导致他们的执行力低下。

与之相对，阿米巴经营中的放权化并不存在上下级围绕控制权的争斗现象。究其原因，似乎是由于上下级彼此协作，巧妙地实现了角色互补。在彻底实现权限移交的阿米巴经营中，对于下级做出的决定，原则上要予以充分尊重。这样的思维方式在京瓷已深入人心。

关于上级向下级传达信息的环节，前面已经做了阐述，此处再进一步进行分析。上司向下属传达的并非“应该遵循的单纯方针”，而是促使下属转变思维的建议。比如，上司即便发现下属由于太过短视而造成了明显的疏漏，也不会单方面下达命令，而是将下属视为“阿米巴经营者”予以尊重，并以“顾问”或者说“教练”的立场，提出建议，旨在点化。与此同时，为了防患于未然，避免下属误入歧途，上司还担负着传达价值观（对企业而言，何谓重要）和判断基准（如何做出正确决定）的职责。

至于自下而上的信息流动，其主旨的确是将重要信息传达给上级，但并非把所见所闻机械地向上汇报。在阿米巴经营中，不仅是高层和上级，哪怕是下级巴长，也要在各自的责任范围内制定战略。因此自下而上的信息流动也包括这种基于战略的目标报告。通过获得与月度和日度目标相关的成果报告，上级便能掌握基层一线的情况。京瓷有句话叫“不是检验结果，而是用结果来检验”。换言之，通过实际结果，来检验通过细致模拟而制订的计划是否有效，且整个过程的实施者正是巴长本人。

对于放权化的结果，Argyris担心无产出的争权内耗会持续始终，导致他们的执行力低下。

与之相对，阿米巴经营中的放权化并不存在上下级围绕控制权的争斗现象。究其原因，似乎是由于上下级彼此协作，巧妙地实现了角色互补。在彻底实现权限移交的阿米巴经营中，对于下级做出的决定，原则上要予以充分尊重。这样的思维方式在京瓷已深入人心。

关于上级向下级传达信息的环节，前面已经做了阐述，此处再进一步进行分析。上司向下属传达的并非“应该遵循的单纯方针”，而是促使下属转变思维的建议。比如，上司即便发现下属由于太过短视而造成了明显的疏漏，也不会单方面下达命令，而是将下属视为“阿米巴经营者”予以尊重，并以“顾问”或者说“教练”的立场，提出建议，旨在点化。与此同时，为了防患于未然，避免下属误入歧途，上司还担负着传达价值观（对企业而言，何谓重要）和判断基准（如何做出正确决定）的职责。

至于自下而上的信息流动，其主旨的确是将重要信息传达给上级，但并非把所见所闻机械地向上汇报。在阿米巴经营中，不仅是高层和上级，哪怕是下级巴长，也要在各自的责任范围内制定战略。因此自下而上的信息流动也包括这种基于战略的目标报告。通过获得与月度和日度目标相关的成果报告，上级便能掌握基层一线的情况。京瓷有句话叫“不是检验结果，而是用结果来检验”。换言之，通过实际结果，来检验通过细致模拟而制订的计划是否有效，且整个过程的实施者正是巴长本人。

对于放权化的结果，Argyris担心无产出的争权内耗会持续始终，但在阿米巴经营中，这种担心不过是杞人忧天——上司和下属之间甚为和谐，他们有各自的职责，发挥着各自的作用。在阿米巴经营中，巴长担当的并非“上级的信息提供者”或“上级既定战略的执行者”之类的被动角色，而是战略·改革的负责人，是主动积极的角色。

此外，上司和下属之间沟通紧密，从平日起就交流想法，建立了信赖关系。这点亦不可忽视。他们共享“京瓷哲学”这种基础价值观。这使得下属在决定决策时，往往能够基于与上司相同的价值体系，因此上司不必逐一干涉，可以放心让下属做主。正因为有这份信任，上司和下属之间才不会彼此猜疑，也不会产生无谓的权力斗争。

关于“信任”这一概念，纵观对阿米巴经营的既有分析文献，并未明确提出，但通过我们所开展的管理者行为分析可知，要理解阿米巴经营中的放权化，“信任”可谓不可或缺的要素。

第10节　对控制系统的分析

（1）以放权为目的的管理会计

Johso（1992）指出，管理会计是具备会计知识的企业管理层才能理解的专属物品，也是其自上而下的控制工具。他尤其将“出具结果的速度迟缓，反馈不及时”“数字过于概括”之类的会计信息特征视为问题缺陷，因而主张“该系统不适用于对基层员工的放权制度”，并由此而推崇与会计控制脱钩的“基于非财务性指标的放权化”，即TQM和JIT。对此，Schuster et al（1993）则指出，要想真正但在阿米巴经营中，这种担心不过是杞人忧天——上司和下属之间甚为和谐，他们有各自的职责，发挥着各自的作用。在阿米巴经营中，巴长担当的并非“上级的信息提供者”或“上级既定战略的执行者”之类的被动角色，而是战略·改革的负责人，是主动积极的角色。

此外，上司和下属之间沟通紧密，从平日起就交流想法，建立了信赖关系。这点亦不可忽视。他们共享“京瓷哲学”这种基础价值观。这使得下属在决定决策时，往往能够基于与上司相同的价值体系，因此上司不必逐一干涉，可以放心让下属做主。正因为有这份信任，上司和下属之间才不会彼此猜疑，也不会产生无谓的权力斗争。

关于“信任”这一概念，纵观对阿米巴经营的既有分析文献，并未明确提出，但通过我们所开展的管理者行为分析可知，要理解阿米巴经营中的放权化，“信任”可谓不可或缺的要素。

第10节　对控制系统的分析

（1）以放权为目的的管理会计

Johso（1992）指出，管理会计是具备会计知识的企业管理层才能理解的专属物品，也是其自上而下的控制工具。他尤其将“出具结果的速度迟缓，反馈不及时”“数字过于概括”之类的会计信息特征视为问题缺陷，因而主张“该系统不适用于对基层员工的放权制度”，并由此而推崇与会计控制脱钩的“基于非财务性指标的放权化”，即TQM和JIT。对此，Schuster et al（1993）则指出，要想真正推进放权化，关键要实施将全部财务数据向员工公示的“开卷管理”。可见，关于“以放权为目的的管理会计的系统形态”，两者的立场可谓大相径庭。

阿米巴经营作为放权化经营的典型，单位时间核算是其信息系统不可或缺的核心。至于其中放权化和管理会计的关系，则与Schuster et al的见解相近。至于Johso的主张与阿米巴经营不符的原因，其实归根于管理会计的设计区别。首先，关于Johso所提出的“反馈不及时”，单位时间核算予以了充分解决——不管多么基层的阿米巴，其成果也会以日度的频率反馈，且次日便能得到前一天的精确业绩额。此外，对于他所担心的“数据过于概括，无法实现对活动流程的可视化管理”，由于阿米巴组织实现了细分化，使各阿米巴分别合计数据成为可能。根据反馈速度，数据被分为月度数据和日度数据；凭借组织的灵活性，能够细致考察各个责任单位的各项成果。再加上核算表的格式也能基于“聚焦各阿米巴的重要管理项目”的要求，进行量身定制。通过这些手段，阿米巴经营在灵活运用管理会计的同时，充分实现了对现场的可视化管理。

此外，与品质或交货期等非财务性指标不同，阿米巴经营是以会计信息为核心的管理系统，因此在“根据需要概括数据”方面拥有优势。一般来说，以内部管理为目的的管理会计数据往往与用于外部报告的财务会计数据相脱离。因此即便合计现场的管理会计数字，也无法与决算数值相一致。但阿米巴经营的单位时间核算数字则不同——如果把劳动时间换算为人员费用，则二者几乎相同。而将现场的数字合计后，其结果便是整个公司的数值，因此各阿米巴也能清楚推进放权化，关键要实施将全部财务数据向员工公示的“开卷管理”。可见，关于“以放权为目的的管理会计的系统形态”，两者的立场可谓大相径庭。

阿米巴经营作为放权化经营的典型，单位时间核算是其信息系统不可或缺的核心。至于其中放权化和管理会计的关系，则与Schuster et al的见解相近。至于Johso的主张与阿米巴经营不符的原因，其实归根于管理会计的设计区别。首先，关于Johso所提出的“反馈不及时”，单位时间核算予以了充分解决——不管多么基层的阿米巴，其成果也会以日度的频率反馈，且次日便能得到前一天的精确业绩额。此外，对于他所担心的“数据过于概括，无法实现对活动流程的可视化管理”，由于阿米巴组织实现了细分化，使各阿米巴分别合计数据成为可能。根据反馈速度，数据被分为月度数据和日度数据；凭借组织的灵活性，能够细致考察各个责任单位的各项成果。再加上核算表的格式也能基于“聚焦各阿米巴的重要管理项目”的要求，进行量身定制。通过这些手段，阿米巴经营在灵活运用管理会计的同时，充分实现了对现场的可视化管理。

此外，与品质或交货期等非财务性指标不同，阿米巴经营是以会计信息为核心的管理系统，因此在“根据需要概括数据”方面拥有优势。一般来说，以内部管理为目的的管理会计数据往往与用于外部报告的财务会计数据相脱离。因此即便合计现场的管理会计数字，也无法与决算数值相一致。但阿米巴经营的单位时间核算数字则不同——如果把劳动时间换算为人员费用，则二者几乎相同。而将现场的数字合计后，其结果便是整个公司的数值，因此各阿米巴也能清楚知道自己对整个公司贡献了多少。反之，企业高层如果不断细分整个公司的数值，最后便能得到最基层的数字，从而发现问题所在。

在传统观念中，管理会计纷繁复杂，要想运用好，前提必须拥有高度的会计知识。但阿米巴经营则不同，其诞生于稻盛先生“想让全体员工知晓公司经营状态”的迫切愿望，因此借鉴“家庭收支记账簿”，追求“人人能理解”的简明易懂。正如第5节中所介绍的，包括核算的计算方法和费用化的方式等，无处不体现其乃至细节的心思。由此可见，京瓷开发了一套优秀的会计手法，其主旨质朴但理解直观，且拥有较高的灵敏度。此外，由于京瓷热衷于对员工开展会计知识教育，因此哪怕是基层员工，亦熟知单位时间核算。他们对其充分利用，不断学习和改进作业流程。单位时间核算并非Johso口中的“管理层专属物品”。至此，我们可以得出结论——如果拥有这种好用的会计系统，或许就不需要转而使用非财务性指标的控制系统。

在阿米巴经营中，会计信息可谓全公司的共通语言。由于各结果数据向全体员工（包括临时工）公示，所以各阿米巴的经营状态实现了透明化。此外，如前面所述，巴长相当于自己阿米巴的“社长”，因此拥有强烈的主人翁意识。他们自主自发地运营阿米巴时，会计信息便成了把握现状和预测将来的有力工具，并起到了推进放权化的作用。

这与开卷管理的特征相一致。如加登（1999a）所指出，阿米巴经营可谓一种开卷管理。当然，开卷管理的定义正如其名，关键在于“会计信息是否公开”。至于单位时间核算制的其他特征，比如部门间比较的简便性、评估库存的方法、具有“伸展性”的目标设定等，知道自己对整个公司贡献了多少。反之，企业高层如果不断细分整个公司的数值，最后便能得到最基层的数字，从而发现问题所在。

在传统观念中，管理会计纷繁复杂，要想运用好，前提必须拥有高度的会计知识。但阿米巴经营则不同，其诞生于稻盛先生“想让全体员工知晓公司经营状态”的迫切愿望，因此借鉴“家庭收支记账簿”，追求“人人能理解”的简明易懂。正如第5节中所介绍的，包括核算的计算方法和费用化的方式等，无处不体现其乃至细节的心思。由此可见，京瓷开发了一套优秀的会计手法，其主旨质朴但理解直观，且拥有较高的灵敏度。此外，由于京瓷热衷于对员工开展会计知识教育，因此哪怕是基层员工，亦熟知单位时间核算。他们对其充分利用，不断学习和改进作业流程。单位时间核算并非Johso口中的“管理层专属物品”。至此，我们可以得出结论——如果拥有这种好用的会计系统，或许就不需要转而使用非财务性指标的控制系统。

在阿米巴经营中，会计信息可谓全公司的共通语言。由于各结果数据向全体员工（包括临时工）公示，所以各阿米巴的经营状态实现了透明化。此外，如前面所述，巴长相当于自己阿米巴的“社长”，因此拥有强烈的主人翁意识。他们自主自发地运营阿米巴时，会计信息便成了把握现状和预测将来的有力工具，并起到了推进放权化的作用。

这与开卷管理的特征相一致。如加登（1999a）所指出，阿米巴经营可谓一种开卷管理。当然，开卷管理的定义正如其名，关键在于“会计信息是否公开”。至于单位时间核算制的其他特征，比如部门间比较的简便性、评估库存的方法、具有“伸展性”的目标设定等，则已经超出了开卷管理的范畴。鉴于此，虽然无法仅凭此概念来阐释单位时间核算，但阿米巴经营与开卷管理之间无疑具有诸多共通之处。换言之，阿米巴经营可谓包含开卷管理要素的放权经营模式。

接下来分析一下管理会计系统本身的使用成本。计算的作业量随着总计算次数的增加而增加，而总计算次数与“组织数×计算频度”成正比，组织数则等于“全体人数÷组织规模”。京瓷的基层阿米巴规模在10人左右，且以日度的频率反馈会计信息，其所负担的管理成本自然相当高。不仅如此，这些小规模阿米巴之间还要分摊时间和费用开支。但在京瓷看来，“虽然耗费成本，但每名基层员工都必须能够确认自身的劳动成果，这是阿米巴经营不可妥协的底线，也是阿米巴经营不可或缺的作业环节”，因此其毅然实行。

此外，公司内部的会计教育成本之大自不必说，且由于会计信息对全体员工公示，外部泄密的风险势必也非常高。但在京瓷看来，“与这种风险相比，（将会计信息）对全员公示更为重要”。在京瓷，由于“命运共同体”的意识深入人心，因此不太有人会把重要的内部信息泄露给外部企业。正因为有这样的思维方式，单位时间核算制才能在京瓷发挥超过成本的优势，从而成为重要的管理体系。

（2）控制模式的多样性

上面通过阿米巴经营的事例，探讨了以“促进放权化”为目的的管理会计系统的设计方式。但要注意的是，管理会计并非唯一的控制方法。正如Simos（1995）所述，存在四种控制模式：“诊断型控制系统”、“双向型控制系统”、“信条系统”和“事业伦理境界系统”，则已经超出了开卷管理的范畴。鉴于此，虽然无法仅凭此概念来阐释单位时间核算，但阿米巴经营与开卷管理之间无疑具有诸多共通之处。换言之，阿米巴经营可谓包含开卷管理要素的放权经营模式。

接下来分析一下管理会计系统本身的使用成本。计算的作业量随着总计算次数的增加而增加，而总计算次数与“组织数×计算频度”成正比，组织数则等于“全体人数÷组织规模”。京瓷的基层阿米巴规模在10人左右，且以日度的频率反馈会计信息，其所负担的管理成本自然相当高。不仅如此，这些小规模阿米巴之间还要分摊时间和费用开支。但在京瓷看来，“虽然耗费成本，但每名基层员工都必须能够确认自身的劳动成果，这是阿米巴经营不可妥协的底线，也是阿米巴经营不可或缺的作业环节”，因此其毅然实行。

此外，公司内部的会计教育成本之大自不必说，且由于会计信息对全体员工公示，外部泄密的风险势必也非常高。但在京瓷看来，“与这种风险相比，（将会计信息）对全员公示更为重要”。在京瓷，由于“命运共同体”的意识深入人心，因此不太有人会把重要的内部信息泄露给外部企业。正因为有这样的思维方式，单位时间核算制才能在京瓷发挥超过成本的优势，从而成为重要的管理体系。

（2）控制模式的多样性

上面通过阿米巴经营的事例，探讨了以“促进放权化”为目的的管理会计系统的设计方式。但要注意的是，管理会计并非唯一的控制方法。正如Simos（1995）所述，存在四种控制模式：“诊断型控制系统”、“双向型控制系统”、“信条系统”和“事业伦理境界系统”，