埃拉德：我在发掘方面还见过一个阻碍——不光是我的公司，还有许多我打过交道的公司——初创公司常常会从更大、更成功的科技公司挖人。而这些大型科技公司的团队本身就相当同质化，于是从源头上限制了你最终招到的人。因为数字从你刚起步时就对你不利。你对克服这种障碍有什么看法？或者说，初创公司应该将目光投向其他什么地方？你会如何着手考虑拓宽人脉，针对你先前的观点？

乔乐：当你考察有关系的、要从里面挖人的大公司时，要有多样性意识。有意识地寻找能提高多样性的人。不同的公司对多样性有不同的定义，可能是依据年龄、教育背景、族裔或性别。比方说，我们知道有些公司对外招聘，主动发掘人才的活动中，有90%或100%是专门针对代表性不足群体的候选人的。这些公司知道内部招聘的多样性不高，所以改变的唯一办法就是主动出击了。

埃拉德：能举几个例子吗？

乔乐：据我所知，Gusto公开谈论过这一点。他们承诺将——我觉得——100%的对外人才发掘用于发现来自代表性不足背景的候选人。

埃拉德：我觉得你提出的一点真的很重要，关于你——作为一家公司——要如何处于一种能够为员工投资的状态。许多公司想做这件事，但当公司还比较小，只有50人，甚至有了100人的时候，哪怕是多招募年轻员工这样的事都会占用团队的大量带宽。所以，直到公司达到相当大的规模之前，为员工投资似乎都是很难的事。

乔乐：我同意初期确实难做的观点。作为一家5人公司的老板，埃拉德：我在发掘方面还见过一个阻碍——不光是我的公司，还有许多我打过交道的公司——初创公司常常会从更大、更成功的科技公司挖人。而这些大型科技公司的团队本身就相当同质化，于是从源头上限制了你最终招到的人。因为数字从你刚起步时就对你不利。你对克服这种障碍有什么看法？或者说，初创公司应该将目光投向其他什么地方？你会如何着手考虑拓宽人脉，针对你先前的观点？

乔乐：当你考察有关系的、要从里面挖人的大公司时，要有多样性意识。有意识地寻找能提高多样性的人。不同的公司对多样性有不同的定义，可能是依据年龄、教育背景、族裔或性别。比方说，我们知道有些公司对外招聘，主动发掘人才的活动中，有90%或100%是专门针对代表性不足群体的候选人的。这些公司知道内部招聘的多样性不高，所以改变的唯一办法就是主动出击了。

埃拉德：能举几个例子吗？

乔乐：据我所知，Gusto公开谈论过这一点。他们承诺将——我觉得——100%的对外人才发掘用于发现来自代表性不足背景的候选人。

埃拉德：我觉得你提出的一点真的很重要，关于你——作为一家公司——要如何处于一种能够为员工投资的状态。许多公司想做这件事，但当公司还比较小，只有50人，甚至有了100人的时候，哪怕是多招募年轻员工这样的事都会占用团队的大量带宽。所以，直到公司达到相当大的规模之前，为员工投资似乎都是很难的事。

乔乐：我同意初期确实难做的观点。作为一家5人公司的老板，我知道那确实很难。但哪怕在你可以为员工投资之前，你也可以先做一些容易的事，像是发掘外部人才时专注于来自代表性不足群体的候选人，比如把岗位描述发到招聘网站上，与人员多样性强的机构合作。

当你真的刚起步时，没错，确实是难。但这也有好的一面：通常招到一两名关键员工就能带来实质性的重大影响。大幅改变格局所需的人数并不是那么多。所以，投资只是请来两名这样的员工而已。

我知道有来自代表性不足背景的候选人能满足早期阶段的公司的要求，如果公司花时间寻找他们的话。公司在壮大过程中会受益于这些员工的关系网，所以投资回报是很够本的。然后随着你的成长，没错，你讲到的员工发展啊，拓宽招聘目标人才的眼界啊一类的事情，它们全都会开始发挥作用。

埃拉德：这一点讲得很好。因为如果你真的要尽早拓宽人脉，那你就应该有意识地问自己，你想要哪些人尽早进入自己的关系网，这样才能从他们开始拓展。真的要尽早把它作为根基，这很重要。你对董事会层面的多样性怎么看？在某种意义上，我认为那完全是另一码事。

乔乐：是另一码事，事实上我们也没在这方面投入大量时间，主要是因为与我们合作的早期阶段的公司都是这样的，“我们一个董事也不加，就这样。我们不想要人多的董事会。我们希望董事会属于我们——创始人——和两名重要的投资人”。好吧，这是有意识的决策，你可以这样决策。如果你没有来自代表性不足群体的投资人，你的董事会又只有你自己和投资人，那么事情是难办。我知道那确实很难。但哪怕在你可以为员工投资之前，你也可以先做一些容易的事，像是发掘外部人才时专注于来自代表性不足群体的候选人，比如把岗位描述发到招聘网站上，与人员多样性强的机构合作。

当你真的刚起步时，没错，确实是难。但这也有好的一面：通常招到一两名关键员工就能带来实质性的重大影响。大幅改变格局所需的人数并不是那么多。所以，投资只是请来两名这样的员工而已。

我知道有来自代表性不足背景的候选人能满足早期阶段的公司的要求，如果公司花时间寻找他们的话。公司在壮大过程中会受益于这些员工的关系网，所以投资回报是很够本的。然后随着你的成长，没错，你讲到的员工发展啊，拓宽招聘目标人才的眼界啊一类的事情，它们全都会开始发挥作用。

埃拉德：这一点讲得很好。因为如果你真的要尽早拓宽人脉，那你就应该有意识地问自己，你想要哪些人尽早进入自己的关系网，这样才能从他们开始拓展。真的要尽早把它作为根基，这很重要。你对董事会层面的多样性怎么看？在某种意义上，我认为那完全是另一码事。

乔乐：是另一码事，事实上我们也没在这方面投入大量时间，主要是因为与我们合作的早期阶段的公司都是这样的，“我们一个董事也不加，就这样。我们不想要人多的董事会。我们希望董事会属于我们——创始人——和两名重要的投资人”。好吧，这是有意识的决策，你可以这样决策。如果你没有来自代表性不足群体的投资人，你的董事会又只有你自己和投资人，那么事情是难办。但随着公司的扩大，你也在考虑增加具有特定方面能力的人，这时将多样性纳入考量就极其重要，而且我认为要想提高董事会的多样性，唯一的办法是：干就完了。你只要说，“我们相信，公司指导者的视角多样性很重要”。

许多研究——还是相关性研究——表明，多样性对财务有正面影响。当你有女性员工，尤其是女性董事时，会给公司造成重大经济损失的那一类决策就会少一些。所以，我认为你只需要说一句，“如果新增董事的话，我们就要这样做。我们现在的董事会就是这个样子，所以新增董事需要带来这些才能和技术，要增加多样性，这就是我们要考虑的”。

话说回来，这往往是加一个人的问题，所以你必须投入时间。高增长公司的难处在于，有许多这种事要你多花一点时间。我认为这是值得的。但因为当过董事的人以男性居多，所以如果你赶得急的话，找男董事要比找女董事容易多了。但如果你想要最好的人，想要打造最好的董事会，那你必须有坚守，别人给你塞候选人时不能动摇。

埃拉德：杰克·多尔西在这上面确实花了很多时间，以前为Square，现在为推特都是。所以我知道，这件事重点做是能做成的。针对你之前说的一点，我认识到多样化要从投资人开始。因为如果你没有来自代表性不足群体的投资人，那么初期基本就不会建立这种关系。我发现第一位独立董事往往是一位投资人，或者其他公司打过交道的顾问或朋友，可能是工作关系，也可能是私人关系。

乔乐：是的，我同意。总体来说，风投行业肩上有很大的责任——或者说，肩上应该有很大的责任——去做得更好。我认为，与但随着公司的扩大，你也在考虑增加具有特定方面能力的人，这时将多样性纳入考量就极其重要，而且我认为要想提高董事会的多样性，唯一的办法是：干就完了。你只要说，“我们相信，公司指导者的视角多样性很重要”。

许多研究——还是相关性研究——表明，多样性对财务有正面影响。当你有女性员工，尤其是女性董事时，会给公司造成重大经济损失的那一类决策就会少一些。所以，我认为你只需要说一句，“如果新增董事的话，我们就要这样做。我们现在的董事会就是这个样子，所以新增董事需要带来这些才能和技术，要增加多样性，这就是我们要考虑的”。

话说回来，这往往是加一个人的问题，所以你必须投入时间。高增长公司的难处在于，有许多这种事要你多花一点时间。我认为这是值得的。但因为当过董事的人以男性居多，所以如果你赶得急的话，找男董事要比找女董事容易多了。但如果你想要最好的人，想要打造最好的董事会，那你必须有坚守，别人给你塞候选人时不能动摇。

埃拉德：杰克·多尔西在这上面确实花了很多时间，以前为Square，现在为推特都是。所以我知道，这件事重点做是能做成的。针对你之前说的一点，我认识到多样化要从投资人开始。因为如果你没有来自代表性不足群体的投资人，那么初期基本就不会建立这种关系。我发现第一位独立董事往往是一位投资人，或者其他公司打过交道的顾问或朋友，可能是工作关系，也可能是私人关系。

乔乐：是的，我同意。总体来说，风投行业肩上有很大的责任——或者说，肩上应该有很大的责任——去做得更好。我认为，与风投人相比，科技公司对待多样性和包容性这种思维要严肃得多得多——或者说，已经开始严肃得多得多。这确实很难，因为帮助你搭建人脉的是风投人。他们会给你推候选人，给你推董事人选，如果他们没有多样化的人脉，那你要多样化就更是难上加难。所以，我希望随着科技公司开始对多样性提出更高的要求，风投人会给予回应。这就是我们开始看到的局面：科技公司要求投资人帮他们做这件事。然后，我们听到投资人讲：“我们要如何帮他们做这件事？”这是好事，我希望趋势能延续下去。

埃拉德：就你所见，从申请或面试流程中消除无意识偏误的最好方法是什么？

乔乐：我认为，结构化面试是让你做到这一点，真正招到最优秀的人并提高多样性的关键。我想的是一套四步法。

第一步是厘清每一个岗位的相关要求，不管是专业方面还是非专业方面的要求（如果有非专业要求的话）。

第二步是为评估每项要求设计专门的问题。不仅要明确要求的意义是什么，也要明确如何判定某人是否符合要求，并确保每个人在针对各项能力的问题上达成一致。

第三步是限定每名面试官的评估范围。作为面试官，你不应该走进房间，然后拍板决定，“我们应不应该雇这个人？”你应该决定的是，“这个人是否满足我们的这两项需求？”因为我们知道，人在认知负担很重时最容易走捷径。试图从5个维度评估一个人对任何人来说都太难了，尤其是在30分钟、1小时的面试中。风投人相比，科技公司对待多样性和包容性这种思维要严肃得多得多——或者说，已经开始严肃得多得多。这确实很难，因为帮助你搭建人脉的是风投人。他们会给你推候选人，给你推董事人选，如果他们没有多样化的人脉，那你要多样化就更是难上加难。所以，我希望随着科技公司开始对多样性提出更高的要求，风投人会给予回应。这就是我们开始看到的局面：科技公司要求投资人帮他们做这件事。然后，我们听到投资人讲：“我们要如何帮他们做这件事？”这是好事，我希望趋势能延续下去。

埃拉德：就你所见，从申请或面试流程中消除无意识偏误的最好方法是什么？

乔乐：我认为，结构化面试是让你做到这一点，真正招到最优秀的人并提高多样性的关键。我想的是一套四步法。

第一步是厘清每一个岗位的相关要求，不管是专业方面还是非专业方面的要求（如果有非专业要求的话）。

第二步是为评估每项要求设计专门的问题。不仅要明确要求的意义是什么，也要明确如何判定某人是否符合要求，并确保每个人在针对各项能力的问题上达成一致。

第三步是限定每名面试官的评估范围。作为面试官，你不应该走进房间，然后拍板决定，“我们应不应该雇这个人？”你应该决定的是，“这个人是否满足我们的这两项需求？”因为我们知道，人在认知负担很重时最容易走捷径。试图从5个维度评估一个人对任何人来说都太难了，尤其是在30分钟、1小时的面试中。接下来是第四步，也是关键的一步：制定评估标准，帮助面试官评价得到的回答或工作样本。评估标准可以很简单：好的回答要说到这三点，中等回答要说到两点，差的回答一点都没说到，或者只说到一点。评估标准确实能帮助面试官守住目标人才，也能限制已知会影响聘用决策的常见偏误，比如肯证偏误，也就是你有两个问题答得非常好，于是我在接下来的面试中就先入为主地有意寻找你好的地方。或者你的简历给我留下了深刻印象，于是我就先入为主地认为你确实很优秀，并关注你做得好的事情。守住评估标准，你就能更好地聚焦于回答，想清楚每个人给出的回答是不是真的好。所以，我认为这一点确实关键。

然后，如果你正在扩张，想一想你的岗位描述是什么样的：你如何吸引人才？你如何谈论自己的公司？你在哪里发布招聘信息？岗位描述的吸引力范围是不是比较狭窄，比方说因为你使用了性别歧视的语言？你是否在谈论固有能力，比如智力？

研究特别表明，如果岗位描述着眼于固有能力（比如天才），而没有发展的眼光（比如学习和成长），那么女性申请岗位的可能性就会更低。还有你在哪里发招聘信息？有没有在网站上发，在来自不同群体的人最可能看到的地方发？

埃拉德：先是把人引进来或者招进来，然后还有融入团队，提供辅导，创造各类人群都能成长的环境。你见过在这方面失败的公司吗？如果见过，它们可以如何避免？

乔乐：其实大部分公司都做得不好，甚至包括招聘做得很不错的公司。这是一件难事。但思考如何创造一种人人都有归属感的文化真接下来是第四步，也是关键的一步：制定评估标准，帮助面试官评价得到的回答或工作样本。评估标准可以很简单：好的回答要说到这三点，中等回答要说到两点，差的回答一点都没说到，或者只说到一点。评估标准确实能帮助面试官守住目标人才，也能限制已知会影响聘用决策的常见偏误，比如肯证偏误，也就是你有两个问题答得非常好，于是我在接下来的面试中就先入为主地有意寻找你好的地方。或者你的简历给我留下了深刻印象，于是我就先入为主地认为你确实很优秀，并关注你做得好的事情。守住评估标准，你就能更好地聚焦于回答，想清楚每个人给出的回答是不是真的好。所以，我认为这一点确实关键。

然后，如果你正在扩张，想一想你的岗位描述是什么样的：你如何吸引人才？你如何谈论自己的公司？你在哪里发布招聘信息？岗位描述的吸引力范围是不是比较狭窄，比方说因为你使用了性别歧视的语言？你是否在谈论固有能力，比如智力？

研究特别表明，如果岗位描述着眼于固有能力（比如天才），而没有发展的眼光（比如学习和成长），那么女性申请岗位的可能性就会更低。还有你在哪里发招聘信息？有没有在网站上发，在来自不同群体的人最可能看到的地方发？

埃拉德：先是把人引进来或者招进来，然后还有融入团队，提供辅导，创造各类人群都能成长的环境。你见过在这方面失败的公司吗？如果见过，它们可以如何避免？

乔乐：其实大部分公司都做得不好，甚至包括招聘做得很不错的公司。这是一件难事。但思考如何创造一种人人都有归属感的文化真