级副总裁一起，运用A级招聘法培训公司所有的经理人。今天，泽尔默希望每位经理人都能够组建和管理好一支全是A级选手的队伍。泽尔默告诉我们：“我认为提升公司业绩的最快办法就是提升员工的才干，从最高领导人到部门负责人。这会增强企业活力，提高业绩。”这样做也会提高经济回报。在泽尔默到任的头18个月里，公司市值增长了67%。

拿出一点干劲，多一点付出，你就能够通过自己在公司的影响力运用这些原则。或许你位高权重，甚至能像泽尔默那样在整个公司推行。阅读中，你会找到一把钥匙，它能帮你打开财富之门，实现更高的个人满意度，提高职场成功率。A级招聘法适合我们。数百家客户用后都觉得很灵验。相信它对你和你公司也同样有效。

从今天起，远离聘错人之痛的折磨吧

鲍勃·桑伯恩的电话在一个小时内响了4次。我们在一起讨论他未来一年的人才计划，但被电话声不停地打断，让一个原本高效的会议泡了汤。“我能说什么呢，”他抱歉地对我们说，“他们需要我。我妻子因为我取消了休假计划而不停抱怨我，但如果没有我，公司一定会垮掉。这真是要命。”

电话是鲍勃的首席财务官打来的，我们从鲍勃的话语气判断，他并不赞同对方的想法。“不行，这不是我需要你去做的……我们讨论过这个了，杰克……听我说……我们不能那样做……我说过了，不行……”他们通话几分钟后，鲍勃没好气地挂断了电话。

“我真不应该聘用杰克，”鲍勃解释说，“他就是不听我的话。我级副总裁一起，运用A级招聘法培训公司所有的经理人。今天，泽尔默希望每位经理人都能够组建和管理好一支全是A级选手的队伍。泽尔默告诉我们：“我认为提升公司业绩的最快办法就是提升员工的才干，从最高领导人到部门负责人。这会增强企业活力，提高业绩。”这样做也会提高经济回报。在泽尔默到任的头18个月里，公司市值增长了67%。

拿出一点干劲，多一点付出，你就能够通过自己在公司的影响力运用这些原则。或许你位高权重，甚至能像泽尔默那样在整个公司推行。阅读中，你会找到一把钥匙，它能帮你打开财富之门，实现更高的个人满意度，提高职场成功率。A级招聘法适合我们。数百家客户用后都觉得很灵验。相信它对你和你公司也同样有效。

从今天起，远离聘错人之痛的折磨吧

鲍勃·桑伯恩的电话在一个小时内响了4次。我们在一起讨论他未来一年的人才计划，但被电话声不停地打断，让一个原本高效的会议泡了汤。“我能说什么呢，”他抱歉地对我们说，“他们需要我。我妻子因为我取消了休假计划而不停抱怨我，但如果没有我，公司一定会垮掉。这真是要命。”

电话是鲍勃的首席财务官打来的，我们从鲍勃的话语气判断，他并不赞同对方的想法。“不行，这不是我需要你去做的……我们讨论过这个了，杰克……听我说……我们不能那样做……我说过了，不行……”他们通话几分钟后，鲍勃没好气地挂断了电话。

“我真不应该聘用杰克，”鲍勃解释说，“他就是不听我的话。我在一家招聘网站上发现了他的简历，然后觉得他很适合我的公司。但事实上，他完全没有能力帮我筹钱。他的控制欲太强，而且傲慢自大的性格得罪了很多人。”他摸了摸自己的前额，翻起那双憔悴的眼睛，“我的压力太大，都开始脱发了。”

和很多CEO一样，鲍勃饱受招聘之痛的困扰，这是一个由错误的方法导致错误招聘而引起的普遍性的灾难。他的团队总体而言是一流的，然而某些高管，比如他的首席财务官根本一无是处，只会给他带来痛苦和焦虑，这是招聘之痛导致的除了压力和脱发外的主要症状。

世界上最出色的企业家们，都践行着我们所谓的“斯玛特A级招聘法”。他们对岗位设置记分卡、物色最合适的人才、选拔最合适的候选人，并说服最佳人选加入公司。

想想亚当·梅约斯，他是一家制造企业的CEO。首先，亚当在招聘前制作了记分卡，列出了他认为该职位的理想人选应该完成哪些任务。如果你希望CFO能够帮你筹钱，那你为什么要招聘一个不能帮你筹钱的CFO？其次，亚当利用自己的关系网来物色某岗位的潜在候选人。他每天都问自己遇到的人：“你认识的最有才能的人是谁？”然后他就会给那些人打电话并约其见面。最后，他的名单上就有了一大串候选A级人才。

随后，亚当会邀请他最看好的候选人来进行最高级别的面试，请他按照时间顺序回顾他们的职业生涯。在记分卡和消息灵通的人际网的帮助下，他的面试进行得非常顺利。他知道哪些人无论身处何地都将是前20%的优秀人才。他果断放弃喜欢把责任推卸给别人的人。最后，他选择了那些曾经被别人重金挖走的人才，而不是那些因为与老在一家招聘网站上发现了他的简历，然后觉得他很适合我的公司。但事实上，他完全没有能力帮我筹钱。他的控制欲太强，而且傲慢自大的性格得罪了很多人。”他摸了摸自己的前额，翻起那双憔悴的眼睛，“我的压力太大，都开始脱发了。”

和很多CEO一样，鲍勃饱受招聘之痛的困扰，这是一个由错误的方法导致错误招聘而引起的普遍性的灾难。他的团队总体而言是一流的，然而某些高管，比如他的首席财务官根本一无是处，只会给他带来痛苦和焦虑，这是招聘之痛导致的除了压力和脱发外的主要症状。

世界上最出色的企业家们，都践行着我们所谓的“斯玛特A级招聘法”。他们对岗位设置记分卡、物色最合适的人才、选拔最合适的候选人，并说服最佳人选加入公司。

想想亚当·梅约斯，他是一家制造企业的CEO。首先，亚当在招聘前制作了记分卡，列出了他认为该职位的理想人选应该完成哪些任务。如果你希望CFO能够帮你筹钱，那你为什么要招聘一个不能帮你筹钱的CFO？其次，亚当利用自己的关系网来物色某岗位的潜在候选人。他每天都问自己遇到的人：“你认识的最有才能的人是谁？”然后他就会给那些人打电话并约其见面。最后，他的名单上就有了一大串候选A级人才。

随后，亚当会邀请他最看好的候选人来进行最高级别的面试，请他按照时间顺序回顾他们的职业生涯。在记分卡和消息灵通的人际网的帮助下，他的面试进行得非常顺利。他知道哪些人无论身处何地都将是前20%的优秀人才。他果断放弃喜欢把责任推卸给别人的人。最后，他选择了那些曾经被别人重金挖走的人才，而不是那些因为与老板不和而离开公司的人。在招聘的时候，亚当90%以上的选择都是正确的。

鲍勃看起来有些不确定。“这不会让我公司里的人难堪吗？”他问，“这种招聘方法不会导致公司有人离职吗？”当然会导致某些人离职，但都是B级和C级的员工。A级人才会喜欢这种招聘方法的，因为他们知道，如果团队领导想要打造一个A级团队，他们就一定是最后的赢家。毕竟，谁想在一家饱受招聘之痛折磨的公司工作呢？板不和而离开公司的人。在招聘的时候，亚当90%以上的选择都是正确的。

鲍勃看起来有些不确定。“这不会让我公司里的人难堪吗？”他问，“这种招聘方法不会导致公司有人离职吗？”当然会导致某些人离职，但都是B级和C级的员工。A级人才会喜欢这种招聘方法的，因为他们知道，如果团队领导想要打造一个A级团队，他们就一定是最后的赢家。毕竟，谁想在一家饱受招聘之痛折磨的公司工作呢？第2章　记分卡：岗位规划图

Scorecard: A Blueprit for Success一位勇于开拓创新、擅长招揽新订单的销售经理被通用动力公司辞退，仅仅因为他不能解决公司目前最急需解决的问题——消化已有订单？

如果仅凭直觉，第一印象不佳的奥康纳不会被聘用，但却被A级招聘法的记分卡“看中”了。任职5年后，他果然创下A级佳绩——记分卡真没看走眼。

人才与策略不同，是无法被对手公司轻易效仿的。

——杰克·韦尔奇（Jack Welch）通用电气董事长

分卡是你的成功蓝图。它运用对A级选手的理论定义列出记所需岗位的实际要求。记分卡描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性。若无建筑设计图在手，你是不会随随便便叫个人来给你建房子的。因此，若缺乏岗位规划图，你也不要随随便便聘个人来加入团队。

在跟客户初期接触时，我们常常看到：在聘人之前，他们根本不耐烦去搞清自己到底想要什么人！最近我们跟一家全球金融服务机构接洽，对方想聘一名战略规划副总裁。“这个职位到底是干什么的？”第2章　记分卡：岗位规划图

Scorecard: A Blueprit for Success一位勇于开拓创新、擅长招揽新订单的销售经理被通用动力公司辞退，仅仅因为他不能解决公司目前最急需解决的问题——消化已有订单？

如果仅凭直觉，第一印象不佳的奥康纳不会被聘用，但却被A级招聘法的记分卡“看中”了。任职5年后，他果然创下A级佳绩——记分卡真没看走眼。

人才与策略不同，是无法被对手公司轻易效仿的。

——杰克·韦尔奇（Jack Welch）通用电气董事长

分卡是你的成功蓝图。它运用对A级选手的理论定义列出记所需岗位的实际要求。记分卡描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性。若无建筑设计图在手，你是不会随随便便叫个人来给你建房子的。因此，若缺乏岗位规划图，你也不要随随便便聘个人来加入团队。

在跟客户初期接触时，我们常常看到：在聘人之前，他们根本不耐烦去搞清自己到底想要什么人！最近我们跟一家全球金融服务机构接洽，对方想聘一名战略规划副总裁。“这个职位到底是干什么的？”我们问负责招聘的主管。他回答道：“唔，我们要有一个人协调各个部门，在规定预算的范围内执行计划。我们需要一个综合计划，真的。战略规划副总裁得能够把所有的想法纳入总体计划之中。”主管的上司招聘经理恰好也坐在房间内。听到这，他急忙打断道：“不是不是，我们要的不是这个！我们不需要战术计划员，我们要的是有远见的领导者！我们要的人能够调查市场，协助制订新战略，开发新产品。我们要的人能够帮助我们赢得竞争。”接下来20分钟内，房间里一片嘈杂，他们在争论战略规划这一职位到底是干什么的。最终，招聘经理说：“我打算录用最出色的应聘者，但我们需要先确定岗位的职责和聘人的标准。”

瞧！招聘最先遭遇的失败就是不清楚到底想让被录用者做什么工作。对此，你可能有点儿模糊的想法。团队成员也会隐约猜测你想要什么、需要什么。然而，你的模糊想法和他们的朦胧猜测很可能不相符。用上记分卡吧，有了它，你就会为某一岗位设定出标准。

精彩案例

即使同一家公司，在不同情况下也需要不同的人

内维尔·伊斯戴尔（Neville Isdell），可口可乐公司董事长、前任CEO提供了这方面的亲身案例。“没有两种完全相同的情形。在公司发展的不同阶段，你需要不同类型的领导人。我初到可口可乐担任总裁时，需要引进新的人力资源负责人。当时公司一盘散沙，人力资源部最不受重视。我需要一个执行力强的人来改变这种状况。这就意味着我要的人需具备高情商，精通经营，我们问负责招聘的主管。他回答道：“唔，我们要有一个人协调各个部门，在规定预算的范围内执行计划。我们需要一个综合计划，真的。战略规划副总裁得能够把所有的想法纳入总体计划之中。”主管的上司招聘经理恰好也坐在房间内。听到这，他急忙打断道：“不是不是，我们要的不是这个！我们不需要战术计划员，我们要的是有远见的领导者！我们要的人能够调查市场，协助制订新战略，开发新产品。我们要的人能够帮助我们赢得竞争。”接下来20分钟内，房间里一片嘈杂，他们在争论战略规划这一职位到底是干什么的。最终，招聘经理说：“我打算录用最出色的应聘者，但我们需要先确定岗位的职责和聘人的标准。”

瞧！招聘最先遭遇的失败就是不清楚到底想让被录用者做什么工作。对此，你可能有点儿模糊的想法。团队成员也会隐约猜测你想要什么、需要什么。然而，你的模糊想法和他们的朦胧猜测很可能不相符。用上记分卡吧，有了它，你就会为某一岗位设定出标准。

精彩案例

即使同一家公司，在不同情况下也需要不同的人

内维尔·伊斯戴尔（Neville Isdell），可口可乐公司董事长、前任CEO提供了这方面的亲身案例。“没有两种完全相同的情形。在公司发展的不同阶段，你需要不同类型的领导人。我初到可口可乐担任总裁时，需要引进新的人力资源负责人。当时公司一盘散沙，人力资源部最不受重视。我需要一个执行力强的人来改变这种状况。这就意味着我要的人需具备高情商，精通经营，