不良文化会带来痛苦

大部分公司在追求共同文化上都做得不好，或者招聘时为了“请来能人”或“填补需求”就愿意牺牲共同文化。这种做法通常在短期到中期内就会造成严重反噬。在我认识的创始人里，凡是招聘时牺牲了文化的人都因为公司大乱而后悔了：他们不得不开除表现差的人，工作环境一团糟，优秀人才离职，同事之间的信任被消磨，产品走上歧途，组织内部出现动机分歧，等等。不良文化会带来痛苦

大部分公司在追求共同文化上都做得不好，或者招聘时为了“请来能人”或“填补需求”就愿意牺牲共同文化。这种做法通常在短期到中期内就会造成严重反噬。在我认识的创始人里，凡是招聘时牺牲了文化的人都因为公司大乱而后悔了：他们不得不开除表现差的人，工作环境一团糟，优秀人才离职，同事之间的信任被消磨，产品走上歧途，组织内部出现动机分歧，等等。如何打造强有力的文化

1. 设置强力的招聘筛选机制。明确筛选出具有共同价值观的人。你要小心，别把多元化的候选人误筛掉了。共同的目标感和多元化的员工团队是可以兼得的。详见后续章节的内容和乔乐·艾默生访谈录。

2. 日常强调价值观。反复强调价值观，讲到自己脸都绿了为止。在你真的烦透了翻来覆去地讲同一件事的那一秒，你就会发现大家开始反过来跟你来回讲了。

3. 绩效高要奖励，文化好也要奖励。生产力高和践行公司价值观的人都应该被奖励（晋升、奖金等）。

4. 迅速摆脱文化不契合的员工。快速开除不契合公司文化的员工，甚至要比开除绩效差的人还快。

本章重点讲上述第一点：优化核心价值观与文化的招聘筛选机制。如何打造强有力的文化

1. 设置强力的招聘筛选机制。明确筛选出具有共同价值观的人。你要小心，别把多元化的候选人误筛掉了。共同的目标感和多元化的员工团队是可以兼得的。详见后续章节的内容和乔乐·艾默生访谈录。

2. 日常强调价值观。反复强调价值观，讲到自己脸都绿了为止。在你真的烦透了翻来覆去地讲同一件事的那一秒，你就会发现大家开始反过来跟你来回讲了。

3. 绩效高要奖励，文化好也要奖励。生产力高和践行公司价值观的人都应该被奖励（晋升、奖金等）。

4. 迅速摆脱文化不契合的员工。快速开除不契合公司文化的员工，甚至要比开除绩效差的人还快。

本章重点讲上述第一点：优化核心价值观与文化的招聘筛选机制。招人要看文化与价值观

高增长公司是脆弱的。大家力不往一处使，或者将时间浪费在无意义的抽象辩论中，会带来致命的后果。在初期，你要招募有共同价值观和目标，朝着同一个方向努力的人。这并不意味着你追求的是克隆人或者团体迷思。你要的是向着共同目标通力协作的人。

在我认识的创始人里，凡是招聘时牺牲了文化的人都因为公司大乱而后悔了。

——埃拉德·吉尔

1. 确定你追求的价值观和文化。问自己下列问题，并向广大员工获取反馈：

■ 公司文化的基石是什么？你希望招来的员工具有何种价值观？

■ 对什么事情你愿意妥协？什么事情不愿意妥协？（请注意：如果你愿意对一件事妥协，那么它对你就不重要。）

■ 你准备在面试中如何筛选出这些价值观？为了看到候选人的价招人要看文化与价值观

高增长公司是脆弱的。大家力不往一处使，或者将时间浪费在无意义的抽象辩论中，会带来致命的后果。在初期，你要招募有共同价值观和目标，朝着同一个方向努力的人。这并不意味着你追求的是克隆人或者团体迷思。你要的是向着共同目标通力协作的人。

在我认识的创始人里，凡是招聘时牺牲了文化的人都因为公司大乱而后悔了。

——埃拉德·吉尔

1. 确定你追求的价值观和文化。问自己下列问题，并向广大员工获取反馈：

■ 公司文化的基石是什么？你希望招来的员工具有何种价值观？

■ 对什么事情你愿意妥协？什么事情不愿意妥协？（请注意：如果你愿意对一件事妥协，那么它对你就不重要。）

■ 你准备在面试中如何筛选出这些价值观？为了看到候选人的价值观，你在面试的各个阶段准备问哪些问题？比方说，如果你想选出愿意积极主动地解决自身职责以外的问题的人，那就请他们举出之前工作中的事例。

■ 你的价值观、面试问题和筛选机制如何确保你能引来和聘到多样化的候选人？

2. 注意红线。每家公司都有自己的价值观，因此也有自己的红线。常见的红线包括：

■ 只看经济激励的人。尽管你要让员工从工作中获得丰厚的报酬，但你也想要关注公司的使命或影响力的人。贪财的人永远会投奔出价最高的人，或者为了经济利益而做出糟糕的短期决策。

■ 骄傲自大。自信和自大之间有一条微妙的界限。当我面试工程人员时，最聪明的人会把问题写下来解算；自以为最聪明的人会试着心算，结果算错了。

■ 可能会带坏团队氛围的人。这可能是因为他们缺乏精神或者看起来丧气，经常做不必要的争论，重抽象不重实务，或者其他问题。

如果有人看起来能力很强，但不契合公司文化，那么你应该把他拒绝掉。

3. 目光长远。每个创始人迟早都会受到一种诱惑：你有一个大坑要填，你一直在找合适的候选人，找了好久也找不到。更糟的是，你终于找到了适合那个岗位的人，但他与公司文化的契合度一般或者很差。值观，你在面试的各个阶段准备问哪些问题？比方说，如果你想选出愿意积极主动地解决自身职责以外的问题的人，那就请他们举出之前工作中的事例。

■ 你的价值观、面试问题和筛选机制如何确保你能引来和聘到多样化的候选人？

2. 注意红线。每家公司都有自己的价值观，因此也有自己的红线。常见的红线包括：

■ 只看经济激励的人。尽管你要让员工从工作中获得丰厚的报酬，但你也想要关注公司的使命或影响力的人。贪财的人永远会投奔出价最高的人，或者为了经济利益而做出糟糕的短期决策。

■ 骄傲自大。自信和自大之间有一条微妙的界限。当我面试工程人员时，最聪明的人会把问题写下来解算；自以为最聪明的人会试着心算，结果算错了。

■ 可能会带坏团队氛围的人。这可能是因为他们缺乏精神或者看起来丧气，经常做不必要的争论，重抽象不重实务，或者其他问题。

如果有人看起来能力很强，但不契合公司文化，那么你应该把他拒绝掉。

3. 目光长远。每个创始人迟早都会受到一种诱惑：你有一个大坑要填，你一直在找合适的候选人，找了好久也找不到。更糟的是，你终于找到了适合那个岗位的人，但他与公司文化的契合度一般或者很差。正确的策略是不要雇这个人。事实无数次证明“疑人不用”是真理。正确的策略是不要雇这个人。事实无数次证明“疑人不用”是真理。