未必支撑。”“大家投资了很多项目，最终发现自己并不具备‘点石成金’的能力。” “对许多新业务（如农村推广员、拍拍等）没有给予持续的投入和关注，缺乏耐心，最后浅尝辄止。”刘强东表示，在管理上，京东也遭遇了内部瓶颈。在公司规模急剧扩张的同时，管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现，导致公司失去了活力，腐蚀了企业的竞争基础。

在种种因素的影响下，2018年成了京东发展史中的“至暗时刻”。意识到自身的问题后，京东开始调整战略，从一家电商零售公司向以零售为基础的科技服务公司转型。战略逐渐变得清晰、明了、聚焦。刘强东在内部公开信中表示，京东的第一个梦想是坚定不移地转型为一家技术驱动型的供应链服务公司，第二个梦想是成为一家国际化的公司，在海外再造一个京东。刘强东还表示，京东的新使命将突出三个关键词——技术、高效、可持续。

第四节 管理者如何培养战略思维

不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。企业管理者要有战略性的长远眼光和全局意识，带领大家规划好企业的未来。一部分管理者不管遇到什么问题，都只考虑解决问题，而不关注这个问题本身，这样做可能会使管理者在同样的问题上栽两次甚至更多的跟头。

战略思维是一种面向未来的思维，如果管理者眼里只有任务和短期目标，就会沦为普通的事务型管理者。具有战略思维的管理者既能未必支撑。”“大家投资了很多项目，最终发现自己并不具备‘点石成金’的能力。” “对许多新业务（如农村推广员、拍拍等）没有给予持续的投入和关注，缺乏耐心，最后浅尝辄止。”刘强东表示，在管理上，京东也遭遇了内部瓶颈。在公司规模急剧扩张的同时，管理、文化体系的搭建和更新并没有跟上。大企业病、傲慢、山头主义等问题开始出现，导致公司失去了活力，腐蚀了企业的竞争基础。

在种种因素的影响下，2018年成了京东发展史中的“至暗时刻”。意识到自身的问题后，京东开始调整战略，从一家电商零售公司向以零售为基础的科技服务公司转型。战略逐渐变得清晰、明了、聚焦。刘强东在内部公开信中表示，京东的第一个梦想是坚定不移地转型为一家技术驱动型的供应链服务公司，第二个梦想是成为一家国际化的公司，在海外再造一个京东。刘强东还表示，京东的新使命将突出三个关键词——技术、高效、可持续。

第四节 管理者如何培养战略思维

不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。企业管理者要有战略性的长远眼光和全局意识，带领大家规划好企业的未来。一部分管理者不管遇到什么问题，都只考虑解决问题，而不关注这个问题本身，这样做可能会使管理者在同样的问题上栽两次甚至更多的跟头。

战略思维是一种面向未来的思维，如果管理者眼里只有任务和短期目标，就会沦为普通的事务型管理者。具有战略思维的管理者既能解决企业眼前的问题，也能解决企业长期目标带来的选择问题。

那么，普通的管理者如何培养自己的战略思维呢？

1.站在高层管理者的角度思考问题

有一句话是这样说的：“替自己操心，你就是员工；替同事操心，你就是骨干；替团队操心，你就是经理；替老板操心，你就是高管；替社会操心，你就是老板。”

一个朋友曾和我聊起自己的职业发展问题。她说经理很支持她的职业发展，希望她成为一个区域的负责人，但她考虑到要换城市和工作时长等因素，并不确定要不要这样发展，所以她很纠结如何回应经理。对此，我劝她：“你想多了，还没出发就开始担心这个担心那个。你以为有一个区域负责人的职位空缺在等着你吗？其实，经理只是想看你的承诺度，至于你是不是能做到、什么时候能做到，那是另外的问题。他就想知道，这人是不是我值得花时间去投资的。如果你现在就跟经理说，我不确定自己能不能胜任或喜不喜欢，那么经理从此在心里就放弃你了。”正确的回复应该是开放性的：“感谢您的信任，我一定会努力的，您能不能指点一下我应该从哪些方面着手？”

要培养战略思维，就要学会站在经理的角度思考问题。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克说过，“并不是高管才是管理者，每一位员工都应该像管理者一样思考。”如果你是一个HR专员，就不能只从人力资源管理的角度思考问题；如果你是一个财务专员，就不能只从财务管理的角度思考问题。你可以观察你的领导，看看他解决企业眼前的问题，也能解决企业长期目标带来的选择问题。

那么，普通的管理者如何培养自己的战略思维呢？

1.站在高层管理者的角度思考问题

有一句话是这样说的：“替自己操心，你就是员工；替同事操心，你就是骨干；替团队操心，你就是经理；替老板操心，你就是高管；替社会操心，你就是老板。”

一个朋友曾和我聊起自己的职业发展问题。她说经理很支持她的职业发展，希望她成为一个区域的负责人，但她考虑到要换城市和工作时长等因素，并不确定要不要这样发展，所以她很纠结如何回应经理。对此，我劝她：“你想多了，还没出发就开始担心这个担心那个。你以为有一个区域负责人的职位空缺在等着你吗？其实，经理只是想看你的承诺度，至于你是不是能做到、什么时候能做到，那是另外的问题。他就想知道，这人是不是我值得花时间去投资的。如果你现在就跟经理说，我不确定自己能不能胜任或喜不喜欢，那么经理从此在心里就放弃你了。”正确的回复应该是开放性的：“感谢您的信任，我一定会努力的，您能不能指点一下我应该从哪些方面着手？”

要培养战略思维，就要学会站在经理的角度思考问题。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克说过，“并不是高管才是管理者，每一位员工都应该像管理者一样思考。”如果你是一个HR专员，就不能只从人力资源管理的角度思考问题；如果你是一个财务专员，就不能只从财务管理的角度思考问题。你可以观察你的领导，看看他们是怎么工作的；对他们来说，他们的挑战和痛点是什么，是什么让他们晚上睡不着觉，他们在讨论工作时的高频词是什么。

你可以抓住领导相对空闲的时间，直接与领导沟通、交流、请教。你可以用问题推动结果，例如，你可以问部门目标怎么优化，问自己的工作方向是否正确，问自己该多学点什么。

只有这样，你才能培养自己的战略思维。

2.阅读上市公司的财务报表

财务报表是企业经营状况的“晴雨表”，它反映了企业最真实的经营状况。财务报表不仅全面地说明了企业的盈亏状况，而且为企业的规划发展提供了依据。通过财务报表揭示的信息，普通管理者可以判断企业的战略选择，或者判断企业以往宣布的战略是否真的落地了。

2007年年初，京东完成了第一轮融资——今日资本的1 000万美元。在此之前，已经在电商领域取得成功的京东决定建立仓配一体的物流体系。这样做的结果是使京东从轻资产型企业转变为重资产型企业。

如今，“以京东现有仓储布局为中心，横向面向中西部省份，纵向面向三四线城市、城镇乃至农村县乡拓展物流布局”的战略已经实现，这个物流体系成了京东的护城河，现在人们一提起京东就会想到它的快递和物流服务。这就是通过财务报表看懂战略。

3.培养战略思维，好的工具是强大的帮手们是怎么工作的；对他们来说，他们的挑战和痛点是什么，是什么让他们晚上睡不着觉，他们在讨论工作时的高频词是什么。

你可以抓住领导相对空闲的时间，直接与领导沟通、交流、请教。你可以用问题推动结果，例如，你可以问部门目标怎么优化，问自己的工作方向是否正确，问自己该多学点什么。

只有这样，你才能培养自己的战略思维。

2.阅读上市公司的财务报表

财务报表是企业经营状况的“晴雨表”，它反映了企业最真实的经营状况。财务报表不仅全面地说明了企业的盈亏状况，而且为企业的规划发展提供了依据。通过财务报表揭示的信息，普通管理者可以判断企业的战略选择，或者判断企业以往宣布的战略是否真的落地了。

2007年年初，京东完成了第一轮融资——今日资本的1 000万美元。在此之前，已经在电商领域取得成功的京东决定建立仓配一体的物流体系。这样做的结果是使京东从轻资产型企业转变为重资产型企业。

如今，“以京东现有仓储布局为中心，横向面向中西部省份，纵向面向三四线城市、城镇乃至农村县乡拓展物流布局”的战略已经实现，这个物流体系成了京东的护城河，现在人们一提起京东就会想到它的快递和物流服务。这就是通过财务报表看懂战略。

3.培养战略思维，好的工具是强大的帮手根据SMART原则进行具体、可测量的描述，定义清楚何时、何人为这个指标负责，可以把看起来比较虚的战略愿景逐步细化和拆解，变成可操作的目标。

OGSM是很多世界500强公司都在用的计划与执行管理工具，通常用来制订公司的策略计划即未来发展蓝图。

O代表愿景（Objective），即描述团队存在的意义。

G代表目标（Goal），是指衡量愿景成功的定量指标。

S代表策略（Strategy），是指为了实现目标，你要思考“赢在哪里”和“怎么赢”。

M代表指标（Measuremet），是指把策略实现的过程描述出来。

OKR（Objectives ad Key Results）即目标与关键成果法，也是一套很好的战略目标管理工具和方法。OKR可以明确公司和团队的目标以及明确每个目标达成的可衡量的关键结果。在整个组织中共享OKR可以判断给员工制定的目标是否符合公司的总体战略发展方向、上级领导是否认可、任务优先级排序是否正确，这样组织的目标就明确了，员工的精力也会更加集中。根据SMART原则进行具体、可测量的描述，定义清楚何时、何人为这个指标负责，可以把看起来比较虚的战略愿景逐步细化和拆解，变成可操作的目标。

OGSM是很多世界500强公司都在用的计划与执行管理工具，通常用来制订公司的策略计划即未来发展蓝图。

O代表愿景（Objective），即描述团队存在的意义。

G代表目标（Goal），是指衡量愿景成功的定量指标。

S代表策略（Strategy），是指为了实现目标，你要思考“赢在哪里”和“怎么赢”。

M代表指标（Measuremet），是指把策略实现的过程描述出来。

OKR（Objectives ad Key Results）即目标与关键成果法，也是一套很好的战略目标管理工具和方法。OKR可以明确公司和团队的目标以及明确每个目标达成的可衡量的关键结果。在整个组织中共享OKR可以判断给员工制定的目标是否符合公司的总体战略发展方向、上级领导是否认可、任务优先级排序是否正确，这样组织的目标就明确了，员工的精力也会更加集中。第四章

组织结构的生命力

在早期的企业中，人只是劳动的工具。要从“组织管人”的模式中解脱出来，就必须激发员工的能动性，发挥员工的“主人翁意识”。只有不断加强和提高员工的综合能力并促使他们创造新的价值，才能产生这种长期效益。

——高沙尔

第一节 找到你的组织目标

什么是组织目标？

目标决定了一个人做事的模式。组织目标决定了组织的做事方式。

有两家企业做的是一样的业务，但因为他们的目标不同，采用了不同的模式，所以得到的结果也不相同。

譬如我正在经营的HRGO属于人力资源平台，市场上的人力资源第四章

组织结构的生命力

在早期的企业中，人只是劳动的工具。要从“组织管人”的模式中解脱出来，就必须激发员工的能动性，发挥员工的“主人翁意识”。只有不断加强和提高员工的综合能力并促使他们创造新的价值，才能产生这种长期效益。

——高沙尔

第一节 找到你的组织目标

什么是组织目标？

目标决定了一个人做事的模式。组织目标决定了组织的做事方式。

有两家企业做的是一样的业务，但因为他们的目标不同，采用了不同的模式，所以得到的结果也不相同。

譬如我正在经营的HRGO属于人力资源平台，市场上的人力资源