•管理工作部门的业绩和关系。

•了解他们的需求和欲望。

•让他们去做自己的工作，但要随时提供帮助和支持。

•为他们的问题提供答案。

•公平做出决定并且考虑他们的需求。

•帮助他们解决问题。

•保护他们免受外部干扰、避免存在的问题。

•为他们争取需求和利益。

•为他们提供工作所需要的信息、时间和资源。

对你自己满足这些期望的程度进行评价。你在哪些方面能得到一

个"S"？在哪些方面能获得一个"D"？

综上所述，让我们比较一下高级管理人员对领导者的期望和领导

者的下属（即追随者）对他们的素质要求。

组织高级管理人员需要具备：

•专业技能（解决工作专业方面的能力）；•管理工作部门的业绩和关系。

•了解他们的需求和欲望。

•让他们去做自己的工作，但要随时提供帮助和支持。

•为他们的问题提供答案。

•公平做出决定并且考虑他们的需求。

•帮助他们解决问题。

•保护他们免受外部干扰、避免存在的问题。

•为他们争取需求和利益。

•为他们提供工作所需要的信息、时间和资源。

对你自己满足这些期望的程度进行评价。你在哪些方面能得到一

个"S"？在哪些方面能获得一个"D"？

综上所述，让我们比较一下高级管理人员对领导者的期望和领导

者的下属（即追随者）对他们的素质要求。

组织高级管理人员需要具备：

•专业技能（解决工作专业方面的能力）；•管理技能（计划、组织、支持和指导工作的能力）；

•人际技能（建立牢固关系和强大团队的能力）；

•抱负（为实现目标，成为某项工作的领导者的理智的抱负）；

•品行（处理好棘手情况所应具备的沉着、判断力和正直）。

追随者期望和尊重具备以下素质的人：

•能力（做好事情的实际能力）；

•信誉（反映出可信度的个人素质）。

凯特·麦克米伦（Kate McMilla）担任计算机和商业设备制造商

协会（Computer ad Busiess Equipmet Maufacturer Associatio，

现在叫信息技术产业理事会）的标准总监之前，她一直在前两任总监

手下工作。第一任总监获得了利益相关者，尤其是高级管理层和组织

成员的极大尊敬。该前任总监的熟练技术、在各成员代表之间建立联

盟的能力，以及管理任务的天赋，使得所有的上级十分赞赏她的卓越

表现。而另一方面，她的下属却认为，她在团队里有一个最偏爱的员

工，并惩罚或贬低其他人。在这位前任总监的领导下情况变得很糟糕，

以至于凯特要充当职员们和这位上司之间的联络人。•管理技能（计划、组织、支持和指导工作的能力）；

•人际技能（建立牢固关系和强大团队的能力）；

•抱负（为实现目标，成为某项工作的领导者的理智的抱负）；

•品行（处理好棘手情况所应具备的沉着、判断力和正直）。

追随者期望和尊重具备以下素质的人：

•能力（做好事情的实际能力）；

•信誉（反映出可信度的个人素质）。

凯特·麦克米伦（Kate McMilla）担任计算机和商业设备制造商

协会（Computer ad Busiess Equipmet Maufacturer Associatio，

现在叫信息技术产业理事会）的标准总监之前，她一直在前两任总监

手下工作。第一任总监获得了利益相关者，尤其是高级管理层和组织

成员的极大尊敬。该前任总监的熟练技术、在各成员代表之间建立联

盟的能力，以及管理任务的天赋，使得所有的上级十分赞赏她的卓越

表现。而另一方面，她的下属却认为，她在团队里有一个最偏爱的员

工，并惩罚或贬低其他人。在这位前任总监的领导下情况变得很糟糕，

以至于凯特要充当职员们和这位上司之间的联络人。在选择该总监的继任者时，高级管理层选了一个和该总监完全不

同的人，以避免重蹈覆辙。他们聘请了一位风度翩翩并受员工喜爱的

人。不幸的是，新总监的专业能力不足，利益相关者也意识到能力上

的缺陷影响了他们审批通过标准草案的效率。

将凯特提拔为总监，高级管理层和组织成员下属得到了两全其美

的结果。但凯特知道领导能力并不仅仅是他人怎样看待你，她没有坐

在办公室里等他人把她的电脑搬进来，她表现出了高级管理层想要的

特质：做好工作的雄心抱负。在选择该总监的继任者时，高级管理层选了一个和该总监完全不

同的人，以避免重蹈覆辙。他们聘请了一位风度翩翩并受员工喜爱的

人。不幸的是，新总监的专业能力不足，利益相关者也意识到能力上

的缺陷影响了他们审批通过标准草案的效率。

将凯特提拔为总监，高级管理层和组织成员下属得到了两全其美

的结果。但凯特知道领导能力并不仅仅是他人怎样看待你，她没有坐

在办公室里等他人把她的电脑搬进来，她表现出了高级管理层想要的

特质：做好工作的雄心抱负。领导者的行为

领导者的行为可以用SPARK这个缩写词来总结，意思是：

•分享信息（S）；

•发挥优势（P）；

•询求意见和欣赏不同的观点（A）；

•识别和响应个人需求（R）；

•信守承诺（K）。

分享信息是领导者要具备的优先特质。事实上，《美国陆军游骑

兵手册》（Uited States Army Rager Hadbook）“领导原则”部分

中的某个要点就说明了领导有义务分享信息：

让你的下属知情。将信息告知你的下属，能帮助他们按照你的意

图做出决定和执行计划，鼓励主动性，增强团队精神并提高士气。

作为管理者和领导者，你是组织和团队之间的联络人（注意，联

络人在此的意思和前面例子里的意思不同，在之前的例子里，凯特·

麦克米伦要充当团队成员和上司之间的联络员）。如果信息就是力量，领导者的行为

领导者的行为可以用SPARK这个缩写词来总结，意思是：

•分享信息（S）；

•发挥优势（P）；

•询求意见和欣赏不同的观点（A）；

•识别和响应个人需求（R）；

•信守承诺（K）。

分享信息是领导者要具备的优先特质。事实上，《美国陆军游骑

兵手册》（Uited States Army Rager Hadbook）“领导原则”部分

中的某个要点就说明了领导有义务分享信息：

让你的下属知情。将信息告知你的下属，能帮助他们按照你的意

图做出决定和执行计划，鼓励主动性，增强团队精神并提高士气。

作为管理者和领导者，你是组织和团队之间的联络人（注意，联

络人在此的意思和前面例子里的意思不同，在之前的例子里，凯特·

麦克米伦要充当团队成员和上司之间的联络员）。如果信息就是力量，开放的信息流通就是共享的权力。信息让人们知道他们的工作如何有

助于实现组织目标，为什么他们的所作所为是重要的。

你的交流既要能鼓舞人心又得是真实的。你的团队需要明白你实

现结果的承诺，即使你可能不同意这样的安排，或承诺为团队提出了

挑战或困难。如果经理都不去争取结果，他的团队也不会取得进步。

下面有一些技巧，教你在工作中运用SPARK中的S来使承诺生

效：

•要诚实。坦诚是很重要的，坦诚对信任来说必不可少。

•把员工当成年人那样对待。成年人想要知道组织中发生的事情，

这关乎一件对他们来说非常重要的事情——他们的生计。

•不要害怕流露你的情感，人们都欢迎自我表露。

•美好的时刻，要分享和庆祝；难过的时刻，坦诚地寻求建议。

•不要认为自己一定要知道所有问题的答案。如果你不知道答案，

就说不知道，然后找出事实真相。

•虚心接受团队成员提出的各种意见。最熟悉工作的人最懂得怎

么去完成工作。开放的信息流通就是共享的权力。信息让人们知道他们的工作如何有

助于实现组织目标，为什么他们的所作所为是重要的。

你的交流既要能鼓舞人心又得是真实的。你的团队需要明白你实

现结果的承诺，即使你可能不同意这样的安排，或承诺为团队提出了

挑战或困难。如果经理都不去争取结果，他的团队也不会取得进步。

下面有一些技巧，教你在工作中运用SPARK中的S来使承诺生

效：

•要诚实。坦诚是很重要的，坦诚对信任来说必不可少。

•把员工当成年人那样对待。成年人想要知道组织中发生的事情，

这关乎一件对他们来说非常重要的事情——他们的生计。

•不要害怕流露你的情感，人们都欢迎自我表露。

•美好的时刻，要分享和庆祝；难过的时刻，坦诚地寻求建议。

•不要认为自己一定要知道所有问题的答案。如果你不知道答案，

就说不知道，然后找出事实真相。

•虚心接受团队成员提出的各种意见。最熟悉工作的人最懂得怎

么去完成工作。