需要特别注意的是，变革项目的成功有赖于公司一把手的正确领导，其中最重要的是一把手自己的全心投入。推动重大变革项目是企业领导者最为重要的工作之一。没有人具体统计过究竟有多少变革项目因企业转型能力不足，最终惨遭失败。但毫无疑问，这个数字是巨大的。

常见的失败原因有两种：一是领导者自己三心二意，二是变革要求超出了企业的转型能力。重大变革项目的序幕通常是这样拉开的：领导者高调启动项目，随即低调委派某位下属负责项目实施，自己则乐得当个甩手掌柜。由于没有一把手的大力推动，这些变革项目自然命运飘摇，大多半途而废，很快销声匿迹。归根到底，任何企业层面的重大变革项目对员工来说都是额外的工作。鉴于分内的工作已然很繁重了，如果一把手不重视、不亲自推动，谁会把那些无关紧要的额外负担当回事呢？

领导者自身对重大变革的全力以赴不仅要反复阐明，还要通过实际行动不断证明。推动变革往往意味着对资源配置的大幅调整，由于资源有限，调整的结果必然会是几家欢喜几家愁。例如，以往投入在前途暗淡业务上的低效资金很可能会作为培训经费用于重大变革项目。如果公司高层不能给出明确的战略指引，不能及时提供必要的支持，那些担心本部门资源被削减的经理人肯定会产生难以抑制的强烈冲动，要保护自己、抵制变革，有时甚至是暗中作梗，有意阻挠变革项目的顺利推进。

高调宣布项目启动本身是无法带来任何实质性改变的。在推动变革之前，企业领导者必须三思而后行。不仅自己要下定决心，充分做需要特别注意的是，变革项目的成功有赖于公司一把手的正确领导，其中最重要的是一把手自己的全心投入。推动重大变革项目是企业领导者最为重要的工作之一。没有人具体统计过究竟有多少变革项目因企业转型能力不足，最终惨遭失败。但毫无疑问，这个数字是巨大的。

常见的失败原因有两种：一是领导者自己三心二意，二是变革要求超出了企业的转型能力。重大变革项目的序幕通常是这样拉开的：领导者高调启动项目，随即低调委派某位下属负责项目实施，自己则乐得当个甩手掌柜。由于没有一把手的大力推动，这些变革项目自然命运飘摇，大多半途而废，很快销声匿迹。归根到底，任何企业层面的重大变革项目对员工来说都是额外的工作。鉴于分内的工作已然很繁重了，如果一把手不重视、不亲自推动，谁会把那些无关紧要的额外负担当回事呢？

领导者自身对重大变革的全力以赴不仅要反复阐明，还要通过实际行动不断证明。推动变革往往意味着对资源配置的大幅调整，由于资源有限，调整的结果必然会是几家欢喜几家愁。例如，以往投入在前途暗淡业务上的低效资金很可能会作为培训经费用于重大变革项目。如果公司高层不能给出明确的战略指引，不能及时提供必要的支持，那些担心本部门资源被削减的经理人肯定会产生难以抑制的强烈冲动，要保护自己、抵制变革，有时甚至是暗中作梗，有意阻挠变革项目的顺利推进。

高调宣布项目启动本身是无法带来任何实质性改变的。在推动变革之前，企业领导者必须三思而后行。不仅自己要下定决心，充分做好前期准备，包括亲自掌握变革过程的关键细节、准确预估变革可能带来的主要变化等，还要确保管理团队思想统一、齐心协力，帮助每位员工认识到变革的必要性及紧迫性，最后还必须客观评估企业能力是否能够适应改变、驾驭变革，量力而行、谨慎从事才能确保变革项目取得成功。

重大变革项目的成败事关重大：成功无疑能极大提升企业业绩，失败则会重创企业领导者及管理团队的威信。这种失败的阴影即便当时没造成直接损失，其负面影响也会持续多年。这不难理解，因为领导者一旦失去威信，以后再想有所作为、推动新的变革肯定会更加艰难。

总之，领导力是决定企业变革及转型成败的关键因素。下面你将会看到，领导者自己的一言一行能对企业业绩及竞争力产生多么巨大的影响。

评估转型能力

不同变革的难易程度不同，而且对企业能力的要求也不同。因此领导者必须基于对组织能力的客观判断，权衡取舍应当着力推动的重点项目。准确判断非常困难，即便是意志坚定、迎难而上的领导者也难免高估或低估企业接受变革的程度及其顺应变革的能力。在判断过程中，企业文化也是不可忽略的重要因素。比如，在历来推崇创新及自主的组织中，推动那些意在加强企业整体统一部署、统一要求的变革项目就会面临巨大阻力。如果变革推进过于操切，往往会因压力过大，使企业陷入焦虑及怀疑的情绪之中。反之，如果变革推进过于迟好前期准备，包括亲自掌握变革过程的关键细节、准确预估变革可能带来的主要变化等，还要确保管理团队思想统一、齐心协力，帮助每位员工认识到变革的必要性及紧迫性，最后还必须客观评估企业能力是否能够适应改变、驾驭变革，量力而行、谨慎从事才能确保变革项目取得成功。

重大变革项目的成败事关重大：成功无疑能极大提升企业业绩，失败则会重创企业领导者及管理团队的威信。这种失败的阴影即便当时没造成直接损失，其负面影响也会持续多年。这不难理解，因为领导者一旦失去威信，以后再想有所作为、推动新的变革肯定会更加艰难。

总之，领导力是决定企业变革及转型成败的关键因素。下面你将会看到，领导者自己的一言一行能对企业业绩及竞争力产生多么巨大的影响。

评估转型能力

不同变革的难易程度不同，而且对企业能力的要求也不同。因此领导者必须基于对组织能力的客观判断，权衡取舍应当着力推动的重点项目。准确判断非常困难，即便是意志坚定、迎难而上的领导者也难免高估或低估企业接受变革的程度及其顺应变革的能力。在判断过程中，企业文化也是不可忽略的重要因素。比如，在历来推崇创新及自主的组织中，推动那些意在加强企业整体统一部署、统一要求的变革项目就会面临巨大阻力。如果变革推进过于操切，往往会因压力过大，使企业陷入焦虑及怀疑的情绪之中。反之，如果变革推进过于迟缓，企业就会放松懈怠，在激烈竞争中落于人后。

如果对自身能力及接受程度还心存疑虑，刚开始的步伐就要迈得小一些。正如第7章所述，当时家得宝迫切需要一套科学的库存管理系统，优化进货补货，提高库存周转率；而且当时公司也有足够的资源，立即上马这样的大型IT项目。貌似万事俱备，但家得宝时任首席执行官纳德利却没有贸然行事。是什么原因让他放缓了变革的脚步？就是企业文化。他清楚认识到，推崇自主决策、锐意进取的创业精神是家得宝过去取得辉煌业绩的文化根基。这与管理信息系统强调标准化、一致性、总部统一管理的内在逻辑是格格不入的，而且当时公司对于正规培训还很不适应，更不用说信息技术方面的培训了。可以想见，那时各门店的店长们对管理信息系统的理解程度及接受程度都存在明显差距。在这种情况下强行推动变革，强行上马库存管理系统，只会遭遇巨大的阻力，造成严重混乱。因此纳德利决定等待条件成熟后再行动，首先着手解决更为基本的问题，如组织培训、强化纪律以及明确职责等。

要想推进最具挑战性的企业整体变革，如六西格玛或ERP系统等，需要企业文化的有力支撑：员工必须勇于求新求变，敢于承担责任，乐于分享经验，能有效推进跨部门、跨业务合作。如果团队协作、持续学习、承担责任及追求卓越还不是主流文化，领导者最好选择一些相对保守的变革举措，或者更适合当前文化的重点项目。比如在推崇个人主义及创业精神的家得宝，纳德利最初推行的变革举措就是提升客户服务，并得到了绝大多数店长的认同和支持。

积跬步而至千里，最初的变革无论多么微不足道，只要成功就能缓，企业就会放松懈怠，在激烈竞争中落于人后。

如果对自身能力及接受程度还心存疑虑，刚开始的步伐就要迈得小一些。正如第7章所述，当时家得宝迫切需要一套科学的库存管理系统，优化进货补货，提高库存周转率；而且当时公司也有足够的资源，立即上马这样的大型IT项目。貌似万事俱备，但家得宝时任首席执行官纳德利却没有贸然行事。是什么原因让他放缓了变革的脚步？就是企业文化。他清楚认识到，推崇自主决策、锐意进取的创业精神是家得宝过去取得辉煌业绩的文化根基。这与管理信息系统强调标准化、一致性、总部统一管理的内在逻辑是格格不入的，而且当时公司对于正规培训还很不适应，更不用说信息技术方面的培训了。可以想见，那时各门店的店长们对管理信息系统的理解程度及接受程度都存在明显差距。在这种情况下强行推动变革，强行上马库存管理系统，只会遭遇巨大的阻力，造成严重混乱。因此纳德利决定等待条件成熟后再行动，首先着手解决更为基本的问题，如组织培训、强化纪律以及明确职责等。

要想推进最具挑战性的企业整体变革，如六西格玛或ERP系统等，需要企业文化的有力支撑：员工必须勇于求新求变，敢于承担责任，乐于分享经验，能有效推进跨部门、跨业务合作。如果团队协作、持续学习、承担责任及追求卓越还不是主流文化，领导者最好选择一些相对保守的变革举措，或者更适合当前文化的重点项目。比如在推崇个人主义及创业精神的家得宝，纳德利最初推行的变革举措就是提升客户服务，并得到了绝大多数店长的认同和支持。

积跬步而至千里，最初的变革无论多么微不足道，只要成功就能为下一次变革奠定坚实的基础。成功能给组织注入信心，帮助大家更愿意接受新的挑战。这样从易到难循序渐进，企业上下就更能够承受变化带来的阵痛，因为大家知道所有的努力都是值得的。

拉里说：“在担任首席执行官之初，我对公司需要推进哪些变革有很多想法。但在评估企业对变革的接受度及承受力时，我发现当时还不具备那些确保重大变革项目取得成功的基本条件。比如，个人主义盛行，团队协作基本不存在，即便是员工培训也都意在提升个人能力，而非解决工作中的实际问题。因此必须从简单易行的变革项目入手，先帮助企业热身，逐步接受和适应变化，并很快体验成功的喜悦，增强持续变革的信心及动力。”

“于是我首先推行了‘全面质量管理’（TQL）项目作为质量管理的起点，帮助企业精简优化制造流程。这个项目本身难度不大，我希望借此达到三个目的：一是创造团队协作氛围；二是引进解决问题的方法，比如实验设计等；三是利用培训解决实际问题，鼓励培养大家在培训中共同努力解决实际问题的意识和能力。”

“公司用了不到一年的时间，就适应了变化，并为再上一个台阶做好了准备。于是在TQL原则的指导下，我推出了‘全面质量流程管理’（TQS）项目，帮助企业系统性地梳理业务流程，如供应链管理及客户满意度调查等，发现应当加快速度或提高、完善的环节。在该项目中，生产制造团队通过流程优化，大幅缩短了产品制造周期；法务团队则梳理了原本手续烦琐、耗时冗长的专利申请准备工作，将所需时间缩短了一半。”为下一次变革奠定坚实的基础。成功能给组织注入信心，帮助大家更愿意接受新的挑战。这样从易到难循序渐进，企业上下就更能够承受变化带来的阵痛，因为大家知道所有的努力都是值得的。

拉里说：“在担任首席执行官之初，我对公司需要推进哪些变革有很多想法。但在评估企业对变革的接受度及承受力时，我发现当时还不具备那些确保重大变革项目取得成功的基本条件。比如，个人主义盛行，团队协作基本不存在，即便是员工培训也都意在提升个人能力，而非解决工作中的实际问题。因此必须从简单易行的变革项目入手，先帮助企业热身，逐步接受和适应变化，并很快体验成功的喜悦，增强持续变革的信心及动力。”

“于是我首先推行了‘全面质量管理’（TQL）项目作为质量管理的起点，帮助企业精简优化制造流程。这个项目本身难度不大，我希望借此达到三个目的：一是创造团队协作氛围；二是引进解决问题的方法，比如实验设计等；三是利用培训解决实际问题，鼓励培养大家在培训中共同努力解决实际问题的意识和能力。”

“公司用了不到一年的时间，就适应了变化，并为再上一个台阶做好了准备。于是在TQL原则的指导下，我推出了‘全面质量流程管理’（TQS）项目，帮助企业系统性地梳理业务流程，如供应链管理及客户满意度调查等，发现应当加快速度或提高、完善的环节。在该项目中，生产制造团队通过流程优化，大幅缩短了产品制造周期；法务团队则梳理了原本手续烦琐、耗时冗长的专利申请准备工作，将所需时间缩短了一半。”“在TQS项目实施18个月后，团队协作、求新求变及利用培训解决实际问题等做法已在公司蔚然成风。我感到推行挑战更大的重大变革（如六西格玛）的时机成熟了。该体系能够有效帮助企业全面优化各种业务及管理流程，显著降低出错率，确保企业层面的标准化及一致性。于是我亲自上阵，认真学习，深入研究，自认为已经彻底搞懂而且对其成效也坚信不疑。”

“但实际上，我的判断还是过于乐观了。当时很多人对六西格玛体系还心存疑虑：其中不少人还不清楚六西格玛为何物，而且对自己是否有能力掌握这貌似高深莫测的东西深感怀疑。我从公司最重要的十位高管入手，颇费心力地帮助他们理解了六西格玛体系，敦促他们选派骨干力量领导项目实施。为确保项目的顺利实施，我还对六西格玛体系的培训工作给予了必要的预算及相关支持，精心挑选了最具影响力的部门进行试点，并制定了具体的考核指标评估实施进度及实际成效。有些高管认为只需表面应付，就能蒙混过关，但这次他们想错了。公司对这些不能接受变革、引领转型的高管，不得不另行安排。尽管困难重重，但项目实施6个月后，成效就显现了出来。在不到一年的时间里，公司发生的变化令人惊叹，不仅销售收入大幅提高，而且成本结构及存货周转也得到显著改善。此外，公司还把六西格玛体系引进客户及供应商的企业中。之后，我们趁热打铁，先后推出了ERP及数字化办公项目。六西格玛体系的顺利落实是ERP成功的前提，因为ERP要求凡事按既定流程和统一标准完成，要求公司上下都能秉承六西格玛体系的严谨态度，照章行事。”

1999年联合信号与霍尼韦尔合并之后，公司蒸蒸日上的喜人势“在TQS项目实施18个月后，团队协作、求新求变及利用培训解决实际问题等做法已在公司蔚然成风。我感到推行挑战更大的重大变革（如六西格玛）的时机成熟了。该体系能够有效帮助企业全面优化各种业务及管理流程，显著降低出错率，确保企业层面的标准化及一致性。于是我亲自上阵，认真学习，深入研究，自认为已经彻底搞懂而且对其成效也坚信不疑。”

“但实际上，我的判断还是过于乐观了。当时很多人对六西格玛体系还心存疑虑：其中不少人还不清楚六西格玛为何物，而且对自己是否有能力掌握这貌似高深莫测的东西深感怀疑。我从公司最重要的十位高管入手，颇费心力地帮助他们理解了六西格玛体系，敦促他们选派骨干力量领导项目实施。为确保项目的顺利实施，我还对六西格玛体系的培训工作给予了必要的预算及相关支持，精心挑选了最具影响力的部门进行试点，并制定了具体的考核指标评估实施进度及实际成效。有些高管认为只需表面应付，就能蒙混过关，但这次他们想错了。公司对这些不能接受变革、引领转型的高管，不得不另行安排。尽管困难重重，但项目实施6个月后，成效就显现了出来。在不到一年的时间里，公司发生的变化令人惊叹，不仅销售收入大幅提高，而且成本结构及存货周转也得到显著改善。此外，公司还把六西格玛体系引进客户及供应商的企业中。之后，我们趁热打铁，先后推出了ERP及数字化办公项目。六西格玛体系的顺利落实是ERP成功的前提，因为ERP要求凡事按既定流程和统一标准完成，要求公司上下都能秉承六西格玛体系的严谨态度，照章行事。”

1999年联合信号与霍尼韦尔合并之后，公司蒸蒸日上的喜人势