要使这个快速发展中的公司继续保持增长和灵活性，需要从最高层开始进行很好的协调和沟通工作。特别是那些在纳德利之前就在这家公司工作的人，更要接受前进方向、工作重点和资源配置方面的改变。最后，纳德利和他的团队设计出了家得宝最重要的运营沟通机制：战略运营和资源规划流程，即SOAR。目的在于通过职能部门和业务部门领导的沟通协调，来设定整个公司的战略和运营工作重点。它包括要求家得宝的整个高管团队在每年8月汇聚一堂，用8天的时间制定出公司的一年期和三年期规划，并制定出具体的目标和措施。

其实这个流程早在8月会议以前就已经开始了。纳德利和财务主管们会坐在一起，讨论如何将战略规划和未来三年的目标结合起来，以及其中应该留多少弹性空间。然后这些目标被传达到公司的各个部门，这样职能部门和业务部门的经理们就可以自下而上地找出实现这些目标的方法。例如，运营部门的高级副总裁卡尔·力博特（Carl Liebert，现任家得宝副总裁）会将自己的团队、高级营销经理和卖场管理者聚集起来，讨论如何完成业务目标。然后他会带着这个未定的规划，找到财务总监卡罗尔·托姆（Carol Tome）和业务拓展主管弗兰克·布莱克（Frak Blake），从他们的角度来检验这个计划的合理性。其他领导者在准备阶段也会这样做。

然后在开会的时候，每个人都可以同时听到他人的计划，纳德利会鼓励大家对他人的计划进行讨论，随后寻找新的方案。通过提出一些问题，例如“住宅区数量变少会怎么样”或“如果利率上升到10%，应做出哪些调整”，他鼓励团队在项目和投资上能从不同的角度提出有创造性的提案。通过这个过程，团队中每个成员都能对赞成要使这个快速发展中的公司继续保持增长和灵活性，需要从最高层开始进行很好的协调和沟通工作。特别是那些在纳德利之前就在这家公司工作的人，更要接受前进方向、工作重点和资源配置方面的改变。最后，纳德利和他的团队设计出了家得宝最重要的运营沟通机制：战略运营和资源规划流程，即SOAR。目的在于通过职能部门和业务部门领导的沟通协调，来设定整个公司的战略和运营工作重点。它包括要求家得宝的整个高管团队在每年8月汇聚一堂，用8天的时间制定出公司的一年期和三年期规划，并制定出具体的目标和措施。

其实这个流程早在8月会议以前就已经开始了。纳德利和财务主管们会坐在一起，讨论如何将战略规划和未来三年的目标结合起来，以及其中应该留多少弹性空间。然后这些目标被传达到公司的各个部门，这样职能部门和业务部门的经理们就可以自下而上地找出实现这些目标的方法。例如，运营部门的高级副总裁卡尔·力博特（Carl Liebert，现任家得宝副总裁）会将自己的团队、高级营销经理和卖场管理者聚集起来，讨论如何完成业务目标。然后他会带着这个未定的规划，找到财务总监卡罗尔·托姆（Carol Tome）和业务拓展主管弗兰克·布莱克（Frak Blake），从他们的角度来检验这个计划的合理性。其他领导者在准备阶段也会这样做。

然后在开会的时候，每个人都可以同时听到他人的计划，纳德利会鼓励大家对他人的计划进行讨论，随后寻找新的方案。通过提出一些问题，例如“住宅区数量变少会怎么样”或“如果利率上升到10%，应做出哪些调整”，他鼓励团队在项目和投资上能从不同的角度提出有创造性的提案。通过这个过程，团队中每个成员都能对赞成和反对的观点有大概的了解，这样制定出的工作重点才能够更合情合理。讨论会连续进行8天，一些参加者把这比作管理训练营，这样做是为了确保每个人都清楚地记住这些信息，并且使决策不会拖拖拉拉。会议的结果是要达成共识——在短期、中期、长期内，公司该如何发展以及每个领导者应该怎样做。人们尽职尽责、团结一致。SOAR不是一个预算会议，而是一个设定工作重点的过程，团队被迫做出权衡和调整，这反过来又改变了资源的配置，这些改变的理由都是透明公开的。

作为讨论的领导者，纳德利推动同步性、透明性和自律性原则，这些都在团队成员规定的行为准则中得到了加强，如不允许进行人身攻击。这些都有利于快速做出大家都支持的决策。如果负责业务拓展和公司运营的副总裁弗兰克·布莱克看到小型店铺会有很大的发展机会，团队就会讨论把资源投入到这里是否可以达到最优化，或者其他的机会在未来的数年中是否会更有前景。通过团队中成员的相互平衡，可以保证决策更具可行性。例如，一个卖场经理也许会这样回应布莱克的提议：“是个好主意，不过让我告诉你们要完成这件事会遇到的一些实际困难。”

在SOAR协调高层战略和经营方针的同时，还有另一个运营沟通机制——季度总结会，可以用来确保下级的行动能与全公司的工作重点相结合。在这个会议中，小区经理要向大区总裁针对相关的议题和发展机会做报告，然后这些大区总裁可以将这些内容拿到SOAR会议上讨论。当社会系统逐渐定型后，参加会议的高管就会把这些行为方式复制到自己的部门中。这已经在家得宝实际发生了。就像其他家和反对的观点有大概的了解，这样制定出的工作重点才能够更合情合理。讨论会连续进行8天，一些参加者把这比作管理训练营，这样做是为了确保每个人都清楚地记住这些信息，并且使决策不会拖拖拉拉。会议的结果是要达成共识——在短期、中期、长期内，公司该如何发展以及每个领导者应该怎样做。人们尽职尽责、团结一致。SOAR不是一个预算会议，而是一个设定工作重点的过程，团队被迫做出权衡和调整，这反过来又改变了资源的配置，这些改变的理由都是透明公开的。

作为讨论的领导者，纳德利推动同步性、透明性和自律性原则，这些都在团队成员规定的行为准则中得到了加强，如不允许进行人身攻击。这些都有利于快速做出大家都支持的决策。如果负责业务拓展和公司运营的副总裁弗兰克·布莱克看到小型店铺会有很大的发展机会，团队就会讨论把资源投入到这里是否可以达到最优化，或者其他的机会在未来的数年中是否会更有前景。通过团队中成员的相互平衡，可以保证决策更具可行性。例如，一个卖场经理也许会这样回应布莱克的提议：“是个好主意，不过让我告诉你们要完成这件事会遇到的一些实际困难。”

在SOAR协调高层战略和经营方针的同时，还有另一个运营沟通机制——季度总结会，可以用来确保下级的行动能与全公司的工作重点相结合。在这个会议中，小区经理要向大区总裁针对相关的议题和发展机会做报告，然后这些大区总裁可以将这些内容拿到SOAR会议上讨论。当社会系统逐渐定型后，参加会议的高管就会把这些行为方式复制到自己的部门中。这已经在家得宝实际发生了。就像其他家得宝的同级部门一样，南部地区总裁保罗·瑞恩斯（J.Paul Raies）每季度会在自己的部门召开一个为期两天的总结会，与会者大约有25人，包括地区运营经理、营销经理、专业销售经理、家庭服务经理，人力资源经理。他们会就各自业务的盈亏情况进行发言，地区经理也会在会上向总裁做业务直接汇报。总结越来越多地建立在数据基础上：讨论围绕一些事先设定的标准展开，通常是针对整个公司的，包括广泛的业务问题——从毛利润、销售额到服务标准和人才更新。瑞恩斯在那些特别重要或需要特别关注的问题上深入挖掘，例如他在专业销售方面提出了很多问题，让所有参加的人都意识到了该问题的重要性。

在花费一些时间检查各部门按时完成业绩目标情况的同时，总结会最重要的一点是协调不同的部门，包括销售部门、人力资源部门、财务部门和运营部门之间的关系，确定它们的优势，相互学习，共享信息和想法。例如，休斯敦地区分店发现，将无线门铃放在停车场的仓库中展出可以帮助提高门铃的销量，其他地区的经理很快就采用了这种方法。

总结会的气氛可以是很轻松、不怎么正式的，但领导者应该将主题放在业务上。在每次总结会结束前应该明确，做出的决定要在未来3个月还是6个月内完成；在下一次季度总结开始时，也应该首先回顾这些决定的实施情况，从而保证工作的连续性。瑞恩斯每次结束的时候都会简单地说一句：“大家全力以赴吧。”

家得宝的人力资源管理则是利用另一个运营沟通机制把其他业务联系起来的——由纳德利和多诺万在每年5~6月举行的年度总结会。得宝的同级部门一样，南部地区总裁保罗·瑞恩斯（J.Paul Raies）每季度会在自己的部门召开一个为期两天的总结会，与会者大约有25人，包括地区运营经理、营销经理、专业销售经理、家庭服务经理，人力资源经理。他们会就各自业务的盈亏情况进行发言，地区经理也会在会上向总裁做业务直接汇报。总结越来越多地建立在数据基础上：讨论围绕一些事先设定的标准展开，通常是针对整个公司的，包括广泛的业务问题——从毛利润、销售额到服务标准和人才更新。瑞恩斯在那些特别重要或需要特别关注的问题上深入挖掘，例如他在专业销售方面提出了很多问题，让所有参加的人都意识到了该问题的重要性。

在花费一些时间检查各部门按时完成业绩目标情况的同时，总结会最重要的一点是协调不同的部门，包括销售部门、人力资源部门、财务部门和运营部门之间的关系，确定它们的优势，相互学习，共享信息和想法。例如，休斯敦地区分店发现，将无线门铃放在停车场的仓库中展出可以帮助提高门铃的销量，其他地区的经理很快就采用了这种方法。

总结会的气氛可以是很轻松、不怎么正式的，但领导者应该将主题放在业务上。在每次总结会结束前应该明确，做出的决定要在未来3个月还是6个月内完成；在下一次季度总结开始时，也应该首先回顾这些决定的实施情况，从而保证工作的连续性。瑞恩斯每次结束的时候都会简单地说一句：“大家全力以赴吧。”

家得宝的人力资源管理则是利用另一个运营沟通机制把其他业务联系起来的——由纳德利和多诺万在每年5~6月举行的年度总结会。他们会前往每个部门，用整整一天的时间和部门经理以及人力资源经理进行交流。他们坐在一起，根据一些资料图表、绩效和评级记录等，讨论这个部门中有才能的领导者的情况。由于参加过SOAR，大家都知道企业需要什么样的领导者。有的时候当场就会做出提升或调动人员的决定。在讨论完部门的管理层之后，他们会讨论下一层主管和区域经理的情况。

在纳德利挑选领导者时，他十分关注他们管理社会系统的能力和心态开放程度，了解他们是不是愿意接受他人的意见，是否能够将团队的重点集中在业务目标的实现上。一位纳德利委托处理社会系统事宜的领导者卡尔·利伯特被任命为负责运营的高级副总裁，专门负责设计那些尚不存在的流程和机制。利伯特知道在商业实验室里闭门造车设计出来的任何机制最终都逃脱不了失败的命运，于是他设计出一种运营沟通机制，让来自不同等级的领导者从总裁到助理（销售）都能够进行交流。例如，利伯特组建了一个团队，共同设计出更好的夜班方案。这些人中包括一些真正在从事夜班工作的员工。不过仅仅嘴上说他与他们是同一个团队还不够，利伯特还要做出证明。他花了一个星期和他们肩并肩地在接货点扛箱子，最终得到了他们的信任，直到后来他们不再觉得他是运营副总裁。于是他们之间的沟通冲破了等级的藩篱，那些最接近问题的员工开始提出解决办法。结果显而易见，他们快速地找到了大家都认可的方案。

利伯特还和汤姆·泰勒一起共过事，泰勒在1983年刚到家得宝时还只是个停车场服务员，后来成为了主管市场营销的副总裁。为了让员工更好地理解各自的任务，泰勒创造了一种叫作“分店经理理事他们会前往每个部门，用整整一天的时间和部门经理以及人力资源经理进行交流。他们坐在一起，根据一些资料图表、绩效和评级记录等，讨论这个部门中有才能的领导者的情况。由于参加过SOAR，大家都知道企业需要什么样的领导者。有的时候当场就会做出提升或调动人员的决定。在讨论完部门的管理层之后，他们会讨论下一层主管和区域经理的情况。

在纳德利挑选领导者时，他十分关注他们管理社会系统的能力和心态开放程度，了解他们是不是愿意接受他人的意见，是否能够将团队的重点集中在业务目标的实现上。一位纳德利委托处理社会系统事宜的领导者卡尔·利伯特被任命为负责运营的高级副总裁，专门负责设计那些尚不存在的流程和机制。利伯特知道在商业实验室里闭门造车设计出来的任何机制最终都逃脱不了失败的命运，于是他设计出一种运营沟通机制，让来自不同等级的领导者从总裁到助理（销售）都能够进行交流。例如，利伯特组建了一个团队，共同设计出更好的夜班方案。这些人中包括一些真正在从事夜班工作的员工。不过仅仅嘴上说他与他们是同一个团队还不够，利伯特还要做出证明。他花了一个星期和他们肩并肩地在接货点扛箱子，最终得到了他们的信任，直到后来他们不再觉得他是运营副总裁。于是他们之间的沟通冲破了等级的藩篱，那些最接近问题的员工开始提出解决办法。结果显而易见，他们快速地找到了大家都认可的方案。

利伯特还和汤姆·泰勒一起共过事，泰勒在1983年刚到家得宝时还只是个停车场服务员，后来成为了主管市场营销的副总裁。为了让员工更好地理解各自的任务，泰勒创造了一种叫作“分店经理理事会”的运营沟通机制。在创建之初，理事会成员有泰勒和利伯特，还有轮流参加会议的21个分店经理——他们由于出色的协作能力而被选中，代表美国所有地区的各分店参加会议讨论。分店经理理事会的设立是为了解决具体的业务问题，例如员工旷工、不按时上班，或是店铺中的预定零售部的问题，总之就是要从店铺的角度指导操作，从而成功实现目标。就像其他良好的运营沟通机制一样，这一机制也带来了许多额外收获，其中之一就是培养了人们从具体业务部门看问题的能力。在这个分店经理理事会中，利伯特还发现了一个有非凡领导才能的经理，他有很好的管理运营沟通机制的技巧。利伯特很仔细地观察了他，甚至到分店里和他一起工作了一个星期，最后利伯特破格提拔了这个年轻人，把他调到总部工作。类似这样的细微调动使公司的社会系统变得更有生命力。

纳德利和多诺万在公司里建立了许多运营沟通机制，每一个都有其具体的业务目的，他们说不这样做是不可能实现公司变化的。自从纳德利接管了家得宝，公司实现了强劲的盈利增长。到2005年，公司收入将近翻了一番，达到800亿美元，每股收益比2000年翻了一番。纳德利拥有帮助他决定应该怎么做的能力。同样重要的是，他知道如何建立一个社会系统来做到这一点。

就像我们已经看到的，在如何改造企业文化以及如何将其与公司市场定位的变化相结合这个问题上，建立起一套相应的社会系统是问题的一个突破点。管理社会系统与定位的能力对于成功同等重要。在进行社会系统重建的过程中，我们要对员工做出精准的判断。我们应该怎样选拔他们？我们应该怎样给他们安排既能为公司做出贡献，又会”的运营沟通机制。在创建之初，理事会成员有泰勒和利伯特，还有轮流参加会议的21个分店经理——他们由于出色的协作能力而被选中，代表美国所有地区的各分店参加会议讨论。分店经理理事会的设立是为了解决具体的业务问题，例如员工旷工、不按时上班，或是店铺中的预定零售部的问题，总之就是要从店铺的角度指导操作，从而成功实现目标。就像其他良好的运营沟通机制一样，这一机制也带来了许多额外收获，其中之一就是培养了人们从具体业务部门看问题的能力。在这个分店经理理事会中，利伯特还发现了一个有非凡领导才能的经理，他有很好的管理运营沟通机制的技巧。利伯特很仔细地观察了他，甚至到分店里和他一起工作了一个星期，最后利伯特破格提拔了这个年轻人，把他调到总部工作。类似这样的细微调动使公司的社会系统变得更有生命力。

纳德利和多诺万在公司里建立了许多运营沟通机制，每一个都有其具体的业务目的，他们说不这样做是不可能实现公司变化的。自从纳德利接管了家得宝，公司实现了强劲的盈利增长。到2005年，公司收入将近翻了一番，达到800亿美元，每股收益比2000年翻了一番。纳德利拥有帮助他决定应该怎么做的能力。同样重要的是，他知道如何建立一个社会系统来做到这一点。

就像我们已经看到的，在如何改造企业文化以及如何将其与公司市场定位的变化相结合这个问题上，建立起一套相应的社会系统是问题的一个突破点。管理社会系统与定位的能力对于成功同等重要。在进行社会系统重建的过程中，我们要对员工做出精准的判断。我们应该怎样选拔他们？我们应该怎样给他们安排既能为公司做出贡献，又