战略规划中的三轮“吵架”：SP制订、BP制订、

落地执行

战略规划中的第一轮“吵架”：SP制订

战略规划的第一个阶段是洞察机会，因为机会是对未来的看法，而大家对未来有不同的看法，所以就会“吵”。华为公司以往强调需求多一点，一直在提需求驱动。因为原来的客户是运营商，它们清楚自己要什么，所以会提出来要什么，而且有明确的规划。华为只要把它们的要求转化成自己的战略规划就行了。华为按照客户的想法给客户做配套。

但如果在一个新领域，客户能力弱，需求驱动就不管用了。针对这个情况，华为又提出了技术驱动，也就是技术进步和客户需求双轮驱动。技术进步是指自己能提出对未来的判断，牵引客户。客户需求和技术进步这两个驱动相互之间需要拧麻花，现实中就是“吵架”。总部往往更多地代表技术，需求是从一线来的，所以，在很多情况下，拧麻花和PK是组织层面的事情。从本质上来说，技术代表了企业能力，技术与客户需求“吵架”，就是企业能力和客户需求在角力。通过“吵架”形成均衡态，这个战略规划就做对了。如果客户需求远远高于企业的技术能力，说明企业的技术进步慢了，没有跟上客户的步伐。如果企业的技术能力过于超前于客户，其实也是浪费，产品即使研发出来也在短期内没有市场。因此战略的节奏是最重要的要素，而这个节奏是“吵”出来的。战略规划中的三轮“吵架”：SP制订、BP制订、

落地执行

战略规划中的第一轮“吵架”：SP制订

战略规划的第一个阶段是洞察机会，因为机会是对未来的看法，而大家对未来有不同的看法，所以就会“吵”。华为公司以往强调需求多一点，一直在提需求驱动。因为原来的客户是运营商，它们清楚自己要什么，所以会提出来要什么，而且有明确的规划。华为只要把它们的要求转化成自己的战略规划就行了。华为按照客户的想法给客户做配套。

但如果在一个新领域，客户能力弱，需求驱动就不管用了。针对这个情况，华为又提出了技术驱动，也就是技术进步和客户需求双轮驱动。技术进步是指自己能提出对未来的判断，牵引客户。客户需求和技术进步这两个驱动相互之间需要拧麻花，现实中就是“吵架”。总部往往更多地代表技术，需求是从一线来的，所以，在很多情况下，拧麻花和PK是组织层面的事情。从本质上来说，技术代表了企业能力，技术与客户需求“吵架”，就是企业能力和客户需求在角力。通过“吵架”形成均衡态，这个战略规划就做对了。如果客户需求远远高于企业的技术能力，说明企业的技术进步慢了，没有跟上客户的步伐。如果企业的技术能力过于超前于客户，其实也是浪费，产品即使研发出来也在短期内没有市场。因此战略的节奏是最重要的要素，而这个节奏是“吵”出来的。技术驱动和需求驱动是相辅相成的，它们之间既相互拧麻花又相互促进。技术驱动对企业能力提出了更高的要求，企业无论是技术驱动，还是需求驱动，能力不断提升都是关键。企业家读到这里应该更明白“发展是硬道理”这句话了，因为企业家的主要职责就是发展企业的能力，技术和需求都是“牵引绳”。在现阶段，中国大部分企业是需求驱动的，而不是技术驱动。一旦企业进入技术驱动的阶段，就意味着企业可以给产业带来更多贡献。技术驱动是领先者的思维方式。基础研究会给产业带来大的驱动，而技术驱动的企业都会重视基础研究，比如基础数学研究、基础物理研究、基因工程研究等。企业未来要想走向领先，创新能力是必须要有的，革命性的创新往往也来自基础研究。

所以，技术和需求拧出来的麻花，就是企业能力。通过“拧麻花”不断提升企业能力，是华为成功的主要秘诀。企业在日子好的时候要把钱花出去做能力储备。钱投进去有时候不知道能不能成功，把握火候的水平就是真正的战略水平，这只能来自实战。除了技术能力，其他能力包括制造能力、销售能力等，都是需要投资的。每个产业的核心能力不一样，有些产业是技术，有些产业是制造，有些产业是解决方案，解决方案其实是一个基于客户需求理解的场景。这就是为什么自身技术能力与客户需求得拧麻花，得要“吵架”才能赢得清楚、赢得平衡。

华为的经验是，不断地投资核心能力，而这个核心能力在华为往前走的时候，都是产业主动选择的结果，不是撞大运撞上的。华为其实选择了一个这样的产业：技术在不断变化，而且在快速变化的产业。技术驱动和需求驱动是相辅相成的，它们之间既相互拧麻花又相互促进。技术驱动对企业能力提出了更高的要求，企业无论是技术驱动，还是需求驱动，能力不断提升都是关键。企业家读到这里应该更明白“发展是硬道理”这句话了，因为企业家的主要职责就是发展企业的能力，技术和需求都是“牵引绳”。在现阶段，中国大部分企业是需求驱动的，而不是技术驱动。一旦企业进入技术驱动的阶段，就意味着企业可以给产业带来更多贡献。技术驱动是领先者的思维方式。基础研究会给产业带来大的驱动，而技术驱动的企业都会重视基础研究，比如基础数学研究、基础物理研究、基因工程研究等。企业未来要想走向领先，创新能力是必须要有的，革命性的创新往往也来自基础研究。

所以，技术和需求拧出来的麻花，就是企业能力。通过“拧麻花”不断提升企业能力，是华为成功的主要秘诀。企业在日子好的时候要把钱花出去做能力储备。钱投进去有时候不知道能不能成功，把握火候的水平就是真正的战略水平，这只能来自实战。除了技术能力，其他能力包括制造能力、销售能力等，都是需要投资的。每个产业的核心能力不一样，有些产业是技术，有些产业是制造，有些产业是解决方案，解决方案其实是一个基于客户需求理解的场景。这就是为什么自身技术能力与客户需求得拧麻花，得要“吵架”才能赢得清楚、赢得平衡。

华为的经验是，不断地投资核心能力，而这个核心能力在华为往前走的时候，都是产业主动选择的结果，不是撞大运撞上的。华为其实选择了一个这样的产业：技术在不断变化，而且在快速变化的产业。选择了这个领域后，华为不靠制造、不靠品牌、不靠销售，只是不断投资和积累核心技术能力，在每一次变化的当口超越对手，这是华为建立企业能力的核心逻辑。

做洞察：在市场上“打麻将”

市场洞察是BLM的第一部分，目标是解释市场上正在发生什么，重点关注价值转移趋势，以及这些改变对公司来说意味着什么。了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况，以找到机遇和应对风险。

通俗讲，市场洞察就像打麻将，上家是行业趋势，下家是市场和客户，对面是竞争对手，牌桌中央是机会。既要看清楚其他三家打出的牌，又要弄清楚自己手上的牌，总体看清楚牌面情况，发现赢牌的机会，然后去实现。举个例子，如果市场的要求已经从满足基础需要，发展到提供高质量、个性化的产品和服务，而企业的策略还是低成本策略，那就要好好审视一下企业的战略定位了。具体来说，要不要实施双品牌战略呢？也许可以，老品牌满足收入不太高的群体，新品牌满足收入高的群体。围绕所发现的客户价值转移的趋势，根据市场洞察确定自己的战略意图。然后，设置企业的中期和短期目标，企业的战略就大概有个定位了。以上是市场洞察总体要做的事情，主要包括看行业趋势、看客户/市场、看对手、看自己和看机会。下面我们分别进行解析。

（1）看行业趋势。

互联网to C业务有一个明显的优势：它们掌握了大量用户数据。选择了这个领域后，华为不靠制造、不靠品牌、不靠销售，只是不断投资和积累核心技术能力，在每一次变化的当口超越对手，这是华为建立企业能力的核心逻辑。

做洞察：在市场上“打麻将”

市场洞察是BLM的第一部分，目标是解释市场上正在发生什么，重点关注价值转移趋势，以及这些改变对公司来说意味着什么。了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况，以找到机遇和应对风险。

通俗讲，市场洞察就像打麻将，上家是行业趋势，下家是市场和客户，对面是竞争对手，牌桌中央是机会。既要看清楚其他三家打出的牌，又要弄清楚自己手上的牌，总体看清楚牌面情况，发现赢牌的机会，然后去实现。举个例子，如果市场的要求已经从满足基础需要，发展到提供高质量、个性化的产品和服务，而企业的策略还是低成本策略，那就要好好审视一下企业的战略定位了。具体来说，要不要实施双品牌战略呢？也许可以，老品牌满足收入不太高的群体，新品牌满足收入高的群体。围绕所发现的客户价值转移的趋势，根据市场洞察确定自己的战略意图。然后，设置企业的中期和短期目标，企业的战略就大概有个定位了。以上是市场洞察总体要做的事情，主要包括看行业趋势、看客户/市场、看对手、看自己和看机会。下面我们分别进行解析。

（1）看行业趋势。

互联网to C业务有一个明显的优势：它们掌握了大量用户数据。比如腾讯，它掌握了中国最全的数据，我们每一天在微信上的动作它都有。当一家公司不需要付出多大努力，就能收集到市场上最全、最真的数据时，它在行业洞察方面就已经领先了。数据就像一座挖不尽的金矿，可以被无限开采。还有一个例子是盒马鲜生，它的选址是完全用数据驱动的——基于所有的线上数据去推测店铺设在哪里效果是最好的。

我们看看科技行业的发展。“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”计算机、互联网和通信技术把所有产业都裹胁了，我们拥有了最好的工具，但谁也无法独立存活。更重要的是，行业之间的界限越来越模糊了。比如，你原来只卖饲料，后来发现只卖饲料不行，就增加了养猪，后来还自己做屠宰，或许还做火腿，一直延伸到人们的餐桌上。边界越来越模糊，企业可以往两端延伸去抢别人的饭碗，但自己的饭碗也可能被抢。所有企业都会面临跨界竞争这个问题。比如华为，以前是做通信产品的，后来发现，通信设备里面最核心的控制点是芯片，很多新技术、新业务的实现和承载需要芯片，芯片对产品性能的影响非常关键，华为想要领先，不想受制于人，于是自己做了芯片。

对于华为来说，这就是多了一种选择，有芯片设计开发能力可以让华为的触角往工业方面延伸。比如汽车领域，IT科技巨头进入了汽车行业，带来了革命性的变化——智能电动汽车。这样一来，原来的汽车行业就被颠覆了，传统巨头基于发动机的领先优势没有了，那些百年车企积累的大量技术壁垒就消失了。还有无人驾驶技术，它彻底解放了司机的双手。对于传统车企来说，这就是跨界的竞争对手拿比如腾讯，它掌握了中国最全的数据，我们每一天在微信上的动作它都有。当一家公司不需要付出多大努力，就能收集到市场上最全、最真的数据时，它在行业洞察方面就已经领先了。数据就像一座挖不尽的金矿，可以被无限开采。还有一个例子是盒马鲜生，它的选址是完全用数据驱动的——基于所有的线上数据去推测店铺设在哪里效果是最好的。

我们看看科技行业的发展。“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。”计算机、互联网和通信技术把所有产业都裹胁了，我们拥有了最好的工具，但谁也无法独立存活。更重要的是，行业之间的界限越来越模糊了。比如，你原来只卖饲料，后来发现只卖饲料不行，就增加了养猪，后来还自己做屠宰，或许还做火腿，一直延伸到人们的餐桌上。边界越来越模糊，企业可以往两端延伸去抢别人的饭碗，但自己的饭碗也可能被抢。所有企业都会面临跨界竞争这个问题。比如华为，以前是做通信产品的，后来发现，通信设备里面最核心的控制点是芯片，很多新技术、新业务的实现和承载需要芯片，芯片对产品性能的影响非常关键，华为想要领先，不想受制于人，于是自己做了芯片。

对于华为来说，这就是多了一种选择，有芯片设计开发能力可以让华为的触角往工业方面延伸。比如汽车领域，IT科技巨头进入了汽车行业，带来了革命性的变化——智能电动汽车。这样一来，原来的汽车行业就被颠覆了，传统巨头基于发动机的领先优势没有了，那些百年车企积累的大量技术壁垒就消失了。还有无人驾驶技术，它彻底解放了司机的双手。对于传统车企来说，这就是跨界的竞争对手拿着下一代产品来打你，可能会消灭你。如果你所在的行业是万亿美元的市场，就要有个心理准备——与全世界最顶尖的科技公司竞争。越是作战空间足够大的行业，那些巨头越会进入。现在特斯拉、华为和苹果都进入了汽车领域。

（2）看客户/市场。

看客户是为了更好地根据客户的购买偏好，强化产品定位。以华为为例，以前华为在中国只有三个客户——中国移动、中国联通和中国电信，华为就先弄清楚中国移动的战略规划，然后把自己的战略规划与中国移动的战略规划相匹配。这是最简单的方法，即拿自己的战略去匹配客户的战略，拿自己的组织跟客户的组织匹配，就容易满足客户需求了。

（3）看对手。

简单来说，如果能看到对手的牌，自然胜券在握。对于主要的竞争对手，要以客户视角多维度、全方位地考察和分析。有意思的是，在商战中，我们往往能做到比对手还懂它的排兵布阵。如果企业不是行业领头羊，在所有的洞察中，洞察竞争对手是最重要的。如果企业是行业领头羊，就要反过来做，让行业中的所有人看到自己在干什么，这样可以避开追赶者的纠缠。

了解竞争对手战略规划的方法很多，比如有人直接把竞争对手的战略规划团队成员挖过来，不过这种方法只是当时有效，并不是特别推荐。从一些供应商那里也能了解到很多信息。还有一个方法是找共同的客户，向客户询问竞争对手的战略规划，这是收集信息的长久之着下一代产品来打你，可能会消灭你。如果你所在的行业是万亿美元的市场，就要有个心理准备——与全世界最顶尖的科技公司竞争。越是作战空间足够大的行业，那些巨头越会进入。现在特斯拉、华为和苹果都进入了汽车领域。

（2）看客户/市场。

看客户是为了更好地根据客户的购买偏好，强化产品定位。以华为为例，以前华为在中国只有三个客户——中国移动、中国联通和中国电信，华为就先弄清楚中国移动的战略规划，然后把自己的战略规划与中国移动的战略规划相匹配。这是最简单的方法，即拿自己的战略去匹配客户的战略，拿自己的组织跟客户的组织匹配，就容易满足客户需求了。

（3）看对手。

简单来说，如果能看到对手的牌，自然胜券在握。对于主要的竞争对手，要以客户视角多维度、全方位地考察和分析。有意思的是，在商战中，我们往往能做到比对手还懂它的排兵布阵。如果企业不是行业领头羊，在所有的洞察中，洞察竞争对手是最重要的。如果企业是行业领头羊，就要反过来做，让行业中的所有人看到自己在干什么，这样可以避开追赶者的纠缠。

了解竞争对手战略规划的方法很多，比如有人直接把竞争对手的战略规划团队成员挖过来，不过这种方法只是当时有效，并不是特别推荐。从一些供应商那里也能了解到很多信息。还有一个方法是找共同的客户，向客户询问竞争对手的战略规划，这是收集信息的长久之