尊敬的美国公司”榜首。

确定企业的宗旨和使命是艰巨、痛苦并带有风险的。但是，只有如此，才能使一家企业树立目标、制定战略、集中资源并着手工作。只有如此，才能对一家企业进行管理并取得成效。

（2001年）尊敬的美国公司”榜首。

确定企业的宗旨和使命是艰巨、痛苦并带有风险的。但是，只有如此，才能使一家企业树立目标、制定战略、集中资源并着手工作。只有如此，才能对一家企业进行管理并取得成效。

（2001年）战略规划的是与非

德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略规划身上的层层迷思，我们发现，战略规划其实很简单，它不过是“为未来做现在的决策”，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。

在“事业理论：企业灵魂”一文中，我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么，企业的核心竞争力是什么，客户是谁，客户的认知价值是什么。

德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变幻莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。战略使一家企业能够果断地把握机会。战略也是事业理论的试金石。战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警告。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一家企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。

战略规划不是什么战略规划的是与非

德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略规划身上的层层迷思，我们发现，战略规划其实很简单，它不过是“为未来做现在的决策”，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。

在“事业理论：企业灵魂”一文中，我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么，企业的核心竞争力是什么，客户是谁，客户的认知价值是什么。

德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变幻莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。战略使一家企业能够果断地把握机会。战略也是事业理论的试金石。战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警告。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。一家企业只有在拥有了一套战略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。

战略规划不是什么战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预测，因为企业的目的是创造客户。战略规划不是要消除风险，而是要承担应该承担的风险。

德鲁克界定问题的思路确实与众不同，至少在我看来是这样的。他在界定问题时，不但界定问题是什么，而且还界定该问题不是什么。下面让我们一起按照德鲁克典型的思路，来认识和理解企业的战略规划。

1.战略规划不是一个魔术箱，也不是一堆技术。它是理性思考后把资源应用于行动所做出的承诺。

在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的事业是什么”“我们的事业应该是什么”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，只是用于特殊目的的工具。

量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不易进行运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。

战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义），它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。战略规划不是魔术箱，不可能从左边输入一些东西，从右边就会生出战略。战略规划也不是预测，因为企业的目的是创造客户。战略规划不是要消除风险，而是要承担应该承担的风险。

德鲁克界定问题的思路确实与众不同，至少在我看来是这样的。他在界定问题时，不但界定问题是什么，而且还界定该问题不是什么。下面让我们一起按照德鲁克典型的思路，来认识和理解企业的战略规划。

1.战略规划不是一个魔术箱，也不是一堆技术。它是理性思考后把资源应用于行动所做出的承诺。

在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明这些技术是必不可少的。战略规划可能需要计算机，但是最重要的问题，即“我们的事业是什么”“我们的事业应该是什么”是不能量化并编制成计算机程序的。建立模型或模拟可能有所帮助，但它们不是战略规划，只是用于特殊目的的工具。

量化并不是规划。战略规划中一些最重要的问题只能用这样的语句来表达：“较大”或“较小”，“较快”或“较迟”。这些语句虽然也是量化的，但都不易进行运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源（包括管理资源），则根本不能量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。

战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”（如一本有名的有关规划的教科书所下的定义），它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。2.战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。

如果还有人有这种幻想，认为人类可以预测未来，则请试翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问有哪一条头条新闻，它能在10年以前被预测出来？谁能预测石油禁运、水门事件、苏联解体或全球经济一体化？

我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。之所以需要战略规划，正是因为我们不能预测。

预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由：预测是试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围，但是企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”的出现，也就是所谓的“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。

这正是施乐公司在20世纪50年代发明并销售复印机时所做的。这也正是生产活动房屋的企业家在60年代所做的。活动房屋已成为一种新的、永久性的固定住房，实际上占领了美国全部的低价住房市场。

因此，所谓“预测”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求——战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制定者要2.战略规划不是预测。战略规划并不是要掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的，如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。

如果还有人有这种幻想，认为人类可以预测未来，则请试翻阅一下昨天报纸上的头条新闻。请问有哪一条头条新闻，它能在10年以前被预测出来？谁能预测石油禁运、水门事件、苏联解体或全球经济一体化？

我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，短时期的预测也没有什么价值。之所以需要战略规划，正是因为我们不能预测。

预测不是战略规划，还有另一个更有力的理由：预测是试图找出事件发展的必经之路，或至少是一个概率范围，但是企业的问题是独特的事件，它将改变概率。企业的世界，是一个社会的世界，而不是物理的世界。企业之所以能有所贡献，正是促成某项“特定事件”的出现，也就是所谓的“创新”——改变经济状况、社会状况或政治状况的“创新”。

这正是施乐公司在20世纪50年代发明并销售复印机时所做的。这也正是生产活动房屋的企业家在60年代所做的。活动房屋已成为一种新的、永久性的固定住房，实际上占领了美国全部的低价住房市场。

因此，所谓“预测”以“概率”为基础，并不能适合战略规划的要求——战略规划在于将一个组织引向未来。战略规划的制定者要的是创新和改变我们的工作和生活方式，所以所谓“预测”对他们没有什么用处。

3.战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。

战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好未来5年的决策。战略规划只是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果即不是信息，也不是一本装订精美的战略规划书，而是工作。我们现在就必须知道该做些什么，应该让谁去做。如果我们想让新产品在3年后上市，我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力，拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地提供产品给客户。谈到战略规划，我不由得想起美国前总统艾森豪威尔的一句名言：“规划书没有价值，规划过程有价值。”（A pla is othig，plaig is everythig.）

4.战略规划并不是消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。

经济活动的本质就是承担风险。经济学中有一个理论，贝姆-巴威克定律（Boehm-Bawerk's Law）认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。

德鲁克认为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极的是创新和改变我们的工作和生活方式，所以所谓“预测”对他们没有什么用处。

3.战略规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策。决策只存在于目前。企业决策总是将现在的资源投入到不确定的未来之中。

战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好未来5年的决策。战略规划只是一种思考的工具——思考为了取得未来的结果现在应该做些什么。战略规划的最终结果即不是信息，也不是一本装订精美的战略规划书，而是工作。我们现在就必须知道该做些什么，应该让谁去做。如果我们想让新产品在3年后上市，我们就应具备服务客户所需的销售能力、售后服务能力，拥有经销商和适当的仓储支援，到那时才能真正地提供产品给客户。谈到战略规划，我不由得想起美国前总统艾森豪威尔的一句名言：“规划书没有价值，规划过程有价值。”（A pla is othig，plaig is everythig.）

4.战略规划并不是消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样的一种企图只能导致不合理的和无限的风险，甚至造成某些灾难。

经济活动的本质就是承担风险。经济学中有一个理论，贝姆-巴威克定律（Boehm-Bawerk's Law）认为，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。

德鲁克认为，虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极