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1　世界顶级项目管理专家、美国管理技术大学（UMT）学术校长。——译者注快速回顾

1　世界顶级项目管理专家、美国管理技术大学（UMT）学术校长。——译者注5　你想要实现什么目标

在本章中，我们将探讨充分了解项目的重要性、适合管理的项目类型以及“以始为终”的重要意义。

技术方面和人员方面

项目经理有多种类型，但归结起来，他们具备两个基本特点：

● ■ 项目经理领导团队的能力。这在很大程度上取决于项目经理的管理特色和个人风格。● ■ 项目经理处理关键项目问题的背景、技能、经验和总体能力。

如果只能为一个项目经理选择一组特质，要么擅长管理项目的人员，要么擅长管理项目的技术——基于你所承担过的诸多项目，你认为哪一组特质更有价值？对！就是人员方面。

管理顾问乔利恩·哈洛斯（Jolyo Hallows）在其权威著作《信息系统项目管理》中说：“虽然很难承认，但项目的人员方面比技术方面更为重要。那些因为其技术能力而被指定或任命为项目经理的人往5　你想要实现什么目标

在本章中，我们将探讨充分了解项目的重要性、适合管理的项目类型以及“以始为终”的重要意义。

技术方面和人员方面

项目经理有多种类型，但归结起来，他们具备两个基本特点：

● ■ 项目经理领导团队的能力。这在很大程度上取决于项目经理的管理特色和个人风格。● ■ 项目经理处理关键项目问题的背景、技能、经验和总体能力。

如果只能为一个项目经理选择一组特质，要么擅长管理项目的人员，要么擅长管理项目的技术——基于你所承担过的诸多项目，你认为哪一组特质更有价值？对！就是人员方面。

管理顾问乔利恩·哈洛斯（Jolyo Hallows）在其权威著作《信息系统项目管理》中说：“虽然很难承认，但项目的人员方面比技术方面更为重要。那些因为其技术能力而被指定或任命为项目经理的人往往过于关注技术问题，而忽视了项目成功的首要因素——人员或权术问题。”

如果是独自一人管理项目，你可以根据自己的喜好选择重点关注技术问题。即便对于单人管理的项目来说，鉴于最终要向他人汇报，也不可能完全避开人员方面的问题。你与其他人员（包括授权方、其他项目管理者以及任何对你的工作稍有支持的人员）沟通的能力可以决定项目的成败。

关键问题

在决定你想要实现什么目标时，先问自己几个关键问题，这是很重要的。这些问题包括：

● ■ “我知道发起这个项目的原因吗？”为什么其他人都认为这个项目很重要？如果你在一个大型组织中工作，请确定授权方发起该项目的原因，并确定在召集你参与项目之前，授权方还会“指示”哪个人。● ■ “我了解这个项目的背景吗？”项目并非处于一种封闭的状态。尽可能地调查一下之前在这方面已经达成的目标。如果项目要采用一种新方法或新程序，采用之前又是怎样一种情况？对于组织的整体运营来说，这个项目的优先级较高还是较低？● ■ “我是否已充分知悉该项目涉及的权术之争？”简而言之，权术就是两人或两人以上之间的关系，包括各方对彼此的权力和影响力的程度。所以，谁支持项目?谁不希望项目成功，且可能会阻挠项目的开展？项目成功完成，谁会从中获益？项目一旦失往过于关注技术问题，而忽视了项目成功的首要因素——人员或权术问题。”

如果是独自一人管理项目，你可以根据自己的喜好选择重点关注技术问题。即便对于单人管理的项目来说，鉴于最终要向他人汇报，也不可能完全避开人员方面的问题。你与其他人员（包括授权方、其他项目管理者以及任何对你的工作稍有支持的人员）沟通的能力可以决定项目的成败。

关键问题

在决定你想要实现什么目标时，先问自己几个关键问题，这是很重要的。这些问题包括：

● ■ “我知道发起这个项目的原因吗？”为什么其他人都认为这个项目很重要？如果你在一个大型组织中工作，请确定授权方发起该项目的原因，并确定在召集你参与项目之前，授权方还会“指示”哪个人。● ■ “我了解这个项目的背景吗？”项目并非处于一种封闭的状态。尽可能地调查一下之前在这方面已经达成的目标。如果项目要采用一种新方法或新程序，采用之前又是怎样一种情况？对于组织的整体运营来说，这个项目的优先级较高还是较低？● ■ “我是否已充分知悉该项目涉及的权术之争？”简而言之，权术就是两人或两人以上之间的关系，包括各方对彼此的权力和影响力的程度。所以，谁支持项目?谁不希望项目成功，且可能会阻挠项目的开展？项目成功完成，谁会从中获益？项目一旦失败，谁又可能会从中获益？● ■ “我了解项目成员及其角色吗？”谁将会为项目贡献自己的力量和能力？谁会是旁观者？谁又将漠然视之？

几乎每个项目都包含形形色色的个体，他们有各自不同的关注点、价值观、行事方式、处世哲学和需要优先处理的事项。对于所追求的目标，项目经理的一项关键任务是要确保项目团队保持凝聚力，并推动项目向前发展。不然，可能会出现混乱。

我们要做什么

对失败项目的事后分析表明，这些项目在启动时通常是“走一步算一步”，而不是在慎重地确定需要实现什么目标之后才开始。太多的项目实际上都是在“且行且看”中开始的，甚至还没有对需要实现的目标做出准确的定义。古语有云：“如果不知道何去何从，任何路都可以是你的方向。”

在一些组织中，很多项目从一开始就很仓促。项目经理和团队在接到一个几乎不可能在截止日期前完成的任务后，团队成员唯一的选择就是把大量时间和精力投入到项目中，工作到深夜，周末也不休息。所有这些都是为了在最短时间内取得成果，并向高层、客户、产品开发副总裁、销售人员或其他人展示“一些成果”。

如果团队仓促起步，并在此基础上加快步伐，则可能会更关注获得任意一种可交付的成果，而不是特定的交付成果。解决方案是精准地定义需要做什么，并坚持实现目标的行动路线。在准确定义项目时，败，谁又可能会从中获益？● ■ “我了解项目成员及其角色吗？”谁将会为项目贡献自己的力量和能力？谁会是旁观者？谁又将漠然视之？

几乎每个项目都包含形形色色的个体，他们有各自不同的关注点、价值观、行事方式、处世哲学和需要优先处理的事项。对于所追求的目标，项目经理的一项关键任务是要确保项目团队保持凝聚力，并推动项目向前发展。不然，可能会出现混乱。

我们要做什么

对失败项目的事后分析表明，这些项目在启动时通常是“走一步算一步”，而不是在慎重地确定需要实现什么目标之后才开始。太多的项目实际上都是在“且行且看”中开始的，甚至还没有对需要实现的目标做出准确的定义。古语有云：“如果不知道何去何从，任何路都可以是你的方向。”

在一些组织中，很多项目从一开始就很仓促。项目经理和团队在接到一个几乎不可能在截止日期前完成的任务后，团队成员唯一的选择就是把大量时间和精力投入到项目中，工作到深夜，周末也不休息。所有这些都是为了在最短时间内取得成果，并向高层、客户、产品开发副总裁、销售人员或其他人展示“一些成果”。

如果团队仓促起步，并在此基础上加快步伐，则可能会更关注获得任意一种可交付的成果，而不是特定的交付成果。解决方案是精准地定义需要做什么，并坚持实现目标的行动路线。在准确定义项目时，一些基本的自我指导问题会有所帮助，例如：

● ■ 是否已指定项目的交付成果？当任务完成（见第3章“那么，即将着手管理项目了？”），取得的交付成果（等同于“结果”）表明项目团队正在解决难题或处理问题（这也是组合团队的原因）。● ■ 是否确定了项目范围？这包括精准地确定项目所有部分所需的工作规模。一种可取的工作方式是在挂图上或使用项目管理软件绘制出项目范围和所需的工作规模（第9章至第12章讨论的主题）。● ■ 如何评估交付成果？按时完成交付是值得称赞的，但是如果不清楚评估机构采用的标准，你可能会遇到麻烦。最好的做法是确保每个人从一开始就对要完成的任务保持一致性。

美国第16任总统亚伯拉罕·林肯（Abraham Licol）曾经说过，如果给他8个小时来砍一棵树，他会花6个小时来磨斧子。有些项目经理愿意将时间花在确定交付成果的审批流程上（项目经理和团队需要遵循这些流程），但在项目开始阶段投入更多的时间也是很有必要的。

任务与结果

围绕“需要完成什么”反复出现的一个问题是过于关注项目的任务，而非预期结果。仓促开启项目的项目经理有时会沉迷于项目任务相关的细节，而不能批判性地确定整个项目应该达到的特定结果。走出这一困境的方法是“以终为始”；这是一种老法子，即确定项目活一些基本的自我指导问题会有所帮助，例如：

● ■ 是否已指定项目的交付成果？当任务完成（见第3章“那么，即将着手管理项目了？”），取得的交付成果（等同于“结果”）表明项目团队正在解决难题或处理问题（这也是组合团队的原因）。● ■ 是否确定了项目范围？这包括精准地确定项目所有部分所需的工作规模。一种可取的工作方式是在挂图上或使用项目管理软件绘制出项目范围和所需的工作规模（第9章至第12章讨论的主题）。● ■ 如何评估交付成果？按时完成交付是值得称赞的，但是如果不清楚评估机构采用的标准，你可能会遇到麻烦。最好的做法是确保每个人从一开始就对要完成的任务保持一致性。

美国第16任总统亚伯拉罕·林肯（Abraham Licol）曾经说过，如果给他8个小时来砍一棵树，他会花6个小时来磨斧子。有些项目经理愿意将时间花在确定交付成果的审批流程上（项目经理和团队需要遵循这些流程），但在项目开始阶段投入更多的时间也是很有必要的。

任务与结果

围绕“需要完成什么”反复出现的一个问题是过于关注项目的任务，而非预期结果。仓促开启项目的项目经理有时会沉迷于项目任务相关的细节，而不能批判性地确定整个项目应该达到的特定结果。走出这一困境的方法是“以终为始”；这是一种老法子，即确定项目活