主管B的团队从一开始就能发现下属的思考方向与管理者之间的偏差，因此能及时纠偏，在中途汇报时，下属既不会出现“被否定”的情况，也不会浪费时间。

“中途汇报”这个词或许给人一种刻板的感觉。其实，如果能从支持下属独立思考的角度与下属分享中途汇报的意义，下属就会乐于尽早汇报。

重点

注意，不要将汇报变成“否定下属”的场合。切实告知下属汇报的目的，避免浪费时间。主管B的团队从一开始就能发现下属的思考方向与管理者之间的偏差，因此能及时纠偏，在中途汇报时，下属既不会出现“被否定”的情况，也不会浪费时间。

“中途汇报”这个词或许给人一种刻板的感觉。其实，如果能从支持下属独立思考的角度与下属分享中途汇报的意义，下属就会乐于尽早汇报。

重点

注意，不要将汇报变成“否定下属”的场合。切实告知下属汇报的目的，避免浪费时间。05　有的下属事无巨细都来请示，很令人

操心。我希望他能独立工作培养下属的判断力，促其独立思考，主动行动

任由下属判断

给出标准，方便下属进行判断

有些下属在接受任务后，一而再，再而三前来请示。

有问题就问，这是很好的现象，但是，过多的请示会占用管理者过多时间。

在工作中又发现与之前不同的新问题，在这种时候，下属前来请教、请示，固然比事后返工或修改强，但对于那些事无巨细都请示的下属，如果管理者总是好心地一一回答，他们是不可能成长起来的。

与本章“以‘成果’与‘可实现度’为标准，不耽误要事”一节中提到的问题相似，下属之所以事无巨细地请示，是因为缺乏判断基准，不知道可以自行决策到什么地步。05　有的下属事无巨细都来请示，很令人

操心。我希望他能独立工作培养下属的判断力，促其独立思考，主动行动

任由下属判断

给出标准，方便下属进行判断

有些下属在接受任务后，一而再，再而三前来请示。

有问题就问，这是很好的现象，但是，过多的请示会占用管理者过多时间。

在工作中又发现与之前不同的新问题，在这种时候，下属前来请教、请示，固然比事后返工或修改强，但对于那些事无巨细都请示的下属，如果管理者总是好心地一一回答，他们是不可能成长起来的。

与本章“以‘成果’与‘可实现度’为标准，不耽误要事”一节中提到的问题相似，下属之所以事无巨细地请示，是因为缺乏判断基准，不知道可以自行决策到什么地步。虽然管理者经常对下属说“你可以按照自己的判断去做”（×），但情况却迟迟没有改变。在下属看来，“在工作中不能出错”，因此才会前来请示。

因此，下属事无巨细地请示的原因其实出在管理者身上。若想下属独立思考，管理者需要注意下面几个重点。

明确判断基准

“除了某事，你都可以自行思考。”（〇）管理者可以明确判断的基准。

其实，下属之所以频繁请示，是因为不清楚自己可以判断的事务的范围及权限。因此，明确授权范围是非常重要的。

同时，管理者还需要预判下属可能判断不了的部分，事先提示下属，例如，假如遇到某某情况应该如何解决。

将问题抛回给下属

当下属前来请示“我该怎么办”时，尽量不立刻给出答案。管理者可以试着反问：“你觉得应该怎么办？”（〇）当然，下属正因为不知道怎么办才来请示，这么问重点在于鼓励下属表达自己的意见，即使错了也没关系。

使下属养成尽可能独立思考、主动表达意见的习惯，在这个基础上，如果下属在方向上出现偏差，管理者再纠正即可。虽然管理者经常对下属说“你可以按照自己的判断去做”（×），但情况却迟迟没有改变。在下属看来，“在工作中不能出错”，因此才会前来请示。

因此，下属事无巨细地请示的原因其实出在管理者身上。若想下属独立思考，管理者需要注意下面几个重点。

明确判断基准

“除了某事，你都可以自行思考。”（〇）管理者可以明确判断的基准。

其实，下属之所以频繁请示，是因为不清楚自己可以判断的事务的范围及权限。因此，明确授权范围是非常重要的。

同时，管理者还需要预判下属可能判断不了的部分，事先提示下属，例如，假如遇到某某情况应该如何解决。

将问题抛回给下属

当下属前来请示“我该怎么办”时，尽量不立刻给出答案。管理者可以试着反问：“你觉得应该怎么办？”（〇）当然，下属正因为不知道怎么办才来请示，这么问重点在于鼓励下属表达自己的意见，即使错了也没关系。

使下属养成尽可能独立思考、主动表达意见的习惯，在这个基础上，如果下属在方向上出现偏差，管理者再纠正即可。不过，这里有一个关键点，就是即使下属提出与自己不同的见解，管理者也不应立即否定，而是先用“原来你是这么想的啊”“这也是个思路”之类的话肯定对方。

然后，再说出自己的想法：“如果是我，我会这么做……”

不责备

不论授权再明确，指示再清晰，管理者也会直到落实计划时才对一些必要的东西有所察觉，因此无法事前完整把握所有工作程序。

管理者不可能对所有新情况了如指掌，只能依靠下属自行判断、解决。

这时候，对下属自行思考、主动解决的行为，管理者不能苛责，而是给下属反馈：“下次你可以试着这么判断。”

只要有意识地按照上述要点接触下属，下属就能独立判断、行动。培养下属的判断力，不仅能促使下属更快成长，还能解放管理者的时间。

重点

给下属提供判断基准，促其独立思考。即使下属判断失误，也不立刻否定，更不责备下属独立判断所产生的行为。不过，这里有一个关键点，就是即使下属提出与自己不同的见解，管理者也不应立即否定，而是先用“原来你是这么想的啊”“这也是个思路”之类的话肯定对方。

然后，再说出自己的想法：“如果是我，我会这么做……”

不责备

不论授权再明确，指示再清晰，管理者也会直到落实计划时才对一些必要的东西有所察觉，因此无法事前完整把握所有工作程序。

管理者不可能对所有新情况了如指掌，只能依靠下属自行判断、解决。

这时候，对下属自行思考、主动解决的行为，管理者不能苛责，而是给下属反馈：“下次你可以试着这么判断。”

只要有意识地按照上述要点接触下属，下属就能独立判断、行动。培养下属的判断力，不仅能促使下属更快成长，还能解放管理者的时间。

重点

给下属提供判断基准，促其独立思考。即使下属判断失误，也不立刻否定，更不责备下属独立判断所产生的行为。06　希望那些嘴上连连答应，却迟迟不行

动的下属转变思想不企图让下属通过转变思想而行动，而是通过行动转变思想

改变下属的思想

促使下属改变行为

一位在一家大型人寿保险公司的管理者在培训结束后前来咨询。

他身边的一位下属经常把“开拓新客户”挂在嘴边，却迟迟不见行动。尽管他平时时常提醒那位下属“加强拓展业务的意识”，对方却没有行动，因此他前来咨询，如何才能让下属转变思想。

遗憾的是，从这一步起，他已经走错了。

“若想取得成果，必须改变行为，所以需要改变下属的思想。”不少管理者持这个观点。

面对工作表现不佳的下属，多数管理者都希望下属“拥有更好的06　希望那些嘴上连连答应，却迟迟不行

动的下属转变思想不企图让下属通过转变思想而行动，而是通过行动转变思想

改变下属的思想

促使下属改变行为

一位在一家大型人寿保险公司的管理者在培训结束后前来咨询。

他身边的一位下属经常把“开拓新客户”挂在嘴边，却迟迟不见行动。尽管他平时时常提醒那位下属“加强拓展业务的意识”，对方却没有行动，因此他前来咨询，如何才能让下属转变思想。

遗憾的是，从这一步起，他已经走错了。

“若想取得成果，必须改变行为，所以需要改变下属的思想。”不少管理者持这个观点。

面对工作表现不佳的下属，多数管理者都希望下属“拥有更好的