他在帮别人的忙，因为大家相信这个人能帮上忙。如果经常有人来找这位高管，甚至他负责的部门以外的人也来找他，找他做事，跟他见面，那么这些都是积极的信号。

布莱恩·切斯基还教会了我一条——这是考虑何时更换高管的一种方法：真正优秀的高管应该超前6~12个月。他们已经在谋划未来6~12个月的重要事情，并开始行动了。称职的高管会拿捏时机，从今天看到未来1~3个月的形势。

因此，你可以开始这样来衡量高管了。他们有没有看到下一步需要做什么事？因为有些事不是一夜间就能改变的。比方说，你还需要50名工程师。你没办法明天就招来50名工程师。但是，优秀的工程副总裁或层级更高的人会意识到，根据公司战略，我们还需要50名工程师，等到需要时再招是来不及的。于是，他们会提前一年招聘。如此种种。

埃拉德：他们确实会想到前面。但硬币的另一面是超前了5年的高管。

基思：没错，那样不行，所以我才认为超前6~12个月比较合适。超前1~3个月的人，你现在可以留着，但大概不是理想人选。超前6~12个月就非常好了。

情况看起来可能完美无缺。你真的必须确切地掌握事态。主管在部门的许多人眼里可能是完美无缺的，因为他们有问必答。一部分原因是他们设想到了6~12个月以后的情况。他们知道哪里会有漏洞，他们知道修补需要时间。于是，等部门开始浮现出问题时，他们可以说：“好了，我们如此这般做就可以了。”他在帮别人的忙，因为大家相信这个人能帮上忙。如果经常有人来找这位高管，甚至他负责的部门以外的人也来找他，找他做事，跟他见面，那么这些都是积极的信号。

布莱恩·切斯基还教会了我一条——这是考虑何时更换高管的一种方法：真正优秀的高管应该超前6~12个月。他们已经在谋划未来6~12个月的重要事情，并开始行动了。称职的高管会拿捏时机，从今天看到未来1~3个月的形势。

因此，你可以开始这样来衡量高管了。他们有没有看到下一步需要做什么事？因为有些事不是一夜间就能改变的。比方说，你还需要50名工程师。你没办法明天就招来50名工程师。但是，优秀的工程副总裁或层级更高的人会意识到，根据公司战略，我们还需要50名工程师，等到需要时再招是来不及的。于是，他们会提前一年招聘。如此种种。

埃拉德：他们确实会想到前面。但硬币的另一面是超前了5年的高管。

基思：没错，那样不行，所以我才认为超前6~12个月比较合适。超前1~3个月的人，你现在可以留着，但大概不是理想人选。超前6~12个月就非常好了。

情况看起来可能完美无缺。你真的必须确切地掌握事态。主管在部门的许多人眼里可能是完美无缺的，因为他们有问必答。一部分原因是他们设想到了6~12个月以后的情况。他们知道哪里会有漏洞，他们知道修补需要时间。于是，等部门开始浮现出问题时，他们可以说：“好了，我们如此这般做就可以了。”如果公司是软件，那么他们就是优秀的架构师。当规模化的各种问题出现时，他们已经准备好锦囊妙计了。他们已经想透彻了，“如果我们今天上奥普拉的节目，并发流量增加10倍，我们会做什么事？那我把这件事先做了吧。我要上内容分发网络（CDN），然后再做某某事，硬件就搭好了。服务器延时长，所以我必须做某某事”。这些事全都在他们的脑海深处。

经营公司也是同理。在未来3~12个月的最好或最坏预测情境下，各项事务的相关前置时间都是多长？于是，等到我需要某些工具时，它们已经在手边了，打个响指就能变出来。

埃拉德：你能容忍高管招聘中出现几次失误？每个岗位或者每年有一个定数吗？

基思：我觉得大概是一次吧。你要招的高管就那么些。大多数公司大概会在短时间内增加1~3名高管。如果出现了多次失误，你的流程可能就有问题。一次是完全正常的，自然的。但如果轮番出错，我就会想：“我哪里做错了呢？”

埃拉德：你说的“多次”指的是一段时间内吗？因为许多公司每隔12~18个月就必须升级一次团队，如果扩张速度非常快的话。有些高管能随着公司成长，但有些就会落后。

基思：这样界定吧，18个月或两年内出现一次明显的失误。失误和落后是有区别的，我会分成两类。失误是，“天哪，我真是需要换人了，决策做得不对头”。这是那种你只想做一次的事。

至于公司的复杂度和团队规模上了一个新台阶，面临着不同以往如果公司是软件，那么他们就是优秀的架构师。当规模化的各种问题出现时，他们已经准备好锦囊妙计了。他们已经想透彻了，“如果我们今天上奥普拉的节目，并发流量增加10倍，我们会做什么事？那我把这件事先做了吧。我要上内容分发网络（CDN），然后再做某某事，硬件就搭好了。服务器延时长，所以我必须做某某事”。这些事全都在他们的脑海深处。

经营公司也是同理。在未来3~12个月的最好或最坏预测情境下，各项事务的相关前置时间都是多长？于是，等到我需要某些工具时，它们已经在手边了，打个响指就能变出来。

埃拉德：你能容忍高管招聘中出现几次失误？每个岗位或者每年有一个定数吗？

基思：我觉得大概是一次吧。你要招的高管就那么些。大多数公司大概会在短时间内增加1~3名高管。如果出现了多次失误，你的流程可能就有问题。一次是完全正常的，自然的。但如果轮番出错，我就会想：“我哪里做错了呢？”

埃拉德：你说的“多次”指的是一段时间内吗？因为许多公司每隔12~18个月就必须升级一次团队，如果扩张速度非常快的话。有些高管能随着公司成长，但有些就会落后。

基思：这样界定吧，18个月或两年内出现一次明显的失误。失误和落后是有区别的，我会分成两类。失误是，“天哪，我真是需要换人了，决策做得不对头”。这是那种你只想做一次的事。

至于公司的复杂度和团队规模上了一个新台阶，面临着不同以往的新问题，于是有人跟不上队，这就是另一码事了——未必是失误。假如你当初拥有和现在一样的信息，你可能还是会做出相同的决定。而失误呢，如果你当初有同样的信息，你就不会做出相同的决定。所以，你肯定希望将失误限制在一个以内，如果你做得到的话。

规模与升级是以公司增长率为自变量的函数。所以，公司增长得越快，变化率也会越高。高管的学习曲线可能会落在变化率曲线下面，这时你或许就不得不换人了。

埃拉德：比方说，现在你作为CEO已经建好了高管团队。公司从20人或50人发展到上百人的过程中，CEO管理团队的方式会发生巨大的转变。你认为CEO应该对团队有怎样的通盘考虑？谁应该向CEO负责，谁不应该向CEO负责？

基思：好问题。我认为没有一个适用于所有公司的标准答案，这取决于公司的具体业务和所处“接缝”，“接缝”是我的一个叫法。

做得好的人——不管是什么层级——往往随时都有人来找。

——基思·拉博伊斯

从哪些类型的决策涉及取舍来看，你可不希望这些有取舍性质的决策要经常由CEO去做。你可不想每天甚至每周都必须裁决。每个月或者每个季度裁决一次部门之间的纠纷，这是可以的。但如果比这更频繁的话，你就需要让一个人统合各个部门了。这是我要看的一样东西。的新问题，于是有人跟不上队，这就是另一码事了——未必是失误。假如你当初拥有和现在一样的信息，你可能还是会做出相同的决定。而失误呢，如果你当初有同样的信息，你就不会做出相同的决定。所以，你肯定希望将失误限制在一个以内，如果你做得到的话。

规模与升级是以公司增长率为自变量的函数。所以，公司增长得越快，变化率也会越高。高管的学习曲线可能会落在变化率曲线下面，这时你或许就不得不换人了。

埃拉德：比方说，现在你作为CEO已经建好了高管团队。公司从20人或50人发展到上百人的过程中，CEO管理团队的方式会发生巨大的转变。你认为CEO应该对团队有怎样的通盘考虑？谁应该向CEO负责，谁不应该向CEO负责？

基思：好问题。我认为没有一个适用于所有公司的标准答案，这取决于公司的具体业务和所处“接缝”，“接缝”是我的一个叫法。

做得好的人——不管是什么层级——往往随时都有人来找。

——基思·拉博伊斯

从哪些类型的决策涉及取舍来看，你可不希望这些有取舍性质的决策要经常由CEO去做。你可不想每天甚至每周都必须裁决。每个月或者每个季度裁决一次部门之间的纠纷，这是可以的。但如果比这更频繁的话，你就需要让一个人统合各个部门了。这是我要看的一样东西。另一样是技能。高管各有长处和短处。有时，就算你纸面上的组织架构图完美无缺，但就是有一名高管缺少某项技能，却擅长做其他的事情。因此，为了反映各人的长处，你可能要在组织设计中做出一些妥协。

比方说，我有一个做产品总监的朋友，他正好也很懂商务拓展和伙伴关系。这确实是很罕见的组合。所以，如果他是资深高管的话，我会让他去负责伙伴关系、与音乐工作室的复杂谈判之类的事情，尽管这不是标准的设计。他只是不同寻常地擅长这方面而已。所以，有时你可以这样做。

这需要给公司诊脉。公司面临的关键风险是什么？极重要的两三件事是什么？汇报给CEO的应该是第一、第二、第三大事。从根本上讲，决定公司成败存亡的事应该汇报给CEO。因为归根结底，CEO是要对所有事负责的。那么，在从目前状况发展到巨大成功之间，如果你已经对需要做的事情做了高低排序，那么有哪两三件事是关键？这两三个关键应该由你牢牢掌握。

埃拉德：你认为应该有几个人向CEO汇报？当然这要因地制宜，而且会随着技能水平等因素变化。我只是好奇，你觉得大体怎样合适？

基思：出自高产出管理——你知道的，这是安迪·格鲁夫在1982年提出来的——的传统观点是最多7个人。或者5个人。5人或7人。原因是你每周能做的一对一沟通是有限的，每天大约只做一次，于是就得出了5个、7个之类的数字。我觉得如果能再少一点，3~5人，那就最好了。如果你非要4~7人，当然也可以。只要在这个范围内就可以。另一样是技能。高管各有长处和短处。有时，就算你纸面上的组织架构图完美无缺，但就是有一名高管缺少某项技能，却擅长做其他的事情。因此，为了反映各人的长处，你可能要在组织设计中做出一些妥协。

比方说，我有一个做产品总监的朋友，他正好也很懂商务拓展和伙伴关系。这确实是很罕见的组合。所以，如果他是资深高管的话，我会让他去负责伙伴关系、与音乐工作室的复杂谈判之类的事情，尽管这不是标准的设计。他只是不同寻常地擅长这方面而已。所以，有时你可以这样做。

这需要给公司诊脉。公司面临的关键风险是什么？极重要的两三件事是什么？汇报给CEO的应该是第一、第二、第三大事。从根本上讲，决定公司成败存亡的事应该汇报给CEO。因为归根结底，CEO是要对所有事负责的。那么，在从目前状况发展到巨大成功之间，如果你已经对需要做的事情做了高低排序，那么有哪两三件事是关键？这两三个关键应该由你牢牢掌握。

埃拉德：你认为应该有几个人向CEO汇报？当然这要因地制宜，而且会随着技能水平等因素变化。我只是好奇，你觉得大体怎样合适？

基思：出自高产出管理——你知道的，这是安迪·格鲁夫在1982年提出来的——的传统观点是最多7个人。或者5个人。5人或7人。原因是你每周能做的一对一沟通是有限的，每天大约只做一次，于是就得出了5个、7个之类的数字。我觉得如果能再少一点，3~5人，那就最好了。如果你非要4~7人，当然也可以。只要在这个范围内就可以。埃拉德：就我现在看到的许多高管团队的情况来说，向CEO汇报工作的有十几个人。

基思：疯了，那完全是疯了。话虽如此，但在你招人来统管各部门期间，你可能不得不应付这种情况一段时间。

比方说，我在Square有一阵子要接受11~13个人的汇报。你知道的，杰克很生气，董事会也很生气。我完全能意识到，这不是长久之计。但与其表面上裱糊到一起，我宁愿找一个人开始统管原本直接由我负责的一部分事情。最后我也找到了。但我发现，与其所托非人，让别人对某个不能创造价值的人汇报工作，我宁愿暂时自己做。但我也会紧锣密鼓地招人。

所以，我觉得你可以在一段时间内——几个月可以，几年就不行了——违反规则。但这时你的头等要务就变成了不要违反其他规则。

埃拉德：我觉得创始人在充实团队时最怕的就是跑人。他们觉得如果在上面加一个人，或者引入另外一个人，员工们就会离开。你认为缓解这个问题的最好办法是什么？你认为这是不是一个真问题，还是说人跑了也没关系？

基思：确实会有这种担忧，我觉得许多创始人拖着，这就是最大的原因。我过去学到，现在教给别人的标准是，除非你在上面加的人明显比底下的人水平高，否则就不要加。

如果直接向你汇报工作的人太多，一种做法是让某个人向公司里原有的另一个人汇报。问题是，除非他们有明显的差距，否则根本行埃拉德：就我现在看到的许多高管团队的情况来说，向CEO汇报工作的有十几个人。

基思：疯了，那完全是疯了。话虽如此，但在你招人来统管各部门期间，你可能不得不应付这种情况一段时间。

比方说，我在Square有一阵子要接受11~13个人的汇报。你知道的，杰克很生气，董事会也很生气。我完全能意识到，这不是长久之计。但与其表面上裱糊到一起，我宁愿找一个人开始统管原本直接由我负责的一部分事情。最后我也找到了。但我发现，与其所托非人，让别人对某个不能创造价值的人汇报工作，我宁愿暂时自己做。但我也会紧锣密鼓地招人。

所以，我觉得你可以在一段时间内——几个月可以，几年就不行了——违反规则。但这时你的头等要务就变成了不要违反其他规则。

埃拉德：我觉得创始人在充实团队时最怕的就是跑人。他们觉得如果在上面加一个人，或者引入另外一个人，员工们就会离开。你认为缓解这个问题的最好办法是什么？你认为这是不是一个真问题，还是说人跑了也没关系？

基思：确实会有这种担忧，我觉得许多创始人拖着，这就是最大的原因。我过去学到，现在教给别人的标准是，除非你在上面加的人明显比底下的人水平高，否则就不要加。

如果直接向你汇报工作的人太多，一种做法是让某个人向公司里原有的另一个人汇报。问题是，除非他们有明显的差距，否则根本行