图7-1

传统组织里的分层架构具有严格且死板的规则和角色，这令团队赋能非常困难。

分层组织：赋能的敌人　传统的组合大多是层级结构，也就是组织成员权力分配呈金字塔型：首席执行官、主席、副主席位于金字塔顶端，接下来是高级经理、中层经理和下层管理者，最底部是一般员工（见图7-1）。这类组织的决策过程是严格从上至下进行的，位于权力金字塔顶端的人颁发法令，金字塔中部的管理者把这些指示传达图7-1

传统组织里的分层架构具有严格且死板的规则和角色，这令团队赋能非常困难。

分层组织：赋能的敌人　传统的组合大多是层级结构，也就是组织成员权力分配呈金字塔型：首席执行官、主席、副主席位于金字塔顶端，接下来是高级经理、中层经理和下层管理者，最底部是一般员工（见图7-1）。这类组织的决策过程是严格从上至下进行的，位于权力金字塔顶端的人颁发法令，金字塔中部的管理者把这些指示传达给下层员工去具体执行。位于金字塔底层的员工大多数情况下不需要动脑筋，因为他们不会被邀请去参与决策和解决问题，他们的角色仅仅是“苦力”。

传统组织里的层级结构是赋能的敌人。尽管这种权力分层的确在一定程度上为组织提供了必要的架构，但如今我们需要更扁平、更灵活的组织结构。赋能授权就是把权力分散到团队中，让整个组织结构更加扁平化。这样，组织的系统会更加开放，信息和沟通会扩散到系统的各个角落，守门人对信息的把控会被极大削弱，每个人都被鼓励参与组织的决策过程。

质量圈：失败的初次尝试　20世纪80年代，日本经历了辉煌的经济腾飞。相比之下，美国的经济却相当疲软。受到日本团队合作成功经验的启发，美国的公司也开始努力将组织机构扁平化。它们首先尝试的是建立质量圈，即一些员工自愿组成团队来完成某项具体任务或解决某个问题。这些团队往往并没有做出最终决定和落实团队设想的自主权。它们对公司的建议和意见大多数情况也会被公司高层彻底忽略，变化（外部影响力）几乎没有产生。因此，团队成员会找不到参与这些质量圈的意义感。由于缺乏自主权和意义感，到20世纪80年代末期，60%的质量圈都失败了。很多组织在建立起质量圈后不到一年的时间里，就放弃了这个失败的实验计划。

自我管理型团队：IDEO模式　通过自我管理完成整个任务的团队被称为自我管理型团队。这类团队是质量圈的升级版，但效率更高。自我管理型团队鼓励团队赋能授权（见于案例分析“IDEO和团队赋能授权”）。在经过专门的培训和教育后，团队成员集体负责计划、给下层员工去具体执行。位于金字塔底层的员工大多数情况下不需要动脑筋，因为他们不会被邀请去参与决策和解决问题，他们的角色仅仅是“苦力”。

传统组织里的层级结构是赋能的敌人。尽管这种权力分层的确在一定程度上为组织提供了必要的架构，但如今我们需要更扁平、更灵活的组织结构。赋能授权就是把权力分散到团队中，让整个组织结构更加扁平化。这样，组织的系统会更加开放，信息和沟通会扩散到系统的各个角落，守门人对信息的把控会被极大削弱，每个人都被鼓励参与组织的决策过程。

质量圈：失败的初次尝试　20世纪80年代，日本经历了辉煌的经济腾飞。相比之下，美国的经济却相当疲软。受到日本团队合作成功经验的启发，美国的公司也开始努力将组织机构扁平化。它们首先尝试的是建立质量圈，即一些员工自愿组成团队来完成某项具体任务或解决某个问题。这些团队往往并没有做出最终决定和落实团队设想的自主权。它们对公司的建议和意见大多数情况也会被公司高层彻底忽略，变化（外部影响力）几乎没有产生。因此，团队成员会找不到参与这些质量圈的意义感。由于缺乏自主权和意义感，到20世纪80年代末期，60%的质量圈都失败了。很多组织在建立起质量圈后不到一年的时间里，就放弃了这个失败的实验计划。

自我管理型团队：IDEO模式　通过自我管理完成整个任务的团队被称为自我管理型团队。这类团队是质量圈的升级版，但效率更高。自我管理型团队鼓励团队赋能授权（见于案例分析“IDEO和团队赋能授权”）。在经过专门的培训和教育后，团队成员集体负责计划、安排、设定目标、决策和解决问题。他们有高度的自主性，因为他们自我管理，而正是因为成员对决策和问题解决的这种自主权，他们能够从中获得更多意义感，以及对组织产生影响力。随着自我管理型团队的成功，其团体潜能也会提高，这会进一步增强成员对团队的归属感。

>>>案例分析

IDEO和团队赋能授权

IDEO是我们在第4章短暂讨论过的设计公司，它是赋能授权型团队的一个成功范例。实际上，由于IDEO的团队赋能太过高效，过去几年它甚至专门开展了一项咨询业务，为世界各地的公司出谋划策。“IDEO的使命不仅是服务公司，还要改变公司。”

IDEO的架构相当扁平化，公司里具体头衔很少，没有考勤钟，没有规定假期时间表。员工可以随意换到位于伦敦、东京或美国另一端的纽约和芝加哥的办公室工作，只要这些办公室里有人愿意交换。公司的设计师可以自己为团队招募新人，而不是由“老板”决定人选。IDEO里所有的员工都可以设定自己的时间表（通常一周50~60小时），只要能在截止日期前满足客户所有的严苛要求就行。设计师可以选择加入自己喜欢的项目团队，有时甚至可以选择自己喜欢的项目。“这个公司扁平化、多学科的团队结构非常民主，团队能直接与客户沟通，这体现了公司的信条，‘伟大的安排、设定目标、决策和解决问题。他们有高度的自主性，因为他们自我管理，而正是因为成员对决策和问题解决的这种自主权，他们能够从中获得更多意义感，以及对组织产生影响力。随着自我管理型团队的成功，其团体潜能也会提高，这会进一步增强成员对团队的归属感。

>>>案例分析

IDEO和团队赋能授权

IDEO是我们在第4章短暂讨论过的设计公司，它是赋能授权型团队的一个成功范例。实际上，由于IDEO的团队赋能太过高效，过去几年它甚至专门开展了一项咨询业务，为世界各地的公司出谋划策。“IDEO的使命不仅是服务公司，还要改变公司。”

IDEO的架构相当扁平化，公司里具体头衔很少，没有考勤钟，没有规定假期时间表。员工可以随意换到位于伦敦、东京或美国另一端的纽约和芝加哥的办公室工作，只要这些办公室里有人愿意交换。公司的设计师可以自己为团队招募新人，而不是由“老板”决定人选。IDEO里所有的员工都可以设定自己的时间表（通常一周50~60小时），只要能在截止日期前满足客户所有的严苛要求就行。设计师可以选择加入自己喜欢的项目团队，有时甚至可以选择自己喜欢的项目。“这个公司扁平化、多学科的团队结构非常民主，团队能直接与客户沟通，这体现了公司的信条，‘伟大的主意来自小型团队’。”

IDEO用团队赋能取代了金字塔机构和星级系统。IDEO里的地位由才华决定，而不是资历。正如一位设计师所说：“在这个公司里提升你自己口碑的唯一途径就是赢得同事的尊敬。”IDEO的每个工作室都对工作环境拥有最大程度的自主权。每个工作室的风格都体现了在此工作的设计团队的个性。有一个工作室团队在天花板上挂了一个4,000美元的DC3机翼，只是为了显得“酷一点”。

“想要显得‘酷一点’，就得摒弃层级结构，”正如事务所创始人大卫·凯利所说，“在IDEO工作的一条共识是，先尝试，再请求原谅，而不是先请求批准。”传统的组织会分配办公空间，然后直接由高层做出诸如“带窗户的角落办公室”之类的指示。所有个人物品都被禁止，例如家庭照、海报等。在层级结构的组织里，办公室的面积通常是身份地位的象征。IDEO的商务发展部主管大卫·赫古德（David Haygood）说，在他之前工作的地方，19级或以下员工只能在一个狭小寒酸的格子间里工作，而20级及以上的员工就有实实在在的办公室了。当公司进行人事调整时，20级的员工会陷入激烈的面积争夺战，每个人都想抢到最大的办公室。赫古德跳槽去另一家公司后，他撕下了办公室里的假天花板，把内部喷成了黑色。他故意选了整栋楼里最差的办公室。如果有些员工向他抱怨自己的办公室是多么糟糕，他就会主动提出跟他们交换，然而没人愿意跟他交换。在IDEO，大卫·凯利的办公室跟设计师的相差无几。主意来自小型团队’。”

IDEO用团队赋能取代了金字塔机构和星级系统。IDEO里的地位由才华决定，而不是资历。正如一位设计师所说：“在这个公司里提升你自己口碑的唯一途径就是赢得同事的尊敬。”IDEO的每个工作室都对工作环境拥有最大程度的自主权。每个工作室的风格都体现了在此工作的设计团队的个性。有一个工作室团队在天花板上挂了一个4,000美元的DC3机翼，只是为了显得“酷一点”。

“想要显得‘酷一点’，就得摒弃层级结构，”正如事务所创始人大卫·凯利所说，“在IDEO工作的一条共识是，先尝试，再请求原谅，而不是先请求批准。”传统的组织会分配办公空间，然后直接由高层做出诸如“带窗户的角落办公室”之类的指示。所有个人物品都被禁止，例如家庭照、海报等。在层级结构的组织里，办公室的面积通常是身份地位的象征。IDEO的商务发展部主管大卫·赫古德（David Haygood）说，在他之前工作的地方，19级或以下员工只能在一个狭小寒酸的格子间里工作，而20级及以上的员工就有实实在在的办公室了。当公司进行人事调整时，20级的员工会陷入激烈的面积争夺战，每个人都想抢到最大的办公室。赫古德跳槽去另一家公司后，他撕下了办公室里的假天花板，把内部喷成了黑色。他故意选了整栋楼里最差的办公室。如果有些员工向他抱怨自己的办公室是多么糟糕，他就会主动提出跟他们交换，然而没人愿意跟他交换。在IDEO，大卫·凯利的办公室跟设计师的相差无几。进一步思考

1.你觉得IDEO的赋能型团队适合所有的组织吗？什么因素会导致它在有些组织里水土不服？

2. IDEO型的公司对你有吸引力吗？请解释。你对在IDEO这类的公司里工作有何顾虑？

团队赋能授权的障碍：不要买入　团队的赋能授权会遇到4大障碍。首先组织可能会蓄意破坏自己的团队。大卫·凯利为了促进团队授权而精心构建的IDEO架构说明了一个很重要的问题，即大型组织不能跟自己的内部团队产生目标冲突。团队是组织系统下的子系统，二者紧密联系，只有组织的每个部分都支持团队赋能授权，团队才能成功。IDEO的合作型文化有利于进行团队赋能和团队合作。如果组织在内部建立了团队，却不能够为团队赋能提供充分的结构性支持，建立赋能授权型团队将不过是一句空话。当然，并不是所有的组织都像IDEO一样依赖团队，也不需要如此。对某些组织来说，成立项目小组就足够了。项目小组就是为解决眼前问题而特别设立、在问题解决后立即解散的团队。如果任务非常简单，建立自我管理型团队可能会浪费很多不必要的时间。这种情况下反而是派一两个具备专业知识的员工去解决这个问题更为高效。第二，不是每个人都能接受赋能型进一步思考

1.你觉得IDEO的赋能型团队适合所有的组织吗？什么因素会导致它在有些组织里水土不服？

2. IDEO型的公司对你有吸引力吗？请解释。你对在IDEO这类的公司里工作有何顾虑？

团队赋能授权的障碍：不要买入　团队的赋能授权会遇到4大障碍。首先组织可能会蓄意破坏自己的团队。大卫·凯利为了促进团队授权而精心构建的IDEO架构说明了一个很重要的问题，即大型组织不能跟自己的内部团队产生目标冲突。团队是组织系统下的子系统，二者紧密联系，只有组织的每个部分都支持团队赋能授权，团队才能成功。IDEO的合作型文化有利于进行团队赋能和团队合作。如果组织在内部建立了团队，却不能够为团队赋能提供充分的结构性支持，建立赋能授权型团队将不过是一句空话。当然，并不是所有的组织都像IDEO一样依赖团队，也不需要如此。对某些组织来说，成立项目小组就足够了。项目小组就是为解决眼前问题而特别设立、在问题解决后立即解散的团队。如果任务非常简单，建立自我管理型团队可能会浪费很多不必要的时间。这种情况下反而是派一两个具备专业知识的员工去解决这个问题更为高效。第二，不是每个人都能接受赋能型