销售614亿元，利润93亿元，全年销售预计将达到1200亿元以上。三一的两家上市子公司都实现了存贷为正。在梁董事长眼里，他把这个成绩的取得归功于政府大规模减税降费，也得益于三一积极地进行数字化转型。按梁董事长的话来说，三一的数字化转型包括以下六个方面：

第一，是数字化营销和服务。现在，三一的树根工业互联网平台已经接入了30多万台客户设备，可以实时地收集设备运行的油耗、开工率、地理位置、服务路径等信息。通过对这些关键数据进行深入分析，三一可以为客户提供设备的运行和保养等方面的优化建议，从而为客户创造价值，也大幅地提升三一的营销能力和售后服务的效率。

第二，是智能供应链的重塑。三一把上游供应商打通，实现了供需信息的同步和供应计划的协同。2018年，三一上线了“供应链管理系统”，通过与供应商共享生产计划等信息，当市场增长时，整个供应链的保供能力可以大幅提升，同时存货也大幅降低。

第三，是智能化的产品设计和研发。三一通过应用CAD、CAE等数字化设计工具做产品研发，实现了产品设计更快、更好，效率更高、更精准。通过升级“产品全生命周期管理系统”，大幅地提升了设计效率和质量。

第四，是产品的智能化和互联化。三一和华为公司一起合作开发了全球首台基于5G通信技术的遥控挖机。现在，三一的各个事业部都在开发智能互联产品，包括无人搅拌车、无人重卡、无人集卡，等销售614亿元，利润93亿元，全年销售预计将达到1200亿元以上。三一的两家上市子公司都实现了存贷为正。在梁董事长眼里，他把这个成绩的取得归功于政府大规模减税降费，也得益于三一积极地进行数字化转型。按梁董事长的话来说，三一的数字化转型包括以下六个方面：

第一，是数字化营销和服务。现在，三一的树根工业互联网平台已经接入了30多万台客户设备，可以实时地收集设备运行的油耗、开工率、地理位置、服务路径等信息。通过对这些关键数据进行深入分析，三一可以为客户提供设备的运行和保养等方面的优化建议，从而为客户创造价值，也大幅地提升三一的营销能力和售后服务的效率。

第二，是智能供应链的重塑。三一把上游供应商打通，实现了供需信息的同步和供应计划的协同。2018年，三一上线了“供应链管理系统”，通过与供应商共享生产计划等信息，当市场增长时，整个供应链的保供能力可以大幅提升，同时存货也大幅降低。

第三，是智能化的产品设计和研发。三一通过应用CAD、CAE等数字化设计工具做产品研发，实现了产品设计更快、更好，效率更高、更精准。通过升级“产品全生命周期管理系统”，大幅地提升了设计效率和质量。

第四，是产品的智能化和互联化。三一和华为公司一起合作开发了全球首台基于5G通信技术的遥控挖机。现在，三一的各个事业部都在开发智能互联产品，包括无人搅拌车、无人重卡、无人集卡，等等。这些智能互联产品都安装了上百个传感器，可以实时采集和回传工况数据。有了大数据，再通过高级分析和机器学习，三一就可以实现产品运行的智能化。

第五，是智能化运营。主要是以ERP等信息系统为基础的智能化运营。

第六，是智能化生产。当前，三一的生产运行全部在线上，且互相连接在一起，业务的运行在线透明，并实现了自动管控。每台设备的开机、停机、OEE等作业效率全部在线、一目了然，生产效率和生产质量等运营指标都得到了大幅提升。

梁董事长认为，对于数字化转型，无论是亢奋者还是焦虑者，都感到非常紧迫；50万年前的关键词是光明与黑暗，今天的关键词是在线与离线；互联网的下半场是工业互联网，智能制造是主战场；中国是制造业大国，我们有全球最完善的工业体系，有最丰富的应用场景，在互联网应用方面并不落后，甚至更加领先。等。这些智能互联产品都安装了上百个传感器，可以实时采集和回传工况数据。有了大数据，再通过高级分析和机器学习，三一就可以实现产品运行的智能化。

第五，是智能化运营。主要是以ERP等信息系统为基础的智能化运营。

第六，是智能化生产。当前，三一的生产运行全部在线上，且互相连接在一起，业务的运行在线透明，并实现了自动管控。每台设备的开机、停机、OEE等作业效率全部在线、一目了然，生产效率和生产质量等运营指标都得到了大幅提升。

梁董事长认为，对于数字化转型，无论是亢奋者还是焦虑者，都感到非常紧迫；50万年前的关键词是光明与黑暗，今天的关键词是在线与离线；互联网的下半场是工业互联网，智能制造是主战场；中国是制造业大国，我们有全球最完善的工业体系，有最丰富的应用场景，在互联网应用方面并不落后，甚至更加领先。第三节

组织结构与领导力的重塑

未来的企业将会面临供需两端的组织形态变革，即需求端的需求个性化和碎片化的消费者，以及供应端的精英化员工，因为事务性工作大都由计算机程序和自动化设备来完成。

企业以往的组织形态是基于组织和流程管控的中心化，以寻求企业经营的规模化效应，要求员工抛弃个性，奔向共性，是一种以管为主的“收”式组织形态。企业通过中心化的“收”获得了经营的规模化，但同时牺牲了部分创新力。

个性化、碎片化的消费者需求不可能通过中心化组织来满足，精英化员工也不接受太多的管控和约束。与个性化、碎片化相对应的正是创新性，包括创新性解决方案、创新性客户沟通、创新性人本关怀，这需要充分激发员工的创造力，进而要求组织采取一种去中心化、“放”式的组织形态，这里的“放”是“放风筝”的“放”。

数字化企业中组织结构和领导力的重塑示意如图6.10所示。第三节

组织结构与领导力的重塑

未来的企业将会面临供需两端的组织形态变革，即需求端的需求个性化和碎片化的消费者，以及供应端的精英化员工，因为事务性工作大都由计算机程序和自动化设备来完成。

企业以往的组织形态是基于组织和流程管控的中心化，以寻求企业经营的规模化效应，要求员工抛弃个性，奔向共性，是一种以管为主的“收”式组织形态。企业通过中心化的“收”获得了经营的规模化，但同时牺牲了部分创新力。

个性化、碎片化的消费者需求不可能通过中心化组织来满足，精英化员工也不接受太多的管控和约束。与个性化、碎片化相对应的正是创新性，包括创新性解决方案、创新性客户沟通、创新性人本关怀，这需要充分激发员工的创造力，进而要求组织采取一种去中心化、“放”式的组织形态，这里的“放”是“放风筝”的“放”。

数字化企业中组织结构和领导力的重塑示意如图6.10所示。图6.10　数字化企业中组织结构和领导力的重塑

在组织结构和形态方面，数字化企业是一种高度扁平化和网状的组织架构，以统计员、报告员、记录员等为主体的信息中介和以中间管理层为代表的企业代理人将基本消失。传统企业的科层式组织结构会被网络式跨职能团队所替代，原有的管理幅度限制将被打破。

在领导力重塑方面，企业从盈利导向转变为文化和愿景导向，日常运行从强调控制向注重赋能转变，任务执行从周密计划向精益创新转变，信息管理方面侧重保密向全员透明转变。

海尔集团提出的“人单合一，打造创客平台”，就是数字化企业组织形态和领导力转型的具体体现（见图6.11）。在海尔的“人单合一”模式中，将企业定位为“创客平台”，为员工或小微团队在创造性满足消费者需求的过程中提供资源支持，并充分激发员工或小微团队的主动能动性和创造力。图6.10　数字化企业中组织结构和领导力的重塑

在组织结构和形态方面，数字化企业是一种高度扁平化和网状的组织架构，以统计员、报告员、记录员等为主体的信息中介和以中间管理层为代表的企业代理人将基本消失。传统企业的科层式组织结构会被网络式跨职能团队所替代，原有的管理幅度限制将被打破。

在领导力重塑方面，企业从盈利导向转变为文化和愿景导向，日常运行从强调控制向注重赋能转变，任务执行从周密计划向精益创新转变，信息管理方面侧重保密向全员透明转变。

海尔集团提出的“人单合一，打造创客平台”，就是数字化企业组织形态和领导力转型的具体体现（见图6.11）。在海尔的“人单合一”模式中，将企业定位为“创客平台”，为员工或小微团队在创造性满足消费者需求的过程中提供资源支持，并充分激发员工或小微团队的主动能动性和创造力。图6.11　海尔集团的“人单合一”自主经营体

数字化企业在组织架构和领导力方面重塑的效果就是，企业的组织运行是完全没有“中间商赚差价”的模式，作为信息中介的中间层级将不再被需要，那些只会上传下达、左传右递的管理岗位将消失，企业可以实现精简、高效的运行。

案例分析：青岛酷特的C2M转型之路

青岛酷特智能股份有限公司（简称酷特智能），经过多年转型实图6.11　海尔集团的“人单合一”自主经营体

数字化企业在组织架构和领导力方面重塑的效果就是，企业的组织运行是完全没有“中间商赚差价”的模式，作为信息中介的中间层级将不再被需要，那些只会上传下达、左传右递的管理岗位将消失，企业可以实现精简、高效的运行。

案例分析：青岛酷特的C2M转型之路

青岛酷特智能股份有限公司（简称酷特智能），经过多年转型实