的幻灯片的完整列表。你必须在制作幻灯片之前构思好故事线,否则你制作出的幻灯片可能会有多余的内容,或材料间相互矛盾。
在着手准备推销解决方案时,你第一件想去做的事情可能就是打开电脑,双击软件图标,开始设计精美的幻灯片来汇报你的研究成果。但事情不是这么办的!大概是因为演示软件易得又好用,你很容易就在整理成果的同时顺手把幻灯片做了,并决定之后再去想如何组织它们。为什么那么多逻辑混乱的报告日复一日地出现在各个会议室里?这就是原因之一。
对此,我们能给予的最简单的忠告是:暂时忘了你的演示软件,打开你的文字处理软件。在你决定好要讲一个什么样的故事之前,不要去画任何的图表。你可以从尝试在一页纸上建构故事线开始,就像你正在写一份笔记、备忘录或者最终成为你报告首页的摘要一样。这可以帮助你节省很多时间,你最终的报告也会大有改善。
两个金字塔的故事
你可能已经发现了“金字塔原理”和我们在第4章讲述的假设金字塔的共通之处。如果你已经通过以假设为驱动的解决方案解决了问题,故事线的构思就很直接了,它将会与假设金字塔非常相似。你提炼并确认的解决方案自然就变成了你的核心观点,主线也能通过稍微修改一下第一层子假设来完成。对于更低层级的论点,你可以在你分析、确认过的更为基本的假设中找到。那些被证明是无效的假设对应的就是方案的局限性。
我们再以第4章Libriova公司的案例为例。图9-2勾勒了一个你可的幻灯片的完整列表。你必须在制作幻灯片之前构思好故事线,否则你制作出的幻灯片可能会有多余的内容,或材料间相互矛盾。
在着手准备推销解决方案时,你第一件想去做的事情可能就是打开电脑,双击软件图标,开始设计精美的幻灯片来汇报你的研究成果。但事情不是这么办的!大概是因为演示软件易得又好用,你很容易就在整理成果的同时顺手把幻灯片做了,并决定之后再去想如何组织它们。为什么那么多逻辑混乱的报告日复一日地出现在各个会议室里?这就是原因之一。
对此,我们能给予的最简单的忠告是:暂时忘了你的演示软件,打开你的文字处理软件。在你决定好要讲一个什么样的故事之前,不要去画任何的图表。你可以从尝试在一页纸上建构故事线开始,就像你正在写一份笔记、备忘录或者最终成为你报告首页的摘要一样。这可以帮助你节省很多时间,你最终的报告也会大有改善。
两个金字塔的故事
你可能已经发现了“金字塔原理”和我们在第4章讲述的假设金字塔的共通之处。如果你已经通过以假设为驱动的解决方案解决了问题,故事线的构思就很直接了,它将会与假设金字塔非常相似。你提炼并确认的解决方案自然就变成了你的核心观点,主线也能通过稍微修改一下第一层子假设来完成。对于更低层级的论点,你可以在你分析、确认过的更为基本的假设中找到。那些被证明是无效的假设对应的就是方案的局限性。
我们再以第4章Libriova公司的案例为例。图9-2勾勒了一个你可以用来向该公司首席执行官表述你的建议的金字塔,它基本就是图4-3中的假设金字塔的翻版。为了创建当前这个金字塔,我们假设,假设金字塔中除了右下角的最后一个条件以外,其余所有条件都已被证明是成立的。以用来向该公司首席执行官表述你的建议的金字塔,它基本就是图4-3中的假设金字塔的翻版。为了创建当前这个金字塔,我们假设,假设金字塔中除了右下角的最后一个条件以外,其余所有条件都已被证明是成立的。图9-2 Libriova案例的故事线
我们可以通过这个例子再次看出以假设为驱动的问题解决思路的高效性。它不仅可以帮助我们确认解决方案,还能告诉我们如何去推销它。在这里,寻求解决方案的故事就是解决方案本身的故事。
然而,从第1章开始,我们就意识到了假设金字塔是一把双刃剑,因为它可能使我们陷入采用潜在的解决方案陷阱以及无效沟通陷阱。哪有人不希望从着手解决问题的第一天开始就搭建好最终报告的框架呢?核心观点只需要反映问题所有者想到的解决方案,主线则只需要去支撑这一方案就可以了。
相反,如果你采用的是以问题为驱动的方式,你就更不容易出错,但你推销解决方案的框架就无法从问题树中顺利推出了,毕竟你不能指望以问题为驱动的解决过程本身就告诉你核心观点应该是什么。当对每一个子问题都进行探究之后,你很可能会面临一大堆零散的结果却无法把它们有序地组织成一个成型的解决方案,甚至无法得出一个统一的结论。正如我们在先前章节中所讨论的,从调查结果到形成解决方案之间,往往需要一些创造性的工作。在这里,从当前复杂、多面的解决方案到形成简单清晰的统领思想之间,也需要更多创造性的飞跃。
在Libriova公司的案例中,不管最终的解决方案是什么,从图4-6的问题树着手准备解决方案报告都不是一个好选择。最终的建议甚至都不会出现在问题树里,更别提用来付诸行动的具体计划了。在这种情况下,讲述搜寻解决方案的故事毫无意义。我们必须另辟蹊径,图9-2 Libriova案例的故事线
我们可以通过这个例子再次看出以假设为驱动的问题解决思路的高效性。它不仅可以帮助我们确认解决方案,还能告诉我们如何去推销它。在这里,寻求解决方案的故事就是解决方案本身的故事。
然而,从第1章开始,我们就意识到了假设金字塔是一把双刃剑,因为它可能使我们陷入采用潜在的解决方案陷阱以及无效沟通陷阱。哪有人不希望从着手解决问题的第一天开始就搭建好最终报告的框架呢?核心观点只需要反映问题所有者想到的解决方案,主线则只需要去支撑这一方案就可以了。
相反,如果你采用的是以问题为驱动的方式,你就更不容易出错,但你推销解决方案的框架就无法从问题树中顺利推出了,毕竟你不能指望以问题为驱动的解决过程本身就告诉你核心观点应该是什么。当对每一个子问题都进行探究之后,你很可能会面临一大堆零散的结果却无法把它们有序地组织成一个成型的解决方案,甚至无法得出一个统一的结论。正如我们在先前章节中所讨论的,从调查结果到形成解决方案之间,往往需要一些创造性的工作。在这里,从当前复杂、多面的解决方案到形成简单清晰的统领思想之间,也需要更多创造性的飞跃。
在Libriova公司的案例中,不管最终的解决方案是什么,从图4-6的问题树着手准备解决方案报告都不是一个好选择。最终的建议甚至都不会出现在问题树里,更别提用来付诸行动的具体计划了。在这种情况下,讲述搜寻解决方案的故事毫无意义。我们必须另辟蹊径,就像我们在野马航空公司的例子中所做的那样,把相应的观点重新组织成一个令人信服的故事。
金字塔可以从顶端建起
如果你一开始就想清楚了统领思想是什么,你就可以按照“金字塔原理”从顶端开始构思你的故事线。你的核心观点,或者说统领思想,就是问题所有者提出的问题的答案。在此基础上,你再通过回答核心观点触发的为什么和(或)怎么办的问题来创建你的主线。每一个问题对应金字塔的一个支柱。接下来,你要再对每一个支柱进一步去问更深入的为什么和怎么办的问题,并用你在问题解决阶段搜集到的资料和研究成果来回答这些问题。如果回答不了,那可能还需要做额外的分析。此外,你还需要检查每一层的论点是否符合MECE原则。
在修改野马航空公司的建议材料时,我们自然而然地运用了这种自上而下的思维过程,因为材料的核心观点很容易被确定,且基本上自带了一个有关为什么的问题。我们判断,对这个问题的回答有两条主线:比较两款机型与当前机队的契合度,以及对订购的数量进行讨论。由此,我们将材料组织成了两大部分,并按重要程度排序。
更常见的情况是从金字塔底部建起
然而,自上而下的方法通常很难操作,因为统领思想并不总是显而易见的。在问题解决过程中,你花很多精力做各式各样的分析,也得到了各种各样的结果,以至于很难有人可以一下子就看出这些结果的整体脉络。这时,从底部开始建造金字塔就有效多了,就像建造真正的金字塔一样。你不需要直接想出一个核心观点,而是从最基本的就像我们在野马航空公司的例子中所做的那样,把相应的观点重新组织成一个令人信服的故事。
金字塔可以从顶端建起
如果你一开始就想清楚了统领思想是什么,你就可以按照“金字塔原理”从顶端开始构思你的故事线。你的核心观点,或者说统领思想,就是问题所有者提出的问题的答案。在此基础上,你再通过回答核心观点触发的为什么和(或)怎么办的问题来创建你的主线。每一个问题对应金字塔的一个支柱。接下来,你要再对每一个支柱进一步去问更深入的为什么和怎么办的问题,并用你在问题解决阶段搜集到的资料和研究成果来回答这些问题。如果回答不了,那可能还需要做额外的分析。此外,你还需要检查每一层的论点是否符合MECE原则。
在修改野马航空公司的建议材料时,我们自然而然地运用了这种自上而下的思维过程,因为材料的核心观点很容易被确定,且基本上自带了一个有关为什么的问题。我们判断,对这个问题的回答有两条主线:比较两款机型与当前机队的契合度,以及对订购的数量进行讨论。由此,我们将材料组织成了两大部分,并按重要程度排序。
更常见的情况是从金字塔底部建起
然而,自上而下的方法通常很难操作,因为统领思想并不总是显而易见的。在问题解决过程中,你花很多精力做各式各样的分析,也得到了各种各样的结果,以至于很难有人可以一下子就看出这些结果的整体脉络。这时,从底部开始建造金字塔就有效多了,就像建造真正的金字塔一样。你不需要直接想出一个核心观点,而是从最基本的调查结果着手,尝试对逻辑上相近的材料进行归类,直到它们呈现出一个清晰的结构。当这一结构浮出水面时,你就可以梳理出你的核心观点了。这种做法本质上与我们在第7章里介绍的方法是一样的,即在设计思维的定义阶段通过整合各方数据自下而上地建立起对用户的理解。
一个切实可行的做法是,把研究得到的基本结果当作你可以操纵的石块,通过对这些石块进行排列组合来建造整座金字塔。我们在问题解决的工作坊中,经常要求参与者把他们的各种调查结果写在不同的纸张(比如便利贴)上,然后把这些纸张摆在桌上或者钉在墙上。我们要求他们用主谓完整的句子来陈述每一个调查结果,这会迫使他们关注结果背后的逻辑、因果关系和对应的行动,而不仅仅是关注结果所属的话题。例如,“在航空业,宣布大胆激进的行动计划一般会导致公司股价下跌”就比“对股价产生影响”强多了。接下来,我们指导他们把这些基础石块归类在不同组别或者说“桶”里。要做到这一点,他们需要去识别各个调查结果是如何在意义上与其他结果相关联的。对于每一个桶或者主题,参与者被要求用一个陈述句来概括他们放在同一个桶里的想法。同样,他们写下的每一个句子都必须是完整的,不可以只是一些标签。把这些句子进行组合就可以得到主线,再对这些句子进行概括就可以得到统领思想了。
举一个真实的例子,这是本书一名作者参与的咨询案例。巅峰水业(Summit Water)是一家公共事业公司,其在亚洲某个国家的首都负责运作供水和公共卫生系统。该公司正在考虑与初创公司畅意庐(Cosyloo)合作,因为畅意庐有一项针对城市贫困家庭的获奖发调查结果着手,尝试对逻辑上相近的材料进行归类,直到它们呈现出一个清晰的结构。当这一结构浮出水面时,你就可以梳理出你的核心观点了。这种做法本质上与我们在第7章里介绍的方法是一样的,即在设计思维的定义阶段通过整合各方数据自下而上地建立起对用户的理解。
一个切实可行的做法是,把研究得到的基本结果当作你可以操纵的石块,通过对这些石块进行排列组合来建造整座金字塔。我们在问题解决的工作坊中,经常要求参与者把他们的各种调查结果写在不同的纸张(比如便利贴)上,然后把这些纸张摆在桌上或者钉在墙上。我们要求他们用主谓完整的句子来陈述每一个调查结果,这会迫使他们关注结果背后的逻辑、因果关系和对应的行动,而不仅仅是关注结果所属的话题。例如,“在航空业,宣布大胆激进的行动计划一般会导致公司股价下跌”就比“对股价产生影响”强多了。接下来,我们指导他们把这些基础石块归类在不同组别或者说“桶”里。要做到这一点,他们需要去识别各个调查结果是如何在意义上与其他结果相关联的。对于每一个桶或者主题,参与者被要求用一个陈述句来概括他们放在同一个桶里的想法。同样,他们写下的每一个句子都必须是完整的,不可以只是一些标签。把这些句子进行组合就可以得到主线,再对这些句子进行概括就可以得到统领思想了。
举一个真实的例子,这是本书一名作者参与的咨询案例。巅峰水业(Summit Water)是一家公共事业公司,其在亚洲某个国家的首都负责运作供水和公共卫生系统。该公司正在考虑与初创公司畅意庐(Cosyloo)合作,因为畅意庐有一项针对城市贫困家庭的获奖发
管理类 / 日期:2024-03-11
理解那个东西,但是我已经发现,他的信息距离和我越来越近了。因为他不再看《舟山晚报》,我也不再看《新民晚报》了,我们看的都是腾讯新闻App,看新闻头条,他也看我的朋友圈。所以信息高速一旦被打通了,一、二线和三、四线城市之间的认知壁垒也逐渐被打破了。要掌握70%~80%的都市消费,其实就是掌握两亿中产阶层。像分众这样的公司,之所以能够覆盖78%有家庭汽车的、80
管理类 / 日期:2024-03-11
实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。二、退出如何结算当合伙人退出公司后,其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平;另一方面也便于公司的持续稳定发展。而合伙人退出之后,如何结算也是一个问题。一般采用三种方法:估值法、参考相关法律、另外约定。估值法,即当合伙人中途退出,退出时公司可以按
管理类 / 日期:2023-05-09
要使这个快速发展中的公司继续保持增长和灵活性,需要从最高层开始进行很好的协调和沟通工作。特别是那些在纳德利之前就在这家公司工作的人,更要接受前进方向、工作重点和资源配置方面的改变。最后,纳德利和他的团队设计出了家得宝最重要的运营沟通机制:战略运营和资源规划流程,即SOAR。目的在于通过职能部门和业务部门领导的沟通协调,来设定整个公司的战略和运营工作重点。它包
管理类 / 日期:2023-05-09
方便大家理解,我们以一个虚拟案例为模板来还原大通关的设计流程。E公司一共有30名基层销售员,其中转正的销售人员20名,销售员小王就属于这20名中的其中之一。2019年第三季度,这家公司开始试运行五星评定管理法。经过两个季度的试运行,从2020年第一季度开始,E公司正式执行五星评定管理法。在正式执行之前,我们再次对所有销售员做了一次动员,告诉他们:“一旦公司正