这个摇摇欲坠的蓝色巨人。那时的我坚信，猎头顾问通过自己的才智可以为候选人的职业发展、客户公司的业务发展创造出巨大的价值。

而到了2020年末，我在微信朋友圈读到这样一段“刷屏”的话：“猎头的上限很高，是行业资源整合者，能够实现‘1+1+1=111’。但它的下限很低，就是Call Ceter（呼叫中心），是个人就能干，现在95%的猎头实质上就是电话销售员，没什么前途，最大的理想就是去甲方做招聘……”最近这几年，我还听说越来越多猎头公司的电话被标记为骚扰电话，也亲眼见证了很多的猎头顾问转做保险销售。

过去20年，猎头这个行业，走出了一个从高端到“草根化”的强劲趋势。所谓“草根化”，是指对猎头从业人员的基本素质与经验资历的要求越来越低。尽管对此我唏嘘不已，但就猎头顾问、猎头公司、客户和候选人之间的博弈而言，却有非常深刻的内在合理性。

过去20年，猎头业务从传统的按流程预付费模式逐步发展为按结果后付费模式；从客户-猎头彼此信任度很高的“独家排他”委托模式，发展为客户-猎头彼此信任度较低的“多家放单”的委托模式。这样的变化，对客户来说可能是实实在在的价值——有结果才付费，成本风险由猎头公司承担，客户有了更多甲方的优越感。同时，无论是高端资深顾问，还是低端“草根”顾问，都无法自己制造“产品”——候选人，二者推荐的往往都是同样的候选人，替客户解决同样的问题。尽管顾问在交付过程中的专业度和带给客户的体验有所不同，但这两类顾问的综合成本差异极大。面对最终的相同结果，如何权衡这两类顾问服务下的体验差异和成本差异，就见仁见智了。这个摇摇欲坠的蓝色巨人。那时的我坚信，猎头顾问通过自己的才智可以为候选人的职业发展、客户公司的业务发展创造出巨大的价值。

而到了2020年末，我在微信朋友圈读到这样一段“刷屏”的话：“猎头的上限很高，是行业资源整合者，能够实现‘1+1+1=111’。但它的下限很低，就是Call Ceter（呼叫中心），是个人就能干，现在95%的猎头实质上就是电话销售员，没什么前途，最大的理想就是去甲方做招聘……”最近这几年，我还听说越来越多猎头公司的电话被标记为骚扰电话，也亲眼见证了很多的猎头顾问转做保险销售。

过去20年，猎头这个行业，走出了一个从高端到“草根化”的强劲趋势。所谓“草根化”，是指对猎头从业人员的基本素质与经验资历的要求越来越低。尽管对此我唏嘘不已，但就猎头顾问、猎头公司、客户和候选人之间的博弈而言，却有非常深刻的内在合理性。

过去20年，猎头业务从传统的按流程预付费模式逐步发展为按结果后付费模式；从客户-猎头彼此信任度很高的“独家排他”委托模式，发展为客户-猎头彼此信任度较低的“多家放单”的委托模式。这样的变化，对客户来说可能是实实在在的价值——有结果才付费，成本风险由猎头公司承担，客户有了更多甲方的优越感。同时，无论是高端资深顾问，还是低端“草根”顾问，都无法自己制造“产品”——候选人，二者推荐的往往都是同样的候选人，替客户解决同样的问题。尽管顾问在交付过程中的专业度和带给客户的体验有所不同，但这两类顾问的综合成本差异极大。面对最终的相同结果，如何权衡这两类顾问服务下的体验差异和成本差异，就见仁见智了。对猎头公司，尤其是新成立的、“草根”色彩浓一些的、客户资源相对匮乏的猎头公司而言，不排他的按结果付费的模式，尽管显得姿态低些，但获取客户的难度极大地降低了，突破了业务发展过程中最大的瓶颈之一，猎头公司是完全可以接受的。另外，资历不深、经验不多的新人顾问的用人成本会很低，但他们的成单率未必就低，在不排他的后付费模式下，客户降低一些服务体验上的期望值，是合理并且可以接受的。尽管这种模式下猎头顾问的服务水准可能降低了一些，但用人成本降得更多，猎头公司的老板也乐于接受。

对猎头顾问，尤其是经验不多的“草根”猎头顾问而言，尽管在后付费模式下猎头这份工作变得很辛苦，有很大的压力，多数时候自己就像个碰运气的“简历搬运工”，但工作本身会拓宽自己的人脉、增长自己的见识，而且收入相较于自己的资历与机会成本而言，大体上还算不错，因此也是可以接受的。

对候选人而言，真正有价值的是客户公司有优质的、合适的工作机会，至于推荐他的猎头顾问资历如何、是否专业，并不是他们最关心的问题。尽管有些热门候选人有被猎头顾问骚扰之嫌，但大部分接到猎头电话的候选人都还是挺开心的。而且通过不见面的浅沟通，候选人通常也分辨不出，甚至也没有必要分辨猎头顾问的资深程度。我见过不少候选人成功跳槽之后甚至记不住推荐过他的猎头公司及猎头顾问的名字的案例。

尽管真正资深的猎头顾问能够给候选人及客户带来额外的咨询顾问的价值，但猎头顾问的核心价值仍然在于帮公司找人、帮候选人找工作。很多较为资深的顾问一厢情愿地期待“咨询顾问”胜过“找人对猎头公司，尤其是新成立的、“草根”色彩浓一些的、客户资源相对匮乏的猎头公司而言，不排他的按结果付费的模式，尽管显得姿态低些，但获取客户的难度极大地降低了，突破了业务发展过程中最大的瓶颈之一，猎头公司是完全可以接受的。另外，资历不深、经验不多的新人顾问的用人成本会很低，但他们的成单率未必就低，在不排他的后付费模式下，客户降低一些服务体验上的期望值，是合理并且可以接受的。尽管这种模式下猎头顾问的服务水准可能降低了一些，但用人成本降得更多，猎头公司的老板也乐于接受。

对猎头顾问，尤其是经验不多的“草根”猎头顾问而言，尽管在后付费模式下猎头这份工作变得很辛苦，有很大的压力，多数时候自己就像个碰运气的“简历搬运工”，但工作本身会拓宽自己的人脉、增长自己的见识，而且收入相较于自己的资历与机会成本而言，大体上还算不错，因此也是可以接受的。

对候选人而言，真正有价值的是客户公司有优质的、合适的工作机会，至于推荐他的猎头顾问资历如何、是否专业，并不是他们最关心的问题。尽管有些热门候选人有被猎头顾问骚扰之嫌，但大部分接到猎头电话的候选人都还是挺开心的。而且通过不见面的浅沟通，候选人通常也分辨不出，甚至也没有必要分辨猎头顾问的资深程度。我见过不少候选人成功跳槽之后甚至记不住推荐过他的猎头公司及猎头顾问的名字的案例。

尽管真正资深的猎头顾问能够给候选人及客户带来额外的咨询顾问的价值，但猎头顾问的核心价值仍然在于帮公司找人、帮候选人找工作。很多较为资深的顾问一厢情愿地期待“咨询顾问”胜过“找人顾问”，但这就跟现实需求相悖了。因为绝大部分情况下，客户来找猎头顾问不是因为他们不知道要找什么人，或者分辨不出哪个候选人更合适，而是他们不能又快又多地找到可能适合客户公司并且又对客户公司感兴趣的候选人罢了。候选人来找猎头顾问，本质上也是他们没有好的工作机会可以挑选，而不是眼花缭乱、判断不了。事实上，简要回顾一下猎头发展史，我们就会发现很多知名的猎头公司就是从管理咨询业务中分离出来的，比如宝鼎、海德思哲、史宾沙、安立国际。这几家大名鼎鼎的国际猎头公司据说都前后发源于博思艾伦。又如，浩华国际是从麦肯锡剥离的；光辉国际的创始人Lester Kor和Richard Ferry曾经就职于毕马威……这些相关公司的演进，一定程度上印证了“猎头跟咨询有关联，但确实是不同业务”的观点。

咨询能力强的顾问，在获取客户、与客户建立信任上占有优势，但在猎头业务可测量的绩效指标（收了客户多少钱，多快帮客户找到人，找来的人在客户这里干得如何）上，“咨询型猎头顾问”未必比“找人型猎头顾问”要强。对客户而言，前者的综合成本往往会比后者要高。

在客户、猎头公司、猎头顾问、候选人之间的博弈过程中，猎头业务从高端到“草根”的趋势有其内在的合理性，但这个趋势对各方来说肯定不是一个好的出路。

对于绝大多数所谓的管理问题，在关键的位置上配一个合适的人，不需要复杂的咨询，问题往往就可迎刃而解。对客户而言，不断找到合适的人，长期来说是个“刚需”。但客户若过度使用供需关系中的甲方优势来“压榨”猎头公司，就很难与猎头供应商形成相互信顾问”，但这就跟现实需求相悖了。因为绝大部分情况下，客户来找猎头顾问不是因为他们不知道要找什么人，或者分辨不出哪个候选人更合适，而是他们不能又快又多地找到可能适合客户公司并且又对客户公司感兴趣的候选人罢了。候选人来找猎头顾问，本质上也是他们没有好的工作机会可以挑选，而不是眼花缭乱、判断不了。事实上，简要回顾一下猎头发展史，我们就会发现很多知名的猎头公司就是从管理咨询业务中分离出来的，比如宝鼎、海德思哲、史宾沙、安立国际。这几家大名鼎鼎的国际猎头公司据说都前后发源于博思艾伦。又如，浩华国际是从麦肯锡剥离的；光辉国际的创始人Lester Kor和Richard Ferry曾经就职于毕马威……这些相关公司的演进，一定程度上印证了“猎头跟咨询有关联，但确实是不同业务”的观点。

咨询能力强的顾问，在获取客户、与客户建立信任上占有优势，但在猎头业务可测量的绩效指标（收了客户多少钱，多快帮客户找到人，找来的人在客户这里干得如何）上，“咨询型猎头顾问”未必比“找人型猎头顾问”要强。对客户而言，前者的综合成本往往会比后者要高。

在客户、猎头公司、猎头顾问、候选人之间的博弈过程中，猎头业务从高端到“草根”的趋势有其内在的合理性，但这个趋势对各方来说肯定不是一个好的出路。

对于绝大多数所谓的管理问题，在关键的位置上配一个合适的人，不需要复杂的咨询，问题往往就可迎刃而解。对客户而言，不断找到合适的人，长期来说是个“刚需”。但客户若过度使用供需关系中的甲方优势来“压榨”猎头公司，就很难与猎头供应商形成相互信任的长期伙伴关系，进而错失优秀的猎头供应商本可带来的价值。对猎头公司而言，在互联网、大数据、AI快速发展、信息越发透明的大背景下，简单依赖低成本的规模优势，长远来看在中高端猎头业务上的可持续性会较差，除非向招聘流程外包、人力外包或其他人力资源服务转型。对猎头顾问而言，若只做“草根”型电话销售与“简历搬运工”，他们将很快步入“工龄长，资历浅”的成长陷阱，最终可能是做了十年的猎头，只是把入行2~3年的经验不断重复而已。他们无法在特定的领域建立起自己的人脉与能力“护城河”，长远职业发展潜力堪忧。对候选人而言，由于猎头行业的“草根化”趋势，他们对猎头顾问可能怀有偏见，因此可能错失优秀猎头顾问能为其带来的职业发展上的价值，从而错失很多职业成长机会。

那么，出路在哪里？

对客户、猎头公司、猎头顾问和候选人而言，出路见仁见智、因人制宜、因地制宜。

对猎头行业整体而言，出路也许在于要跟时间做朋友。行业的利益各方不断纠偏博弈，在时间的流逝中自我完善。猎头是个市场份额非常分散、行业竞争非常充分的行业。在充分竞争的市场中，容易激发创新，各种创新会带动猎头行业逐步走出“草根化是趋势，但不是出路”的尴尬境地。跟时间做朋友，作为有过20多年猎头从业经验的实践者与观察者，对此，我满怀信心。任的长期伙伴关系，进而错失优秀的猎头供应商本可带来的价值。对猎头公司而言，在互联网、大数据、AI快速发展、信息越发透明的大背景下，简单依赖低成本的规模优势，长远来看在中高端猎头业务上的可持续性会较差，除非向招聘流程外包、人力外包或其他人力资源服务转型。对猎头顾问而言，若只做“草根”型电话销售与“简历搬运工”，他们将很快步入“工龄长，资历浅”的成长陷阱，最终可能是做了十年的猎头，只是把入行2~3年的经验不断重复而已。他们无法在特定的领域建立起自己的人脉与能力“护城河”，长远职业发展潜力堪忧。对候选人而言，由于猎头行业的“草根化”趋势，他们对猎头顾问可能怀有偏见，因此可能错失优秀猎头顾问能为其带来的职业发展上的价值，从而错失很多职业成长机会。

那么，出路在哪里？

对客户、猎头公司、猎头顾问和候选人而言，出路见仁见智、因人制宜、因地制宜。

对猎头行业整体而言，出路也许在于要跟时间做朋友。行业的利益各方不断纠偏博弈，在时间的流逝中自我完善。猎头是个市场份额非常分散、行业竞争非常充分的行业。在充分竞争的市场中，容易激发创新，各种创新会带动猎头行业逐步走出“草根化是趋势，但不是出路”的尴尬境地。跟时间做朋友，作为有过20多年猎头从业经验的实践者与观察者，对此，我满怀信心。猎头顾问的职业归属在何处？

猎头顾问的职业发展困惑

作为猎头顾问，我们都不同程度地扮演了候选人职业发展顾问的角色。面对候选人时，我们努力把自己塑造成专业的职业发展顾问，为候选人答疑解惑。但当我们面对自己的职业发展时，却往往找不到人为我们解惑：

·持续做猎头还是去客户端做HR会更好？如果往客户端转，是尽快转，还是在猎头行业积累更多经验后再转？什么时候转比较合适？

·尽管客户的品牌较大，一个很有经验的猎头顾问到客户公司后，往往要从较初级的职位开始做起，这样究竟值不值？

·我所在的猎头机构太小，成长空间虽然大，但船小易翻。去一些大的猎头机构，就综合的个人收益来看，是否真的就会更好？

·我所在的猎头机构太大，顾问很多，分工很细，成长空间太小。去一些小的猎头公司虽然有更大的成长空间，但离开大公司的平台，自己是否真的能行？

·目前的公司在收益分配上不公正，如果自己独立创业，综合的猎头顾问的职业归属在何处？

猎头顾问的职业发展困惑

作为猎头顾问，我们都不同程度地扮演了候选人职业发展顾问的角色。面对候选人时，我们努力把自己塑造成专业的职业发展顾问，为候选人答疑解惑。但当我们面对自己的职业发展时，却往往找不到人为我们解惑：

·持续做猎头还是去客户端做HR会更好？如果往客户端转，是尽快转，还是在猎头行业积累更多经验后再转？什么时候转比较合适？

·尽管客户的品牌较大，一个很有经验的猎头顾问到客户公司后，往往要从较初级的职位开始做起，这样究竟值不值？

·我所在的猎头机构太小，成长空间虽然大，但船小易翻。去一些大的猎头机构，就综合的个人收益来看，是否真的就会更好？

·我所在的猎头机构太大，顾问很多，分工很细，成长空间太小。去一些小的猎头公司虽然有更大的成长空间，但离开大公司的平台，自己是否真的能行？

·目前的公司在收益分配上不公正，如果自己独立创业，综合的