对我而言，像爱因斯坦那样，罕见地融知识、道德信念、直觉和无限的好奇心为一身，几乎是个不可能实现的理想。如同后来启发我的禅宗僧侣一样，爱因斯坦能摆脱先前形成的观念，以一种毫不受拘束的方式思考这个世界。这也是我最终渴望在Salesforce内部再造的精神状态。

青少年时期，我就在卧室里挂了一张爱因斯坦的海报，还说服我高中的数学老师在他的教室里也挂了一张。出于年轻人典型的盲目崇拜（也许还有点狂妄自大），我在我那本伯灵格姆高中年鉴上引用了这位伟人的一句格言：“伟大的精神总是遭受来自平庸的头脑的粗暴反抗。”

当我们在旧金山一套租来的公寓设立Salesforce的第一间办公室时，我们在爱因斯坦的凝视下，夜以继日地辛苦工作。我的联合创始人——帕克·哈里斯、戴夫·莫伦霍夫，还有弗兰克·多明戈兹——还有我，并不是想要编纂物理法则，而是我们都下定决心要颠覆软件行业，并且证明那些怀疑论者错了。

当然，爱因斯坦不是我唯一的榜样。毕竟那些梦想成为未来的创新者的人，总是情不自禁地向他们前面的伟大创新者致以敬意。

这也解释了为什么我心中下一个榜样不是别人，正是传奇人物史蒂夫·乔布斯。

我第一次遇到史蒂夫还是在1984年，苹果公司聘我当暑期实习生的时候。实际上我得到这个工作也是一个偶然机会：身为一个南加对我而言，像爱因斯坦那样，罕见地融知识、道德信念、直觉和无限的好奇心为一身，几乎是个不可能实现的理想。如同后来启发我的禅宗僧侣一样，爱因斯坦能摆脱先前形成的观念，以一种毫不受拘束的方式思考这个世界。这也是我最终渴望在Salesforce内部再造的精神状态。

青少年时期，我就在卧室里挂了一张爱因斯坦的海报，还说服我高中的数学老师在他的教室里也挂了一张。出于年轻人典型的盲目崇拜（也许还有点狂妄自大），我在我那本伯灵格姆高中年鉴上引用了这位伟人的一句格言：“伟大的精神总是遭受来自平庸的头脑的粗暴反抗。”

当我们在旧金山一套租来的公寓设立Salesforce的第一间办公室时，我们在爱因斯坦的凝视下，夜以继日地辛苦工作。我的联合创始人——帕克·哈里斯、戴夫·莫伦霍夫，还有弗兰克·多明戈兹——还有我，并不是想要编纂物理法则，而是我们都下定决心要颠覆软件行业，并且证明那些怀疑论者错了。

当然，爱因斯坦不是我唯一的榜样。毕竟那些梦想成为未来的创新者的人，总是情不自禁地向他们前面的伟大创新者致以敬意。

这也解释了为什么我心中下一个榜样不是别人，正是传奇人物史蒂夫·乔布斯。

我第一次遇到史蒂夫还是在1984年，苹果公司聘我当暑期实习生的时候。实际上我得到这个工作也是一个偶然机会：身为一个南加州大学在校生，我主动联系了该公司的麦金塔团队，就他们软件里的一个漏洞投诉了一番，结果不知怎么回事，这段对话就造就了一个工作机会。我当时竭尽全力装得像是一个经验丰富的程序员，其实19岁的我，所有的编程经验也就是在高中时写了十来个街机和冒险类游戏而已。在苹果公司工作就像加入了大联盟级别的队伍一样，而即使我觉得相当不够资格，那个暑期也没人把我拒之门外。实际上，每次史蒂夫·乔布斯走过我的办公桌时，我都会鼓足勇气来找机会跟他搭上话。

我们交谈得不多，不过那些细碎的互动最终建立起了一个纽带。我和史蒂夫都喜欢技术、科学，并且对冥想和东方哲学都有着热情。此外，除了是一个优秀的高管以及无与伦比的创新者以外，他还是一个有着很强灵性和直觉的人，拥有能快速从多个视角看透这个世界的天赋。我发现他愿意分享自己的智慧，我也不惧怕提议他跟我分享。

甚至在我的实习期结束后，我们还保持着联系，并且伴随着我的职业生涯的发展，他也成为一个类似导师一样的角色。正是因为这个原因，在2003年，一个永生难忘的日子里，我在苹果公司总部的接待处焦虑不安地来回踱步。

在Salesforce创办后的4年里，我们聘用了400名员工，年度营收超过5000万美元，而且正在为下一年的首次公开募股进行准备工作。我们对自己取得的进步感到骄傲也不是毫无理由的，不过我也很清楚在科技行业里，骄傲是一种危险的思想状态。

实话实说，我当时觉得被卡住了。为了能让公司快速进入下一个州大学在校生，我主动联系了该公司的麦金塔团队，就他们软件里的一个漏洞投诉了一番，结果不知怎么回事，这段对话就造就了一个工作机会。我当时竭尽全力装得像是一个经验丰富的程序员，其实19岁的我，所有的编程经验也就是在高中时写了十来个街机和冒险类游戏而已。在苹果公司工作就像加入了大联盟级别的队伍一样，而即使我觉得相当不够资格，那个暑期也没人把我拒之门外。实际上，每次史蒂夫·乔布斯走过我的办公桌时，我都会鼓足勇气来找机会跟他搭上话。

我们交谈得不多，不过那些细碎的互动最终建立起了一个纽带。我和史蒂夫都喜欢技术、科学，并且对冥想和东方哲学都有着热情。此外，除了是一个优秀的高管以及无与伦比的创新者以外，他还是一个有着很强灵性和直觉的人，拥有能快速从多个视角看透这个世界的天赋。我发现他愿意分享自己的智慧，我也不惧怕提议他跟我分享。

甚至在我的实习期结束后，我们还保持着联系，并且伴随着我的职业生涯的发展，他也成为一个类似导师一样的角色。正是因为这个原因，在2003年，一个永生难忘的日子里，我在苹果公司总部的接待处焦虑不安地来回踱步。

在Salesforce创办后的4年里，我们聘用了400名员工，年度营收超过5000万美元，而且正在为下一年的首次公开募股进行准备工作。我们对自己取得的进步感到骄傲也不是毫无理由的，不过我也很清楚在科技行业里，骄傲是一种危险的思想状态。

实话实说，我当时觉得被卡住了。为了能让公司快速进入下一个成长阶段，我们需要采取一些大胆的行动。我们已经熬过了可怕的初创阶段，很多公司在这个时期内就折戟沉沙了。不过对于管理一家每个季度都要向华尔街披露的上市公司，该如何应对这样的压力，这让我备感挣扎。

有时候，向导师寻求指导，是唯一可以确保摆脱这种无力境遇的途径。这就是为什么我决定要去库比蒂诺参拜一番的原因。

当天就在史蒂夫的手下带我走进苹果的会议室的时候，我感到一股激动之情传遍了我那些紧绷的神经。就在那一刻，我回忆起当年身为一个缺乏经验的实习生，鼓足勇气跟大老板搭上几句话的那种感觉。几分钟后，史蒂夫冲了进来，毫无意外地身着其标准的牛仔裤和一件黑色的半高领套头衫。我当时还没想明白到底要跟他问些什么，不过我明白最好是单刀直入。他可是个大忙人，说话直截了当、迅速切中要害也是相当出名的。

于是我就在我的笔记本上，给他放了一段Salesforce的CRM的演示视频，不出所料，他立刻就有了些想法。在对我们的软件的基本功能性方面，抛出了一连串既快又准，细致到导航条的形状和颜色的建议后，史蒂夫往后一靠，双臂抱在胸前，开始讲一些更大的话题。Salesforce已经创建了一个“相当出色的企业网站”。他告诉我。不过他和我都很清楚，光靠这些远远不够。

“马克，”他说，“如果你想成为一个伟大的首席执行官，要保持正念，并预见未来。”

我点点头，也许有点失望。他之前就给过我类似的忠告，不过这成长阶段，我们需要采取一些大胆的行动。我们已经熬过了可怕的初创阶段，很多公司在这个时期内就折戟沉沙了。不过对于管理一家每个季度都要向华尔街披露的上市公司，该如何应对这样的压力，这让我备感挣扎。

有时候，向导师寻求指导，是唯一可以确保摆脱这种无力境遇的途径。这就是为什么我决定要去库比蒂诺参拜一番的原因。

当天就在史蒂夫的手下带我走进苹果的会议室的时候，我感到一股激动之情传遍了我那些紧绷的神经。就在那一刻，我回忆起当年身为一个缺乏经验的实习生，鼓足勇气跟大老板搭上几句话的那种感觉。几分钟后，史蒂夫冲了进来，毫无意外地身着其标准的牛仔裤和一件黑色的半高领套头衫。我当时还没想明白到底要跟他问些什么，不过我明白最好是单刀直入。他可是个大忙人，说话直截了当、迅速切中要害也是相当出名的。

于是我就在我的笔记本上，给他放了一段Salesforce的CRM的演示视频，不出所料，他立刻就有了些想法。在对我们的软件的基本功能性方面，抛出了一连串既快又准，细致到导航条的形状和颜色的建议后，史蒂夫往后一靠，双臂抱在胸前，开始讲一些更大的话题。Salesforce已经创建了一个“相当出色的企业网站”。他告诉我。不过他和我都很清楚，光靠这些远远不够。

“马克，”他说，“如果你想成为一个伟大的首席执行官，要保持正念，并预见未来。”

我点点头，也许有点失望。他之前就给过我类似的忠告，不过这次他继续说了下去。

史蒂夫接着告诉我，说我们需要签下一个大客户，还要“在24个月里成长10倍，不然就死定了”。我倒吸了一口气。接下来他又说了些不那么吓人的，但是让人有点摸不着头脑的话：我们需要一个“应用生态系统”。

我明白，想要跻身于“大联盟”公司之列，我们需要漂漂亮亮地赢得一个大客户。可是一个Salesforce的“应用生态系统”究竟是什么样？史蒂夫跟我说这得由我来想清楚。

到了2006年1月的时候，Salesforce的年度营收已经超过3亿美元。自那次和乔布斯会面以来，在3年里增长了3倍。我们飞速成长，不过我们推出的创新产品和功能越多，客户对我们的期望就越多。我们的工程团队，尽管非常优秀，已经开始接近其生产能力的上限了。私下来说，我开始担心我们是不是能够适应规模扩大带来的压力了。

在之前的时代里，处在我们这个境地的公司，就会把它们最优秀的科学家召集起来，然后把他们藏在一扇写着“绝密”两个字的三保险大门之后。这些被指定的天才会在与世隔绝之中度过漫漫长日，摆弄原型，苦苦思考那些黏土模型，接触不到一丝外界干扰。那些时代，创新的主导模式就是秘密、昂贵和耗费时间。外界的输入是绝对不受欢迎的。

在整个过程的结尾，这些科学家们会从密室里现身，很可能一副咖啡因摄取过量，而且蓬头垢面的样子，还会推着一辆手推车，装着某个从来没人看到过的新产品。然后就等着客户下结论，看看这个产次他继续说了下去。

史蒂夫接着告诉我，说我们需要签下一个大客户，还要“在24个月里成长10倍，不然就死定了”。我倒吸了一口气。接下来他又说了些不那么吓人的，但是让人有点摸不着头脑的话：我们需要一个“应用生态系统”。

我明白，想要跻身于“大联盟”公司之列，我们需要漂漂亮亮地赢得一个大客户。可是一个Salesforce的“应用生态系统”究竟是什么样？史蒂夫跟我说这得由我来想清楚。

到了2006年1月的时候，Salesforce的年度营收已经超过3亿美元。自那次和乔布斯会面以来，在3年里增长了3倍。我们飞速成长，不过我们推出的创新产品和功能越多，客户对我们的期望就越多。我们的工程团队，尽管非常优秀，已经开始接近其生产能力的上限了。私下来说，我开始担心我们是不是能够适应规模扩大带来的压力了。

在之前的时代里，处在我们这个境地的公司，就会把它们最优秀的科学家召集起来，然后把他们藏在一扇写着“绝密”两个字的三保险大门之后。这些被指定的天才会在与世隔绝之中度过漫漫长日，摆弄原型，苦苦思考那些黏土模型，接触不到一丝外界干扰。那些时代，创新的主导模式就是秘密、昂贵和耗费时间。外界的输入是绝对不受欢迎的。

在整个过程的结尾，这些科学家们会从密室里现身，很可能一副咖啡因摄取过量，而且蓬头垢面的样子，还会推着一辆手推车，装着某个从来没人看到过的新产品。然后就等着客户下结论，看看这个产品是不是什么制胜法宝。而太多情况下，答案都是否定的。

我们也曾经使用过这种老掉牙的方式，还是在公司创建初期的时候。然后，在2006年，Salesforce的创新方式开始改变了。这不是一个有意识的决定，不是我们花了很长时间计划的，纯粹就是应对我们当时的挑战而做出的反应。为了实现如此大规模的创新，我们意识到已经不能对劳累过度的工程部门提出更多要求了。唯一可能扩大我们创新效力的方法，就是开始招募局外人。

数字时代所具有的独特之处之一，就是它是通过一个截然不同的基础设施来运行的：通用的计算机编程语言。你不建造一座汽车厂，就没法制造汽车，可要是你是一个熟练掌握编程语言的软件开发者，只需要有源代码你就能打造新的应用。每一年，全球范围内富有才干的软件开发者大军都在不停壮大。我突然意识到，我们只需要利用好这些智慧，然后那些“闪光发亮的汽车”你想制造多少，就能制造多少。

某晚，在旧金山吃晚饭的时候，我突然闪现出一个令人无法抗拒的简单想法。如果全世界任何一个地方的任何一个软件开发者都能为Salesforce的平台打造他们自己的应用，会怎么样？还有，如果我们能把这些应用存放在一个在线目录下，让任何一个Salesforce用户都可以下载它们呢？我不会说我对这个想法感到完全舒服。毕竟，我是在那种传统的创新的观点里成长起来的，即认为创新应该是发生在办公室的四面墙之内。根据这个想法，把我们的产品开放给外部进行修改，等同于把我们的知识产权拱手相送。此外，这还涉及放弃控制，感觉像是走到了领导的对立面。不过，在那个时刻，我的直觉告诉我品是不是什么制胜法宝。而太多情况下，答案都是否定的。

我们也曾经使用过这种老掉牙的方式，还是在公司创建初期的时候。然后，在2006年，Salesforce的创新方式开始改变了。这不是一个有意识的决定，不是我们花了很长时间计划的，纯粹就是应对我们当时的挑战而做出的反应。为了实现如此大规模的创新，我们意识到已经不能对劳累过度的工程部门提出更多要求了。唯一可能扩大我们创新效力的方法，就是开始招募局外人。

数字时代所具有的独特之处之一，就是它是通过一个截然不同的基础设施来运行的：通用的计算机编程语言。你不建造一座汽车厂，就没法制造汽车，可要是你是一个熟练掌握编程语言的软件开发者，只需要有源代码你就能打造新的应用。每一年，全球范围内富有才干的软件开发者大军都在不停壮大。我突然意识到，我们只需要利用好这些智慧，然后那些“闪光发亮的汽车”你想制造多少，就能制造多少。

某晚，在旧金山吃晚饭的时候，我突然闪现出一个令人无法抗拒的简单想法。如果全世界任何一个地方的任何一个软件开发者都能为Salesforce的平台打造他们自己的应用，会怎么样？还有，如果我们能把这些应用存放在一个在线目录下，让任何一个Salesforce用户都可以下载它们呢？我不会说我对这个想法感到完全舒服。毕竟，我是在那种传统的创新的观点里成长起来的，即认为创新应该是发生在办公室的四面墙之内。根据这个想法，把我们的产品开放给外部进行修改，等同于把我们的知识产权拱手相送。此外，这还涉及放弃控制，感觉像是走到了领导的对立面。不过，在那个时刻，我的直觉告诉我