第十一章

关键九：多一点在乎

领导者要做对的事情，管理者则要把事情做对。

——沃伦·本尼斯第十一章

关键九：多一点在乎

领导者要做对的事情，管理者则要把事情做对。

——沃伦·本尼斯书所讲的所有优秀领导者应该具备的特征里，“多一点在乎”是最重要的一项。因为这在很大程度上是人的一种本能，随着本领导者的责任变得日益复杂多样，这也是你最容易失去的一种能力。当内部外部环境发生重大变故时，你该如何应对？你应对的方式又是如何影响到你的员工和同事的？这些都为你如何看待正直、道德、诚实等品格提供重要参考。拿我之前投资公司的例子来讲，我会关注很多“底线”问题，比如，管理、流程和长期发展潜力（投资公司的目标是赚钱，向慈善团体捐钱是为了帮他们完成自身使命）。同时，我也会关注公司的领导者们是否重视道德和人文关怀。因为，就我个人经验而言，这样的公司会时刻准备为公司的股东们贡献最大的价值。“多一点在乎”是比管理能力更重要的一项能力，可以把你的个人诚信和职业操守统一起来。

很明显，伯尼恩·麦道夫（Berie Madoff）就是一个不在乎这些的人，看看他栽在什么上就知道了。但要做到这一点其实也不容易，有时候你知道你在做的事情是正确的，但是这件事有可能对你的事业造成毁灭性的打击。当你遇到某个难题的时候，要能克服诱惑，对自己说：“算了吧，为此产生争执根本不值得”，或是“这么做绝对无利可图”。这就需要你有极为坚定的立场和鲜明的个性。这些时刻往往会成为决定成败的瞬间。拒绝“短平快”，做正确的事情，是我们需要面临的最难做的决策之一。书所讲的所有优秀领导者应该具备的特征里，“多一点在乎”是最重要的一项。因为这在很大程度上是人的一种本能，随着本领导者的责任变得日益复杂多样，这也是你最容易失去的一种能力。当内部外部环境发生重大变故时，你该如何应对？你应对的方式又是如何影响到你的员工和同事的？这些都为你如何看待正直、道德、诚实等品格提供重要参考。拿我之前投资公司的例子来讲，我会关注很多“底线”问题，比如，管理、流程和长期发展潜力（投资公司的目标是赚钱，向慈善团体捐钱是为了帮他们完成自身使命）。同时，我也会关注公司的领导者们是否重视道德和人文关怀。因为，就我个人经验而言，这样的公司会时刻准备为公司的股东们贡献最大的价值。“多一点在乎”是比管理能力更重要的一项能力，可以把你的个人诚信和职业操守统一起来。

很明显，伯尼恩·麦道夫（Berie Madoff）就是一个不在乎这些的人，看看他栽在什么上就知道了。但要做到这一点其实也不容易，有时候你知道你在做的事情是正确的，但是这件事有可能对你的事业造成毁灭性的打击。当你遇到某个难题的时候，要能克服诱惑，对自己说：“算了吧，为此产生争执根本不值得”，或是“这么做绝对无利可图”。这就需要你有极为坚定的立场和鲜明的个性。这些时刻往往会成为决定成败的瞬间。拒绝“短平快”，做正确的事情，是我们需要面临的最难做的决策之一。休斯敦，我们遇上麻烦了

20世纪80年代，罗杰·博伊斯乔（Roger Boisjoly）在美国国家航空航天局（NASA）的供应商莫顿聚硫橡胶公司担任工程师，同时他也是挑战者号空难事故中的关键人物。2012年1月6日，他在犹他州普洛佛市附近的尼法市去世。直到他死后一个月，美国才为他发布了全美国范围内的讣告。你可能不记得挑战者号故事里的细节了，但这是一件值得我们再来好好回味的事情。

1986年1月27日，挑战者号将于第二天在肯尼迪航空中心发射，搭载六名宇航员进入太空，其中就有“第一位进入太空的老师”——克里斯塔·麦考利夫（Christa Mcauliffe）。博伊斯乔最后一次向他的上级发出警告，飞船推进器上的O形环存在严重故障，可能会因反常的寒冷天气而影响性能。发射前夕，温度计显示气温在一夜之间跌破冰点，而且气象预测显示，寒潮天气会一直持续到发射之后。事实上，发射当天早上的气温的确寒冷刺骨。

六个月以前，博伊斯乔就已经在他提交给这几位上级的备忘录中，详述了气温对于O形环的影响。他在备忘录中指出，寒冷天气会导致火箭推进器的密封件连接部分失灵。“一旦出现事故，将是最高等级的灾难，也是事关人命。”他写道。这也是为什么他和他的14位同事一起要在1986年1月份佛罗里达那个寒冷的清晨恳请他们的上级批准延迟发射日期。但是NASA在发射日期上一直对公司施压，此次发射是一笔重要的公共关系财富，大家对此期待已有数月之久了，加休斯敦，我们遇上麻烦了

20世纪80年代，罗杰·博伊斯乔（Roger Boisjoly）在美国国家航空航天局（NASA）的供应商莫顿聚硫橡胶公司担任工程师，同时他也是挑战者号空难事故中的关键人物。2012年1月6日，他在犹他州普洛佛市附近的尼法市去世。直到他死后一个月，美国才为他发布了全美国范围内的讣告。你可能不记得挑战者号故事里的细节了，但这是一件值得我们再来好好回味的事情。

1986年1月27日，挑战者号将于第二天在肯尼迪航空中心发射，搭载六名宇航员进入太空，其中就有“第一位进入太空的老师”——克里斯塔·麦考利夫（Christa Mcauliffe）。博伊斯乔最后一次向他的上级发出警告，飞船推进器上的O形环存在严重故障，可能会因反常的寒冷天气而影响性能。发射前夕，温度计显示气温在一夜之间跌破冰点，而且气象预测显示，寒潮天气会一直持续到发射之后。事实上，发射当天早上的气温的确寒冷刺骨。

六个月以前，博伊斯乔就已经在他提交给这几位上级的备忘录中，详述了气温对于O形环的影响。他在备忘录中指出，寒冷天气会导致火箭推进器的密封件连接部分失灵。“一旦出现事故，将是最高等级的灾难，也是事关人命。”他写道。这也是为什么他和他的14位同事一起要在1986年1月份佛罗里达那个寒冷的清晨恳请他们的上级批准延迟发射日期。但是NASA在发射日期上一直对公司施压，此次发射是一笔重要的公共关系财富，大家对此期待已有数月之久了，加之莫顿聚硫橡胶公司财务出现困难，迫切需要NASA尽快支付价值四亿美元的年度合同金额，最终导致管理人员们没有听取博伊斯乔的建议。他自己没有去现场观看发射，因为他知道这肯定会是一场灾难。1月28日，挑战者号升空73秒之后解体坠落。在众人惊恐的眼神中，机上七名航天员全部遇难。

灾难发生后不久，博伊斯乔撰写的备忘录一经公开，立即就成为爆炸性事件。他本人也在联邦调查挑战者号爆炸期间因揭发事件内幕而为人熟知。许多人对他曾尽最大努力阻止航天飞机升空的行为表示赞赏。美国科学促进协会授予博伊斯乔科学自由与责任奖，后来他成为在大学里、民间团体前积极宣扬企业道德的讲师，还是一位十分受欢迎的司法鉴定工程专家。

然而，他为此付出了高昂的代价，这种事情在发生内部举报时经常发生。莫顿聚硫橡胶公司给他和另一位也曾积极报告此次风险的工程师降职处理，安排他们去公司里与航天工作无关的非核心部门工作。灾难调查的总统委员会主席威廉·罗杰斯指出，“在我看来……应该给他们升职，而不是降职或把他们推到一边”。

同事和管理人员也都对他们敬而远之。在1987年《洛杉矶时报》（Los Ageles Times）的采访中，博伊斯乔说，一位曾经的朋友告诉他，“如果你毁了这家公司，那我就得把我的孩子放到你家门口，让你帮我养孩子了”。据报道，这位科学家还患有创伤后压力综合征，伴有抑郁、复视、头痛等症状，偶尔会暴怒。

尽管总统委员会的调查将O形环出现的故障归咎于莫顿聚硫橡胶之莫顿聚硫橡胶公司财务出现困难，迫切需要NASA尽快支付价值四亿美元的年度合同金额，最终导致管理人员们没有听取博伊斯乔的建议。他自己没有去现场观看发射，因为他知道这肯定会是一场灾难。1月28日，挑战者号升空73秒之后解体坠落。在众人惊恐的眼神中，机上七名航天员全部遇难。

灾难发生后不久，博伊斯乔撰写的备忘录一经公开，立即就成为爆炸性事件。他本人也在联邦调查挑战者号爆炸期间因揭发事件内幕而为人熟知。许多人对他曾尽最大努力阻止航天飞机升空的行为表示赞赏。美国科学促进协会授予博伊斯乔科学自由与责任奖，后来他成为在大学里、民间团体前积极宣扬企业道德的讲师，还是一位十分受欢迎的司法鉴定工程专家。

然而，他为此付出了高昂的代价，这种事情在发生内部举报时经常发生。莫顿聚硫橡胶公司给他和另一位也曾积极报告此次风险的工程师降职处理，安排他们去公司里与航天工作无关的非核心部门工作。灾难调查的总统委员会主席威廉·罗杰斯指出，“在我看来……应该给他们升职，而不是降职或把他们推到一边”。

同事和管理人员也都对他们敬而远之。在1987年《洛杉矶时报》（Los Ageles Times）的采访中，博伊斯乔说，一位曾经的朋友告诉他，“如果你毁了这家公司，那我就得把我的孩子放到你家门口，让你帮我养孩子了”。据报道，这位科学家还患有创伤后压力综合征，伴有抑郁、复视、头痛等症状，偶尔会暴怒。

尽管总统委员会的调查将O形环出现的故障归咎于莫顿聚硫橡胶公司，但该公司当时的CEO查尔斯·S.洛克（Charles S. Locke）反驳道：“我们从未同意过在当时的温度条件下发射。挑战者事故的原因更多的是人为失误，而非机械故障。发射指令应该提交到总部。如果在这里征求过我们的意见，我们永远不会给予许可，因为发射时的温度不在合同规定范围内。”

但如果这是真的，那么为什么管理人员不愿意向洛克报告博伊斯乔指出的关键信息呢？为什么对博伊斯乔的警告置若罔闻的管理人员能保住他们的工作而没有被解雇呢？为什么在听到博伊斯乔在国会山的证词后，洛克说“公司支付员工报酬是为了让他们高效地工作，而不是在全国各地闲扯”这样的话呢？1986年5月，洛克告诉《华尔街日报》记者，“公司相当于花费了每股10美分来为这次发射失败买单”。后来他抱怨说，记者们把他的话断章取义了，其原有的意思极有可能已经被篡改了，这在新闻工作中经常发生。然而，1986年10月，在《芝加哥论坛报》（Chicago Tribue）报道航天飞机爆炸后，洛克没有打算解决公司内发生的工程师和经理之间可能存在的摩擦。当一名记者问洛克，爆炸发生后他是否应该辞职，他回答说：“你来解释一下我为什么要这样做。”洛克搞砸了这些事情，不是吗？

挑战者号的爆炸不仅仅是因为O形环设计不佳，而且是因为决策系统，该决策系统反映的是洛克和他所在的企业道德缺失。该事件的直接原因可能是美国宇航局马歇尔太空飞行中心（Marshall Space Flight Ceter）有阻止坏消息传播的传统。阿肯色大学小石城校区的英语教授帕特里克·摩尔（Patrick Moore）博士撰写了大量有关挑战者事故中相关机构沟通问题的文章。其中包括他1992年在《商务和公司，但该公司当时的CEO查尔斯·S.洛克（Charles S. Locke）反驳道：“我们从未同意过在当时的温度条件下发射。挑战者事故的原因更多的是人为失误，而非机械故障。发射指令应该提交到总部。如果在这里征求过我们的意见，我们永远不会给予许可，因为发射时的温度不在合同规定范围内。”

但如果这是真的，那么为什么管理人员不愿意向洛克报告博伊斯乔指出的关键信息呢？为什么对博伊斯乔的警告置若罔闻的管理人员能保住他们的工作而没有被解雇呢？为什么在听到博伊斯乔在国会山的证词后，洛克说“公司支付员工报酬是为了让他们高效地工作，而不是在全国各地闲扯”这样的话呢？1986年5月，洛克告诉《华尔街日报》记者，“公司相当于花费了每股10美分来为这次发射失败买单”。后来他抱怨说，记者们把他的话断章取义了，其原有的意思极有可能已经被篡改了，这在新闻工作中经常发生。然而，1986年10月，在《芝加哥论坛报》（Chicago Tribue）报道航天飞机爆炸后，洛克没有打算解决公司内发生的工程师和经理之间可能存在的摩擦。当一名记者问洛克，爆炸发生后他是否应该辞职，他回答说：“你来解释一下我为什么要这样做。”洛克搞砸了这些事情，不是吗？

挑战者号的爆炸不仅仅是因为O形环设计不佳，而且是因为决策系统，该决策系统反映的是洛克和他所在的企业道德缺失。该事件的直接原因可能是美国宇航局马歇尔太空飞行中心（Marshall Space Flight Ceter）有阻止坏消息传播的传统。阿肯色大学小石城校区的英语教授帕特里克·摩尔（Patrick Moore）博士撰写了大量有关挑战者事故中相关机构沟通问题的文章。其中包括他1992年在《商务和