不可分。

第一批天使客户是在露露乐蒙没有知名度，也没有高昂的营销广告费下培育而成的。露露乐蒙在其线下店着重呈现产品本身，并通过“瑜伽实验室”的形式，让顾客可以直接体验瑜伽产品，通过口碑传播的方式，形成了一个瑜伽爱好者的社区。在产品增长策略上，露露乐蒙则采用了“品类杀手”的策略，即以爆款单品带动消费者对品牌的认知，培养客户忠诚度。

在客群增长之后，如何留住基石客户，进一步培养客户黏性就成了至关重要的问题。尝到了垂直销售的甜头后，露露乐蒙摸索并发展出了适合自己的社群营销。和许多品牌基于线上社交群运营的社群营销策略不同，露露乐蒙的社群营销是偏线下的。露露乐蒙投入了大量的资源，举办了多场品牌活动，比如伦敦的热汗节、中国的“心展中国”居家活动、沙滩派对等。每场活动都吸引了大量的人来参与，让人们发自内心对品牌有归属感，并且自发地在社交媒体上宣传。“教育者”和品牌大使也是露露乐蒙社群营销的重要角色。教育者即门店的员工。当门店员工也和顾客一样是super girls时，顾客会对品牌产生强烈的共鸣，建立和品牌的高质量连接。而品牌大使则是露露乐蒙精心选择的当地瑜伽教练、健身教练和运动领域KOL（意见领袖）。截至2019年，露露乐蒙在全球共有1533名品牌大使，包括35名明星运动员、9名全球顶级瑜伽大师、1489名各城市运动领域的KOL。通过品牌大使的影响力和人际圈，露露乐蒙在全球建立了一个又一个运动爱好者社群。

在通过细分市场成功进入行业之后，露露乐蒙继续扩大市场，培不可分。

第一批天使客户是在露露乐蒙没有知名度，也没有高昂的营销广告费下培育而成的。露露乐蒙在其线下店着重呈现产品本身，并通过“瑜伽实验室”的形式，让顾客可以直接体验瑜伽产品，通过口碑传播的方式，形成了一个瑜伽爱好者的社区。在产品增长策略上，露露乐蒙则采用了“品类杀手”的策略，即以爆款单品带动消费者对品牌的认知，培养客户忠诚度。

在客群增长之后，如何留住基石客户，进一步培养客户黏性就成了至关重要的问题。尝到了垂直销售的甜头后，露露乐蒙摸索并发展出了适合自己的社群营销。和许多品牌基于线上社交群运营的社群营销策略不同，露露乐蒙的社群营销是偏线下的。露露乐蒙投入了大量的资源，举办了多场品牌活动，比如伦敦的热汗节、中国的“心展中国”居家活动、沙滩派对等。每场活动都吸引了大量的人来参与，让人们发自内心对品牌有归属感，并且自发地在社交媒体上宣传。“教育者”和品牌大使也是露露乐蒙社群营销的重要角色。教育者即门店的员工。当门店员工也和顾客一样是super girls时，顾客会对品牌产生强烈的共鸣，建立和品牌的高质量连接。而品牌大使则是露露乐蒙精心选择的当地瑜伽教练、健身教练和运动领域KOL（意见领袖）。截至2019年，露露乐蒙在全球共有1533名品牌大使，包括35名明星运动员、9名全球顶级瑜伽大师、1489名各城市运动领域的KOL。通过品牌大使的影响力和人际圈，露露乐蒙在全球建立了一个又一个运动爱好者社群。

在通过细分市场成功进入行业之后，露露乐蒙继续扩大市场，培养规模客户。2009年以后，露露乐蒙开始发展全球电商渠道。以中国为例，从2016年开始，露露乐蒙入驻了天猫、微信商城等电商平台，并参加了多场购物节，在中国迅速打开了品牌知名度。公司年报显示，2019年直营渠道营收增长高达41%，达到了11.3亿美元，占总营收的28.1%。为了触及瑜伽服饰以外的市场，近年来露露乐蒙发展了男装产品线、运动鞋产品线和个人护理产品线，以期扩大消费者人群范围。露露乐蒙线下店的坪效一度达到2.08万美元，这在美国是超越阿迪达斯和耐克的，在所有品牌中，也只有苹果和蒂芙尼的线下店坪效同期超过了露露乐蒙。

回顾露露乐蒙的客户增长历程，它先是在瑜伽服饰这一细分市场培养了一批天使客户；再通过产品吸引、社群营销等方式实现了全球化的客户扩张，并在这个过程中建立了较高的客户黏性；在品牌成熟期又勇于突破舒适区，拓展电商渠道、开发新品类。这是一个小众品牌大众化的客户升级过程，它背后指向的是企业如何把市场增长建立在客户结构之上。

正如露露乐蒙所展示出的增长逻辑——基于客户的维度来进行增长才是好的增长，否则增长线的设计会变成无依据的空谈，这就需要企业关注在增长视角下的客户结构。什么是客户结构？前文提到其有三个构成部分——客户需求、客户组合以及客户资产（见图3-1）。养规模客户。2009年以后，露露乐蒙开始发展全球电商渠道。以中国为例，从2016年开始，露露乐蒙入驻了天猫、微信商城等电商平台，并参加了多场购物节，在中国迅速打开了品牌知名度。公司年报显示，2019年直营渠道营收增长高达41%，达到了11.3亿美元，占总营收的28.1%。为了触及瑜伽服饰以外的市场，近年来露露乐蒙发展了男装产品线、运动鞋产品线和个人护理产品线，以期扩大消费者人群范围。露露乐蒙线下店的坪效一度达到2.08万美元，这在美国是超越阿迪达斯和耐克的，在所有品牌中，也只有苹果和蒂芙尼的线下店坪效同期超过了露露乐蒙。

回顾露露乐蒙的客户增长历程，它先是在瑜伽服饰这一细分市场培养了一批天使客户；再通过产品吸引、社群营销等方式实现了全球化的客户扩张，并在这个过程中建立了较高的客户黏性；在品牌成熟期又勇于突破舒适区，拓展电商渠道、开发新品类。这是一个小众品牌大众化的客户升级过程，它背后指向的是企业如何把市场增长建立在客户结构之上。

正如露露乐蒙所展示出的增长逻辑——基于客户的维度来进行增长才是好的增长，否则增长线的设计会变成无依据的空谈，这就需要企业关注在增长视角下的客户结构。什么是客户结构？前文提到其有三个构成部分——客户需求、客户组合以及客户资产（见图3-1）。图3-1　客户结构三要素

客户是市场创新的起点，满足客户的不同需求就是进入新的细分市场，也意味着新的增长机会；客户也是产生交易价值的源点，是推动企业不断滚动向前发展的基石；客户同样是企业不计入资产负债表的隐形资产，客户的价值不在于一次交易，更重要的是通过建立持续的交易基础，来深挖客户的钱包份额、终身价值。接下来，让我们一一分析客户结构的这三项要素。图3-1　客户结构三要素

客户是市场创新的起点，满足客户的不同需求就是进入新的细分市场，也意味着新的增长机会；客户也是产生交易价值的源点，是推动企业不断滚动向前发展的基石；客户同样是企业不计入资产负债表的隐形资产，客户的价值不在于一次交易，更重要的是通过建立持续的交易基础，来深挖客户的钱包份额、终身价值。接下来，让我们一一分析客户结构的这三项要素。客户需求的挖掘

我们先看客户结构的第一项要素——客户需求。菲利普·科特勒在其巨著《营销管理》中对营销做过一个精简的定义：有利可图地满足客户的需求。更多地满足客户的需求则意味着在客户钱包份额中的增长，因此，围绕如何满足客户需求来获得增长是企业增长中的一个原始命题。那么到底什么是需求？如何挖掘客户需求？

卢浮宫在2004年的时候，一年有670万的游客，这个数据从2001年开始一直停滞不前，于是法国政府开始思考如何实现增长，并请来了咨询公司。咨询公司从各种维度给出了很多的方案。有人提出先研究卢浮宫的670万客户都是什么类型的，并建议如果发现大部分客户来自东亚，可以重点获取这个类型的客户，比如和中国以及日韩的旅行社合作，保证每个来巴黎的游客都能进一次卢浮宫。也有人提出，法属殖民地尤其是北非一带，经济增长迅速，可以尝试把这些地区的人吸引至法国，带到卢浮宫来参观旅游——这叫找到新市场。另一批顾问发现，现有参访者年龄大部分在35~45岁，他们是核心人群，约占65%。这也说明新一代年轻人来卢浮宫越来越少了，在这个假设下，卢浮宫的品牌是否应该进行年轻化改造？于是他们建议，可以请当年最红的法国乐坛小天后艾莉婕（Alizee Jacotey）给卢浮宫代言，激活新一代的人群。还有人建议，在卢浮宫当中应设置很多咖啡客户需求的挖掘

我们先看客户结构的第一项要素——客户需求。菲利普·科特勒在其巨著《营销管理》中对营销做过一个精简的定义：有利可图地满足客户的需求。更多地满足客户的需求则意味着在客户钱包份额中的增长，因此，围绕如何满足客户需求来获得增长是企业增长中的一个原始命题。那么到底什么是需求？如何挖掘客户需求？

卢浮宫在2004年的时候，一年有670万的游客，这个数据从2001年开始一直停滞不前，于是法国政府开始思考如何实现增长，并请来了咨询公司。咨询公司从各种维度给出了很多的方案。有人提出先研究卢浮宫的670万客户都是什么类型的，并建议如果发现大部分客户来自东亚，可以重点获取这个类型的客户，比如和中国以及日韩的旅行社合作，保证每个来巴黎的游客都能进一次卢浮宫。也有人提出，法属殖民地尤其是北非一带，经济增长迅速，可以尝试把这些地区的人吸引至法国，带到卢浮宫来参观旅游——这叫找到新市场。另一批顾问发现，现有参访者年龄大部分在35~45岁，他们是核心人群，约占65%。这也说明新一代年轻人来卢浮宫越来越少了，在这个假设下，卢浮宫的品牌是否应该进行年轻化改造？于是他们建议，可以请当年最红的法国乐坛小天后艾莉婕（Alizee Jacotey）给卢浮宫代言，激活新一代的人群。还有人建议，在卢浮宫当中应设置很多咖啡馆，让更多人能多花时间在卢浮宫……

其中有一个建议非常有意思，这个建议是细分，即通过细分客户的需求来进行“客户钱包份额的渗透”。比如数据显示，法国当地25~45岁的人平均去过卢浮宫7次，而欧洲其他国家的游客去过1~2次。于是卢浮宫就在考虑，能否把这些客户的需求进行深度细分，通过细分，以激发多次进入卢浮宫的需求，将以前的低频客户变成高频客户？而实现客户钱包份额的增长，关键在于如何为客户提供更多服务来满足其更多需求。

通过细分，卢浮宫从已有客户中找到样本，记录他们的行为数据，深挖其潜在需求并设计产品或服务予以满足。比如：某些人对《圣经》很感兴趣，就可以为这些人单独开一条卢浮宫《圣经》游览线路；某些人对兵器感兴趣，就可以为他们开一条兵器的游览线路；还有一些人对达·芬奇感兴趣，卢浮宫也可以相应地为他们开一条达·芬奇游览线路。这样，通过数据分析与深挖客户需求的策略，可以把一次性的观光，细分成可以多次参与的可拓展的产品和服务。这种策略管理的核心，在于用数据对原有客户的需求进行深挖，通过满足其潜在需求实现对客户钱包份额的渗透，撬动了增长。最后，卢浮宫没有用代言人、渠道合作、广告推广的策略，而是采用了这些最简单的做法，当年业绩增长了30%。

定义市场，本质上是定义需求。满足需求，才能让业务的增长存在可行的基础。在这个过程中，想象力、创造力和逻辑分析框架一样重要，所以我们给出一个2×2矩阵，它可以帮助我们找出企业潜在市场容量的新大陆到底在哪儿（见图3-2）。根据这个矩阵，你要思考馆，让更多人能多花时间在卢浮宫……

其中有一个建议非常有意思，这个建议是细分，即通过细分客户的需求来进行“客户钱包份额的渗透”。比如数据显示，法国当地25~45岁的人平均去过卢浮宫7次，而欧洲其他国家的游客去过1~2次。于是卢浮宫就在考虑，能否把这些客户的需求进行深度细分，通过细分，以激发多次进入卢浮宫的需求，将以前的低频客户变成高频客户？而实现客户钱包份额的增长，关键在于如何为客户提供更多服务来满足其更多需求。

通过细分，卢浮宫从已有客户中找到样本，记录他们的行为数据，深挖其潜在需求并设计产品或服务予以满足。比如：某些人对《圣经》很感兴趣，就可以为这些人单独开一条卢浮宫《圣经》游览线路；某些人对兵器感兴趣，就可以为他们开一条兵器的游览线路；还有一些人对达·芬奇感兴趣，卢浮宫也可以相应地为他们开一条达·芬奇游览线路。这样，通过数据分析与深挖客户需求的策略，可以把一次性的观光，细分成可以多次参与的可拓展的产品和服务。这种策略管理的核心，在于用数据对原有客户的需求进行深挖，通过满足其潜在需求实现对客户钱包份额的渗透，撬动了增长。最后，卢浮宫没有用代言人、渠道合作、广告推广的策略，而是采用了这些最简单的做法，当年业绩增长了30%。

定义市场，本质上是定义需求。满足需求，才能让业务的增长存在可行的基础。在这个过程中，想象力、创造力和逻辑分析框架一样重要，所以我们给出一个2×2矩阵，它可以帮助我们找出企业潜在市场容量的新大陆到底在哪儿（见图3-2）。根据这个矩阵，你要思考