十余年来，我们一直在研究企业变革的努力，追踪各种项目的效果，总结出变革力出众的公司共通的九条特质和能力：目标、方向和

联系（领导变革不可或缺）；能力、编排和规模（加速变革不可或

缺）；发展、行动和灵活性（组织变革不可或缺）。达美航空在这几

个方面都很有实力，因此在疫情来袭时应对得比竞争对手更好。达美

航空的目标、联系和行动尤其强劲。

确定组织的变革力状况，需要员工为与这九条特质相关的陈述分

别打分，分数相加得到变革力总分，与竞争对手及其他公司的得分相

比得到变革力指标排行。

建立体系的过程中，我们对来自37家代表不同行业的大型全球

组织的近两千名员工开展问卷调查。我们发现，公司变革力能够在很

大程度上预测公司业绩表现。变革力排名在前1/4的公司盈利能力更

强，利润是后1/4公司的两倍。排行靠前的一半公司，利润增长速度

三倍于同行业内排名后一半的公司。排名每差十名（比如五十几名到

六十几名），利润率提升150个基准点，股东总回报提升超过250个基

准点。另外，前1/4的公司员工对其领导者和企业文化的评价比后1/4

高得多，员工士气和工作投入度更高。这些关于领导者、文化、士气

和投入度的指标与Glassdoor网站对相应公司的评价一致。十余年来，我们一直在研究企业变革的努力，追踪各种项目的效果，总结出变革力出众的公司共通的九条特质和能力：目标、方向和

联系（领导变革不可或缺）；能力、编排和规模（加速变革不可或

缺）；发展、行动和灵活性（组织变革不可或缺）。达美航空在这几

个方面都很有实力，因此在疫情来袭时应对得比竞争对手更好。达美

航空的目标、联系和行动尤其强劲。

确定组织的变革力状况，需要员工为与这九条特质相关的陈述分

别打分，分数相加得到变革力总分，与竞争对手及其他公司的得分相

比得到变革力指标排行。

建立体系的过程中，我们对来自37家代表不同行业的大型全球

组织的近两千名员工开展问卷调查。我们发现，公司变革力能够在很

大程度上预测公司业绩表现。变革力排名在前1/4的公司盈利能力更

强，利润是后1/4公司的两倍。排行靠前的一半公司，利润增长速度

三倍于同行业内排名后一半的公司。排名每差十名（比如五十几名到

六十几名），利润率提升150个基准点，股东总回报提升超过250个基

准点。另外，前1/4的公司员工对其领导者和企业文化的评价比后1/4

高得多，员工士气和工作投入度更高。这些关于领导者、文化、士气

和投入度的指标与Glassdoor网站对相应公司的评价一致。变革力的要素

九项特质和能力，令企业善于变革。从这几个角度了解本公

司的优势和弱点，可以确定自身变革力水平，并制定相应的变革

力提升计划。变革力的要素

九项特质和能力，令企业善于变革。从这几个角度了解本公

司的优势和弱点，可以确定自身变革力水平，并制定相应的变革

力提升计划。研究得出的结论令我们确信，变革力是值得公司关注的重要指

标。通过了解自身变革力，公司可以明确强项和弱点，与竞争对手进

行对比，并据此制定有针对性的变革力提升计划。

四个通用原型

每家公司的变革力影响因素都有其自身的平衡。不过我们发现，

大部分公司的状况符合四个通用原型之一：寻找重点、停滞与怀疑、

一致却受限以及努力跟随。每种原型都有相应的“症状”和应对方法。

寻找重点。我们研究的公司有37%属于这一原型。这个类型的强

项在于能量充沛，有各种活动，而且已经有许多获得了成功。这类公

司总是在创新，员工可以承担大量创新。不过，公司里的每个人都像

小孩子玩足球一样，似乎都在一味追着球跑。从统计学角度来看，这

个类型在目标、方向和联系方面有所欠缺。

针对这个问题，公司领导者应当关注全局，将公司活动与目标和

战略联系起来。确定一个为期数年的目标，复述你和你的公司如何将

之实现——这样可以营造共同的目标感。而且这样做还有助于明确最重要的项目，指派给连接组织不同领域、不同职能和不同部分的敏

捷团队执行。但你必须严格地划分好优先顺序：把注意力全部集中于

最好的项目，就必须对一些不错的项目说不。

达美航空在应对疫情的变革期间，利用公司善于行动的特性，把研究得出的结论令我们确信，变革力是值得公司关注的重要指

标。通过了解自身变革力，公司可以明确强项和弱点，与竞争对手进

行对比，并据此制定有针对性的变革力提升计划。

四个通用原型

每家公司的变革力影响因素都有其自身的平衡。不过我们发现，

大部分公司的状况符合四个通用原型之一：寻找重点、停滞与怀疑、

一致却受限以及努力跟随。每种原型都有相应的“症状”和应对方法。

寻找重点。我们研究的公司有37%属于这一原型。这个类型的强

项在于能量充沛，有各种活动，而且已经有许多获得了成功。这类公

司总是在创新，员工可以承担大量创新。不过，公司里的每个人都像

小孩子玩足球一样，似乎都在一味追着球跑。从统计学角度来看，这

个类型在目标、方向和联系方面有所欠缺。

针对这个问题，公司领导者应当关注全局，将公司活动与目标和

战略联系起来。确定一个为期数年的目标，复述你和你的公司如何将

之实现——这样可以营造共同的目标感。而且这样做还有助于明确最重要的项目，指派给连接组织不同领域、不同职能和不同部分的敏

捷团队执行。但你必须严格地划分好优先顺序：把注意力全部集中于

最好的项目，就必须对一些不错的项目说不。

达美航空在应对疫情的变革期间，利用公司善于行动的特性，把重点放在目标和联系上。虽然航空旅行数量减少，公司还是加快了许多机场改造项目的进度，目前最大的一个工程已经提前了18个月：

斥资19亿美元，连接并翻新洛杉矶国际机场（LAX）的两座航站楼。

加速建设，意味着要完全关闭航站楼，因此达美航空管理层向一线员

工了解工程可能造成的影响，从制定新的摆渡车路线到调整员工。高

管一直向员工讲解新技术的价值，以及这次升级能够实现的“门到

门”的客户体验。为了建立联系，确保员工有参与感，达美航空（与

其他许多航空公司不同，其建设项目是自行管理的）邀请了从登机口

地勤到驾驶员的全体员工，在将要架在新航站楼入口上方的横梁上签

名。“这样让每个人都有参与感，”达美航空企业地产副总裁马克·皮

尔逊（Mark Pearso）说，“变革是艰难的。人一般不喜欢改变。你

越能让员工对更好的服务、社区和更好的机场感到激动，效果就越

好。”

停滞与怀疑。我们研究的公司中有20%是这个类型。这类公司有

好的创意和成功的经历，但太多的变革项目在基层层面陷入停滞，容

易低估以往项目的规模。这样的公司通常在联系、规模和行动方面较

弱，创新似乎失速，未能扩展到整个组织，因此员工会感到不耐烦：

我们的辛苦怎么只有这点效果？难以捉摸的成功，几乎让人们感到不

公平，怀疑乃至无望的情绪逐渐滋长。

单靠一位领导者的力量，无法让整个公司摆脱这种状态。要想获

得成功，必须让团队成员恢复热情，为此首先要说服他们相信自己能重点放在目标和联系上。虽然航空旅行数量减少，公司还是加快了许多机场改造项目的进度，目前最大的一个工程已经提前了18个月：

斥资19亿美元，连接并翻新洛杉矶国际机场（LAX）的两座航站楼。

加速建设，意味着要完全关闭航站楼，因此达美航空管理层向一线员

工了解工程可能造成的影响，从制定新的摆渡车路线到调整员工。高

管一直向员工讲解新技术的价值，以及这次升级能够实现的“门到

门”的客户体验。为了建立联系，确保员工有参与感，达美航空（与

其他许多航空公司不同，其建设项目是自行管理的）邀请了从登机口

地勤到驾驶员的全体员工，在将要架在新航站楼入口上方的横梁上签

名。“这样让每个人都有参与感，”达美航空企业地产副总裁马克·皮

尔逊（Mark Pearso）说，“变革是艰难的。人一般不喜欢改变。你

越能让员工对更好的服务、社区和更好的机场感到激动，效果就越

好。”

停滞与怀疑。我们研究的公司中有20%是这个类型。这类公司有

好的创意和成功的经历，但太多的变革项目在基层层面陷入停滞，容

易低估以往项目的规模。这样的公司通常在联系、规模和行动方面较

弱，创新似乎失速，未能扩展到整个组织，因此员工会感到不耐烦：

我们的辛苦怎么只有这点效果？难以捉摸的成功，几乎让人们感到不

公平，怀疑乃至无望的情绪逐渐滋长。

单靠一位领导者的力量，无法让整个公司摆脱这种状态。要想获

得成功，必须让团队成员恢复热情，为此首先要说服他们相信自己能够获得成功。一种方法是迅速实现几次成功，这样也可以迅速提升活力。

数年前，某世界级运输及物流企业的CEO发现公司出现了这种

状况。一项旨在缓和数字原生代对手竞争的战略实行一年后，他发现

变革的进展似乎慢了下来。这个事实令人沮丧。还有很多事情要做。

他的团队难以传达当前挑战的紧迫性。身在竞争激烈、逐渐商品化的

行业，一线员工一心关注具体的日常工作，很容易忽视宏观的战略难

题。

经过几轮对最佳应对方式的讨论，公司领导者做出了之前从未有

过的尝试。他们从全公司邀请了四十位有影响力、受人尊敬的高管，

聚集在欧洲总部开会，任务是制定一个关于公司未来的叙事，即共同

的目标，明确现状里哪些地方需要做出改变，以及如何才能达成目标。够获得成功。一种方法是迅速实现几次成功，这样也可以迅速提升活力。

数年前，某世界级运输及物流企业的CEO发现公司出现了这种

状况。一项旨在缓和数字原生代对手竞争的战略实行一年后，他发现

变革的进展似乎慢了下来。这个事实令人沮丧。还有很多事情要做。

他的团队难以传达当前挑战的紧迫性。身在竞争激烈、逐渐商品化的

行业，一线员工一心关注具体的日常工作，很容易忽视宏观的战略难

题。

经过几轮对最佳应对方式的讨论，公司领导者做出了之前从未有

过的尝试。他们从全公司邀请了四十位有影响力、受人尊敬的高管，

聚集在欧洲总部开会，任务是制定一个关于公司未来的叙事，即共同

的目标，明确现状里哪些地方需要做出改变，以及如何才能达成目标。