来，领导还会用他自己的经验告诉你应该“如何去治疗”。那一瞬间，你一定会有打通任督二脉的快感。

能力体检结束以后，公司还要进行集中“诊疗”。诊疗的起点是什么？是员工在通关中暴露出来的错误和问题。因此，对于公司而言，通关最大的价值不是发成绩单，而是编写错题集。

为什么很多学霸都喜欢编写错题集？因为他们知道犯错了没关系，重要的是复盘自己犯错的原因，所谓“行有不得，反求诸己”。实质上，犯错+复盘+改进=迭代。每迭代一次就提升一次，最终我们就会得到自己预期的结果。

如果企业也能编写出员工的“错题集”，并且针对错题集研发培训课程和培训内容，然后再组织员工进行通关，考察员工是否掌握了这些知识难点，这个能级成长的闭环就完全被打通了。最后，这个闭环运行了几次，员工的能级就提升了几次。优化的频率越高，改进速度越快，团队能力进化就越快！

曾经有一位门店连锁型企业的高管听了我的课，激动地对我说：“过去我们的新员工一遇到问题，我们就冲上去帮他们解决了。此后，新员工再遇到同样的问题，我就不想解决了。但是，对于新员工来说，他们还是会面临同样的问题。为什么？就是因为他们没有形成闭环，导致他们总是犯同样的错误。因此，我觉得闭环是通关培训中最有魅力的部分。一旦形成了闭环，我们的新员工遇到的每一个新问题都可以得到彻底的解决，接下来遇到新问题，他们就能将其攻克……这样员工能力就会一直往上走，一层又一层的知识就会得到积累。”会知道自己“得了什么病”，接下来，领导还会用他自己的经验告诉你应该“如何去治疗”。那一瞬间，你一定会有打通任督二脉的快感。

能力体检结束以后，公司还要进行集中“诊疗”。诊疗的起点是什么？是员工在通关中暴露出来的错误和问题。因此，对于公司而言，通关最大的价值不是发成绩单，而是编写错题集。

为什么很多学霸都喜欢编写错题集？因为他们知道犯错了没关系，重要的是复盘自己犯错的原因，所谓“行有不得，反求诸己”。实质上，犯错+复盘+改进=迭代。每迭代一次就提升一次，最终我们就会得到自己预期的结果。

如果企业也能编写出员工的“错题集”，并且针对错题集研发培训课程和培训内容，然后再组织员工进行通关，考察员工是否掌握了这些知识难点，这个能级成长的闭环就完全被打通了。最后，这个闭环运行了几次，员工的能级就提升了几次。优化的频率越高，改进速度越快，团队能力进化就越快！

曾经有一位门店连锁型企业的高管听了我的课，激动地对我说：“过去我们的新员工一遇到问题，我们就冲上去帮他们解决了。此后，新员工再遇到同样的问题，我就不想解决了。但是，对于新员工来说，他们还是会面临同样的问题。为什么？就是因为他们没有形成闭环，导致他们总是犯同样的错误。因此，我觉得闭环是通关培训中最有魅力的部分。一旦形成了闭环，我们的新员工遇到的每一个新问题都可以得到彻底的解决，接下来遇到新问题，他们就能将其攻克……这样员工能力就会一直往上走，一层又一层的知识就会得到积累。”今天的世界已经进入了VUCA（易变的、不确定的、复杂的、模糊性的）时代，环境变化太快了。但是，市场环境变了，员工的能力有没有快速迭代，以顺应市场的变化呢？通关培训闭环的背后，其实存在一条员工能力和团队能力快速成长的捷径。每一次“通关+培训”就是一次自我能力的迭代和更新。最终，企业就能用通关培训的高频次循环来对抗外部市场的高速变化。拥有这一能力的企业，是不是比年复一年重复同一套打法的企业更加具有竞争力呢？今天的世界已经进入了VUCA（易变的、不确定的、复杂的、模糊性的）时代，环境变化太快了。但是，市场环境变了，员工的能力有没有快速迭代，以顺应市场的变化呢？通关培训闭环的背后，其实存在一条员工能力和团队能力快速成长的捷径。每一次“通关+培训”就是一次自我能力的迭代和更新。最终，企业就能用通关培训的高频次循环来对抗外部市场的高速变化。拥有这一能力的企业，是不是比年复一年重复同一套打法的企业更加具有竞争力呢？通关的“3+2”设计原则

如何才能设计出一个有效的通关体系呢？我给大家推荐一套通关的“3+2”设计原则。

其中，“3”指的是通关的三种形式，包括大通关、中通关和小通关。所谓大通关，是指由公司层面组织的大型通关，这也是五星评定表格当中通关得分的来源。所以，大通关与五星评定的节奏是同步的：如果公司每个季度开展一次五星评定，每个季度就组织一次大通关；如果公司每半年开展一次五星评定，则每半年组织一次大通关。

大通关由公司层面组织，而中通关是由各销售部门每月组织的通关活动，小通关则是在小团队中组织的通关活动。按照不同的销售类型，企业可以每周或者每天开展一次小通关。由于本书聚焦于讲解五星评定管理法，因此，本章我们将选择以与五星评定关联最为密切的大通关为例，来解剖通关的设计逻辑。一旦理解透了大通关的设计逻辑，中通关和小通关只需依葫芦画瓢即可。

“3+2”通关原则中的“2”指的又是什么呢？即通关的两种模式：第一种模式是线上书面考试，第二种模式是线下模拟实战。为了通关的“3+2”设计原则

如何才能设计出一个有效的通关体系呢？我给大家推荐一套通关的“3+2”设计原则。

其中，“3”指的是通关的三种形式，包括大通关、中通关和小通关。所谓大通关，是指由公司层面组织的大型通关，这也是五星评定表格当中通关得分的来源。所以，大通关与五星评定的节奏是同步的：如果公司每个季度开展一次五星评定，每个季度就组织一次大通关；如果公司每半年开展一次五星评定，则每半年组织一次大通关。

大通关由公司层面组织，而中通关是由各销售部门每月组织的通关活动，小通关则是在小团队中组织的通关活动。按照不同的销售类型，企业可以每周或者每天开展一次小通关。由于本书聚焦于讲解五星评定管理法，因此，本章我们将选择以与五星评定关联最为密切的大通关为例，来解剖通关的设计逻辑。一旦理解透了大通关的设计逻辑，中通关和小通关只需依葫芦画瓢即可。

“3+2”通关原则中的“2”指的又是什么呢？即通关的两种模式：第一种模式是线上书面考试，第二种模式是线下模拟实战。为了