元，但这三种产品的成本分别是5元、6元、7元，费用分别是2元、3元、4元，这样可以计算出三种产品的利润分别是3元、1元、-1元，而三种产品的总利润是3元。其成本与利润，详见下表7-1。

表7–1　三种产品的成本与利润

以上这种方法把企业的总利润和每一种产品的利润都计算得非常精确。但在现实中，很多企业并没有这么精确地计算，老板最终看到的数据可能是财务人员的估算数据，如“总利润3元，每种产品各赚了1元……”

当老板看到这样的财务数据时，会真的误以为C产品也是赚1元钱的。那么，一旦老板决定投资扩张、提升某种产品的销量，就可能错误地大量投资扩张C产品，大量销售C产品。但实际情况是，C产品是赔钱的，生产越多、赔得越多。这也是为什么有的企业销售额越来越大，利润反而下降的原因之一。

如果老板在做扩张决策时，能看到正确的财务数据，毫无疑问会优先选择扩大A产品的销量，甚至减少或砍掉亏损的C产品。现在很多民营企业在成本管控的过程中，没有做到这么精细的核算与分析，元，但这三种产品的成本分别是5元、6元、7元，费用分别是2元、3元、4元，这样可以计算出三种产品的利润分别是3元、1元、-1元，而三种产品的总利润是3元。其成本与利润，详见下表7-1。

表7–1　三种产品的成本与利润

以上这种方法把企业的总利润和每一种产品的利润都计算得非常精确。但在现实中，很多企业并没有这么精确地计算，老板最终看到的数据可能是财务人员的估算数据，如“总利润3元，每种产品各赚了1元……”

当老板看到这样的财务数据时，会真的误以为C产品也是赚1元钱的。那么，一旦老板决定投资扩张、提升某种产品的销量，就可能错误地大量投资扩张C产品，大量销售C产品。但实际情况是，C产品是赔钱的，生产越多、赔得越多。这也是为什么有的企业销售额越来越大，利润反而下降的原因之一。

如果老板在做扩张决策时，能看到正确的财务数据，毫无疑问会优先选择扩大A产品的销量，甚至减少或砍掉亏损的C产品。现在很多民营企业在成本管控的过程中，没有做到这么精细的核算与分析，“毛估估（方言，大概估计的意思）”一词成了许多企业核算成本的常态。如果老板不清楚每一种产品给企业带来的收益，根据财务人员提供的错误数据，很容易做出错误的决策。

寻找“边际贡献”

有些时候，老板明知道某个产品是亏损的，却依然坚持生产销售，导致这种做法的原因有三种。

1．因为有边际贡献

企业继续生产销售某种产品虽然会亏损1元钱，可如果停产不卖的话，会导致亏损2元钱。这种产品从某种角度来说，是帮助整个企业分摊固定成本和费用的。比如，上述案例中C产品是背负了4元的固定成本分摊的前提下才导致亏损的，如果砍掉C产品，势必导致其背负的4元固定成本要由A、B产品来承担，这也降低了A、B产品的利润，影响全公司的利润。

我的一个朋友开了一家管理咨询公司，主要做人力资源项目的咨询，年收入能够达到1亿元。后来他觉得自己的产品过于单一，并且已经产生了房租、人员工资等固定成本，于是又增加了营销咨询和财务咨询两个产品项目。

这位老板的原计划是：主打人力资源咨询项目，一年有1亿元的收入，营销咨询和财务咨询每年分别做到2000万元收入。同时，全公司运营成本大概有4000万元，在没有营销咨询和财务咨询项目的“毛估估（方言，大概估计的意思）”一词成了许多企业核算成本的常态。如果老板不清楚每一种产品给企业带来的收益，根据财务人员提供的错误数据，很容易做出错误的决策。

寻找“边际贡献”

有些时候，老板明知道某个产品是亏损的，却依然坚持生产销售，导致这种做法的原因有三种。

1．因为有边际贡献

企业继续生产销售某种产品虽然会亏损1元钱，可如果停产不卖的话，会导致亏损2元钱。这种产品从某种角度来说，是帮助整个企业分摊固定成本和费用的。比如，上述案例中C产品是背负了4元的固定成本分摊的前提下才导致亏损的，如果砍掉C产品，势必导致其背负的4元固定成本要由A、B产品来承担，这也降低了A、B产品的利润，影响全公司的利润。

我的一个朋友开了一家管理咨询公司，主要做人力资源项目的咨询，年收入能够达到1亿元。后来他觉得自己的产品过于单一，并且已经产生了房租、人员工资等固定成本，于是又增加了营销咨询和财务咨询两个产品项目。

这位老板的原计划是：主打人力资源咨询项目，一年有1亿元的收入，营销咨询和财务咨询每年分别做到2000万元收入。同时，全公司运营成本大概有4000万元，在没有营销咨询和财务咨询项目的时候，全部成本由人力资源咨询项目来承担，现在有了三个产品项目共同分摊固定运营成本。虽然后两个产品是赔钱的，但是人力资源咨询项目的利润增加了。

后来，我帮助这个朋友重新设计了财务咨询项目。最后，由于企业家培训与咨询市场对财务咨询需求的火热，使得财务咨询的收入和人力资源咨询的收入相当可观，让这位老板非常惊喜。

有些产品最开始的目的是帮助其他产品分摊成本，后来做得比主营产品还要好，也算是“无心插柳柳成荫”吧。“销售收入-变动成本=边际贡献”。当产品的“边际贡献”大于零时，就可以帮助分摊企业的固定成本，虽然最后该产品的净利润是亏损，但也有存在的意义。

2．为了产品的配套

所谓“生产配套”，是指如果不卖A产品，那么与它配套的B产品就卖不掉；卖了A产品，B产品会卖得更好。所以，老板即使知道某个产品赔钱也要继续生产销售。

比如，我在京东商城或当当网销售的《大财商》《民企财务八大系统》等教学光盘及相关图书，本质上是不赚钱的，甚至有点赔钱，这相当于A产品。但是客户看到了我的光盘或图书，会更加乐意去购买我的相关的数万元的“老板财务系统课程”。那么，教学光盘的销售带动我培训课程的销售，后者相当于是B产品。其实，我的培训课程也不是非常赚钱，真正能给我带来核心利润的是“咨询案”及帮助企业IPO上市的项目，这相当于C产品。从营销的角度讲，相当于用A产品建立了一个“沙滩”，在“沙滩”上寻找“贝壳”，然后在“贝时候，全部成本由人力资源咨询项目来承担，现在有了三个产品项目共同分摊固定运营成本。虽然后两个产品是赔钱的，但是人力资源咨询项目的利润增加了。

后来，我帮助这个朋友重新设计了财务咨询项目。最后，由于企业家培训与咨询市场对财务咨询需求的火热，使得财务咨询的收入和人力资源咨询的收入相当可观，让这位老板非常惊喜。

有些产品最开始的目的是帮助其他产品分摊成本，后来做得比主营产品还要好，也算是“无心插柳柳成荫”吧。“销售收入-变动成本=边际贡献”。当产品的“边际贡献”大于零时，就可以帮助分摊企业的固定成本，虽然最后该产品的净利润是亏损，但也有存在的意义。

2．为了产品的配套

所谓“生产配套”，是指如果不卖A产品，那么与它配套的B产品就卖不掉；卖了A产品，B产品会卖得更好。所以，老板即使知道某个产品赔钱也要继续生产销售。

比如，我在京东商城或当当网销售的《大财商》《民企财务八大系统》等教学光盘及相关图书，本质上是不赚钱的，甚至有点赔钱，这相当于A产品。但是客户看到了我的光盘或图书，会更加乐意去购买我的相关的数万元的“老板财务系统课程”。那么，教学光盘的销售带动我培训课程的销售，后者相当于是B产品。其实，我的培训课程也不是非常赚钱，真正能给我带来核心利润的是“咨询案”及帮助企业IPO上市的项目，这相当于C产品。从营销的角度讲，相当于用A产品建立了一个“沙滩”，在“沙滩”上寻找“贝壳”，然后在“贝壳”中寻找“珍珠”。

我通过培训课程这个B产品让客户熟悉我、信任我，进而找我来做咨询。这个时候，我的光盘、培训课程、咨询项目就实现了产品配套，如果没有前面的光盘、培训课程，那么后面的咨询项目也就无法有好的销售结果。

3．为了企业的现金流

比如，亚马逊书店从出版社购进一本图书是10元，销售价格却是9.8元，每一本书赔0.2元，它这样赔钱是为了现金流。亚马逊进货的钱是在图书销售出去的三个月之后才付给出版社，而它销售的钱是当时能够收到的，因此，虽然每本书赔0.2元，但这0.2元相当于获得9.8元资金所付出的三个月利息。亚马逊在三个月内可以随意使用这笔钱，三个月后才把钱支付给出版社。

在企业成本管控的过程中，应该了解产品的成本结构，了解企业亏损的原因，了解不同产品的利润情况。只有了解了这些财务信息，接下来的很多工作才能顺理成章，如产品定价问题。很多老板对产品定价问题感到头痛，不清楚产品的具体成本势必会对产品的定价产生影响。

企业在成本管控方面做得越好，企业才会走得越长远，并且伴随着企业的财务管理系统要求也会越高。当然，成本管控是以财务数据为中心，其他各部门和业务方面齐头并进、全力配合的一个综合表现。成本控制不是一味地降低成本，而是保证成本与战略目标的相适应。壳”中寻找“珍珠”。

我通过培训课程这个B产品让客户熟悉我、信任我，进而找我来做咨询。这个时候，我的光盘、培训课程、咨询项目就实现了产品配套，如果没有前面的光盘、培训课程，那么后面的咨询项目也就无法有好的销售结果。

3．为了企业的现金流

比如，亚马逊书店从出版社购进一本图书是10元，销售价格却是9.8元，每一本书赔0.2元，它这样赔钱是为了现金流。亚马逊进货的钱是在图书销售出去的三个月之后才付给出版社，而它销售的钱是当时能够收到的，因此，虽然每本书赔0.2元，但这0.2元相当于获得9.8元资金所付出的三个月利息。亚马逊在三个月内可以随意使用这笔钱，三个月后才把钱支付给出版社。

在企业成本管控的过程中，应该了解产品的成本结构，了解企业亏损的原因，了解不同产品的利润情况。只有了解了这些财务信息，接下来的很多工作才能顺理成章，如产品定价问题。很多老板对产品定价问题感到头痛，不清楚产品的具体成本势必会对产品的定价产生影响。

企业在成本管控方面做得越好，企业才会走得越长远，并且伴随着企业的财务管理系统要求也会越高。当然，成本管控是以财务数据为中心，其他各部门和业务方面齐头并进、全力配合的一个综合表现。成本控制不是一味地降低成本，而是保证成本与战略目标的相适应。工具　成本分析常用表格

1．经营利润表

表7–2　经营利润表工具　成本分析常用表格

1．经营利润表

表7–2　经营利润表