们的专长就在于理清那些对财务结果产生影响的因素。

让我们进一步对第一个分支进行分析——怎样在不增加成本的情况下提高收入。针对这个问题的一个符合MECE问题拆分原则的首层拆分，就是要区分新客户和现有客户。在有市场营销背景的人士看来，这一拆分是自然而然的事情。而在第二层拆分中，将购买频率和单次消费额拆开来看，也是专业营销人员对收入进行拆分的另一种经典方法（见图5-10）。

图5-10　套用功能性框架的星巴克问题树2

这些是分别来自财务和营销领域的关于核心功能性框架的示例。对这些专业领域中的资深人士来说，这些框架就相当于第二天性。但就算读者没有从事这些领域的工作，上述框架也非常重要、普遍适用，们的专长就在于理清那些对财务结果产生影响的因素。

让我们进一步对第一个分支进行分析——怎样在不增加成本的情况下提高收入。针对这个问题的一个符合MECE问题拆分原则的首层拆分，就是要区分新客户和现有客户。在有市场营销背景的人士看来，这一拆分是自然而然的事情。而在第二层拆分中，将购买频率和单次消费额拆开来看，也是专业营销人员对收入进行拆分的另一种经典方法（见图5-10）。

图5-10　套用功能性框架的星巴克问题树2

这些是分别来自财务和营销领域的关于核心功能性框架的示例。对这些专业领域中的资深人士来说，这些框架就相当于第二天性。但就算读者没有从事这些领域的工作，上述框架也非常重要、普遍适用，值得我们去了解和学习。大多数问题树都要求我们在核心问题拆分的某个层次上使用多个功能性框架。因此，对主要的功能性框架有所把握，是所有问题解决人员的基本技能。

但是，就像行业价值驱动因素一样，我们在利用功能性框架之前，也要留意一些注意事项。

首先，我们不能将从商学院或其他地方学到的所有东西都用作解决问题的框架。例如，竞争优势的概念无疑有着极高的重要性（有些人可能称之为战略思考框架），但这个概念无法帮助我们建起问题树。类似的概念可能在问题解决的早期阶段有所助益（特别是在问题陈述阶段），在问题建构过程中却派不上用场。许多基本的商业概念和工具都不是分析框架：只有那些能针对通用问题进行符合MECE问题拆分原则拆分的概念和工具才够格。

其次，由于框架是对某类特定问题的拆分，因此我们不能用针对某类问题的框架去拆分另一类问题。无论是像波特五力模型这样经久不衰的经典模型，还是炙手可热的新兴模型，很多对某类商业框架有所把握的人士，都会跃跃欲试地想要将心目中的框架应用到任何一个突发的问题上。举例来说，波特五力模型只适用于一个问题：“这个行业是否对投资有吸引力？”而如果你面临的问题事关一个品牌的未来或是在讨论收购的好处，那么用波特五力模型来分析，只会徒增困惑。这个道理说起来直白，却经常在问题树中看到错误的案例。

再次，功能性框架和行业框架一样，都反映了功能性的思维模式。但是，绝大多数商业问题都并非仅限于狭窄的功能领域。以星巴克的值得我们去了解和学习。大多数问题树都要求我们在核心问题拆分的某个层次上使用多个功能性框架。因此，对主要的功能性框架有所把握，是所有问题解决人员的基本技能。

但是，就像行业价值驱动因素一样，我们在利用功能性框架之前，也要留意一些注意事项。

首先，我们不能将从商学院或其他地方学到的所有东西都用作解决问题的框架。例如，竞争优势的概念无疑有着极高的重要性（有些人可能称之为战略思考框架），但这个概念无法帮助我们建起问题树。类似的概念可能在问题解决的早期阶段有所助益（特别是在问题陈述阶段），在问题建构过程中却派不上用场。许多基本的商业概念和工具都不是分析框架：只有那些能针对通用问题进行符合MECE问题拆分原则拆分的概念和工具才够格。

其次，由于框架是对某类特定问题的拆分，因此我们不能用针对某类问题的框架去拆分另一类问题。无论是像波特五力模型这样经久不衰的经典模型，还是炙手可热的新兴模型，很多对某类商业框架有所把握的人士，都会跃跃欲试地想要将心目中的框架应用到任何一个突发的问题上。举例来说，波特五力模型只适用于一个问题：“这个行业是否对投资有吸引力？”而如果你面临的问题事关一个品牌的未来或是在讨论收购的好处，那么用波特五力模型来分析，只会徒增困惑。这个道理说起来直白，却经常在问题树中看到错误的案例。

再次，功能性框架和行业框架一样，都反映了功能性的思维模式。但是，绝大多数商业问题都并非仅限于狭窄的功能领域。以星巴克的案例来说，这是一个财务问题，还是一个战略问题或营销问题，抑或是三者兼具？很明显，这个问题没有一个简单的答案。在真实世界中，我们遇到的问题不会自带标签，告诉我们它属于哪种类型，应该到哪本教科书中去寻找答案。

导致拙劣的问题建构的原因，最常见的就是人们对某一个框架非常熟悉，总是想要将同样的框架应用到所有的问题上。在广告业人士看来，星巴克的问题可能是一个品牌定位问题。在财务人士看来，同样的问题可能是成本管理问题。而在房地产商眼里，又变成了店面选址问题。试图将我们所知的一种或几种框架运用起来，会导致我们走向第1章中讲到过的套用错误的框架陷阱。正如马克·吐温所言：“在手拿锤子的人看来，所有东西都是钉子。”

顶级功能性框架

在工具箱中装入除了锤子之外的工具，能帮助我们成为更加优秀的问题解决者。带着这样的理念，我们整理了一系列功能性框架，详见本章末尾的表5-1至表5-5。表中的内容并没有完全穷尽，而是刻意局限在必备框架的范围之内。我们以三个原则为指导，选定了这些框架：

1．选择经典。举例来说，战略领域中的每一个经典问题，都有许多彼此针锋相对的思想学派，而每一个学派都声称能给出思考问题的正确方式，以及一套思维框架。我们在这里选择了久经时间考验的经典，放弃了那些现在已经过时的经典，比如对优势、劣势、机遇和风险进行分析的SWOT战略框架。我们认识到，在某些领域，并不存案例来说，这是一个财务问题，还是一个战略问题或营销问题，抑或是三者兼具？很明显，这个问题没有一个简单的答案。在真实世界中，我们遇到的问题不会自带标签，告诉我们它属于哪种类型，应该到哪本教科书中去寻找答案。

导致拙劣的问题建构的原因，最常见的就是人们对某一个框架非常熟悉，总是想要将同样的框架应用到所有的问题上。在广告业人士看来，星巴克的问题可能是一个品牌定位问题。在财务人士看来，同样的问题可能是成本管理问题。而在房地产商眼里，又变成了店面选址问题。试图将我们所知的一种或几种框架运用起来，会导致我们走向第1章中讲到过的套用错误的框架陷阱。正如马克·吐温所言：“在手拿锤子的人看来，所有东西都是钉子。”

顶级功能性框架

在工具箱中装入除了锤子之外的工具，能帮助我们成为更加优秀的问题解决者。带着这样的理念，我们整理了一系列功能性框架，详见本章末尾的表5-1至表5-5。表中的内容并没有完全穷尽，而是刻意局限在必备框架的范围之内。我们以三个原则为指导，选定了这些框架：

1．选择经典。举例来说，战略领域中的每一个经典问题，都有许多彼此针锋相对的思想学派，而每一个学派都声称能给出思考问题的正确方式，以及一套思维框架。我们在这里选择了久经时间考验的经典，放弃了那些现在已经过时的经典，比如对优势、劣势、机遇和风险进行分析的SWOT战略框架。我们认识到，在某些领域，并不存在对于主导框架的共识。

2．选择实用。在搭建问题树和假设金字塔的过程中，这些框架非常实用，可以帮助我们将常见问题拆分开来进行分析。对于具有高度确定性目标的问题来说，一定有一套特定的框架可以用来有针对性地解决问题。例如，如果我们的问题是构思出对人们的行为进行修正的助推措施，那么EAST（Easy, Attractive, Social ad Timely，分别代表轻松、有趣、具有社交属性和适时）框架就会提醒我们，要鼓励的行为需要符合轻松、有趣、具有社交属性和适时的原则。这是个非常有意思的问题，但我们更有可能遇到的是诸如量化市场规模这样的实质性问题。我们依据自身经验，选定自己认为可以应对常见问题的框架。

3．与战略框架有关。我们知道，这样的结果反映了我们自身作为战略学教授的思维模式，但同时也反映了我们对综合管理的专注（在综合管理领域，对问题框架进行建构的难度更高）。我们认为，正是这些问题的存在，促使许多读者选择了本书作为参考。如果读者已经认识到自身面临的问题属于营销类问题，那么就会直接去阅读营销类书籍。

我们不会就每一个框架展开详述。如果真的展开来说，这本书要比现在厚得多。但是，我们会具体讲到哪个框架适用于什么样的问题，帮助读者躲开拿着锤子四处找钉子的陷阱。套用框架的切入点，是框架所适用的问题，而非框架本身。这样的叙述方式，并非框架所属的各个功能性学科的常规教学方式。我们对这些工具的理解很可能具有局限性，正如许多框架在除了可用于对问题进行拆分和分析之外，还在对于主导框架的共识。

2．选择实用。在搭建问题树和假设金字塔的过程中，这些框架非常实用，可以帮助我们将常见问题拆分开来进行分析。对于具有高度确定性目标的问题来说，一定有一套特定的框架可以用来有针对性地解决问题。例如，如果我们的问题是构思出对人们的行为进行修正的助推措施，那么EAST（Easy, Attractive, Social ad Timely，分别代表轻松、有趣、具有社交属性和适时）框架就会提醒我们，要鼓励的行为需要符合轻松、有趣、具有社交属性和适时的原则。这是个非常有意思的问题，但我们更有可能遇到的是诸如量化市场规模这样的实质性问题。我们依据自身经验，选定自己认为可以应对常见问题的框架。

3．与战略框架有关。我们知道，这样的结果反映了我们自身作为战略学教授的思维模式，但同时也反映了我们对综合管理的专注（在综合管理领域，对问题框架进行建构的难度更高）。我们认为，正是这些问题的存在，促使许多读者选择了本书作为参考。如果读者已经认识到自身面临的问题属于营销类问题，那么就会直接去阅读营销类书籍。

我们不会就每一个框架展开详述。如果真的展开来说，这本书要比现在厚得多。但是，我们会具体讲到哪个框架适用于什么样的问题，帮助读者躲开拿着锤子四处找钉子的陷阱。套用框架的切入点，是框架所适用的问题，而非框架本身。这样的叙述方式，并非框架所属的各个功能性学科的常规教学方式。我们对这些工具的理解很可能具有局限性，正如许多框架在除了可用于对问题进行拆分和分析之外，还有其他的应用场景。但是，在问题建构的过程中，我们所采用的简化思路是有用的。

我们也指出了每个框架的类型，并将其分为三类：

●　公式框架，将结果与其各个变量相关联。在我们需要将问题以数字运算的方式进行定义时，公式非常有用。

●　类型框架，将事物的不同类型逐一列出。当我们面临的问题需要给出一系列符合MECE问题拆分原则的分项时，比如不同的选项、原因、因素等，需要确保没有遗漏。

●　检查表框架，与类型框架有相似之处，但列出的所有元素必须同时存在才能让某个条件为真。

表5-1　营销框架有其他的应用场景。但是，在问题建构的过程中，我们所采用的简化思路是有用的。

我们也指出了每个框架的类型，并将其分为三类：

●　公式框架，将结果与其各个变量相关联。在我们需要将问题以数字运算的方式进行定义时，公式非常有用。

●　类型框架，将事物的不同类型逐一列出。当我们面临的问题需要给出一系列符合MECE问题拆分原则的分项时，比如不同的选项、原因、因素等，需要确保没有遗漏。

●　检查表框架，与类型框架有相似之处，但列出的所有元素必须同时存在才能让某个条件为真。

表5-1　营销框架