与他19岁时的经历进行了比较，当时他是美国海豹突击队的一员。巴塔哥尼亚团队是早期的采用者，不久之后，丰田、爱立信和微软也将团队心流用于公司的文化和战略整合。

当人们在工作中感觉到拥有自主权、胜任力，并且彼此关心时，团队心流出现的可能性就会增加。许多研究发现团队自主性是团队绩效最好的预报器。与个体心流不同，对团队心流的控制往往存在自相矛盾之处，一方面要控制参与者，另一方面要保持灵活性和认真倾听的状态，始终自愿且顺从团队心流的到来。最具创新力的团队往往能成功处理这对矛盾。

5. 忘却自我

爵士乐演奏家知道他们需要掌控自己。但是，每一个年轻而且很有天赋的乐器演奏者却是个蹩脚的爵士乐队演奏家，因为他们没有能力将自己融入团队思维中，不能平衡自我表演和认真倾听的关系。

当整个团队演奏，诸多演奏家仿佛受一个大脑指挥时，神奇的团队心流时刻来临了。传声图像乐队（Talkig Heads）主唱戴维·伯恩（David Byre）曾就演出成功说：“在一定程度上忘却自我，成为团队的一部分。”在那种状态下，听众会感觉到演奏者们正在看同一份乐谱，虽然实际上并不存在什么乐谱。每一个演奏者都在协调认真倾听和自身创新之间的关系，以此处理好即兴创作的自相矛盾之处。

经历团队心流时，每个成员的创意都建立在同事的创造性工作的基础之上，好像有一只无形的手把这种即兴创作引领到了高峰。然而，无数微小的创意是创新产生的基础。在评论一名时常体验到团队心流与他19岁时的经历进行了比较，当时他是美国海豹突击队的一员。巴塔哥尼亚团队是早期的采用者，不久之后，丰田、爱立信和微软也将团队心流用于公司的文化和战略整合。

当人们在工作中感觉到拥有自主权、胜任力，并且彼此关心时，团队心流出现的可能性就会增加。许多研究发现团队自主性是团队绩效最好的预报器。与个体心流不同，对团队心流的控制往往存在自相矛盾之处，一方面要控制参与者，另一方面要保持灵活性和认真倾听的状态，始终自愿且顺从团队心流的到来。最具创新力的团队往往能成功处理这对矛盾。

5. 忘却自我

爵士乐演奏家知道他们需要掌控自己。但是，每一个年轻而且很有天赋的乐器演奏者却是个蹩脚的爵士乐队演奏家，因为他们没有能力将自己融入团队思维中，不能平衡自我表演和认真倾听的关系。

当整个团队演奏，诸多演奏家仿佛受一个大脑指挥时，神奇的团队心流时刻来临了。传声图像乐队（Talkig Heads）主唱戴维·伯恩（David Byre）曾就演出成功说：“在一定程度上忘却自我，成为团队的一部分。”在那种状态下，听众会感觉到演奏者们正在看同一份乐谱，虽然实际上并不存在什么乐谱。每一个演奏者都在协调认真倾听和自身创新之间的关系，以此处理好即兴创作的自相矛盾之处。

经历团队心流时，每个成员的创意都建立在同事的创造性工作的基础之上，好像有一只无形的手把这种即兴创作引领到了高峰。然而，无数微小的创意是创新产生的基础。在评论一名时常体验到团队心流的同事时，一位经理说：“他总是处于精神抖擞、随时与你交流的状态。他一边倾听，一边对你所说的做出反应，而且注意力高度集中。”

6. 平等参与

所有的参与者平等参与并促成最终业绩的团队，更可能经历团队心流。如果团队中某一成员的技能低于其他人，团队心流就会受阻。因此，所有参与者必须技能相当。专业运动员不愿意同业余选手同场竞技，因为专业选手感到无聊，而业余选手也有挫败感，无法达到团队心流。当拥有权威的人态度傲慢或者认为从交谈中学不到任何东西时，心流也会受阻。一名软件设计师讲述了他的领导者是如何破坏心流的：“我们正在近乎疯狂地完成一个项目，这个时候他突然闯进来，指挥我们该怎么做。他没有去了解我们的想法……那真是彻底的失败……那次会议上，那些创意本可以有所进展的。”

最近，一项对石油化工组织的101名工程师的社会网络分析发现，管理者往往会削弱心流。然而，当研究者对一个遭遇2001年“9·11”恐怖袭击并且事后重组的政府部门做同样的分析时发现，管理者促进了团队心流。管理者可以参与团队心流的形成过程，但他们必须像其他人那样认真倾听，同时必须赋予团队决策过程中的自主性和权威性。

7. 熟悉

一名参加临时比赛的球员告诉社会学家杰森·吉默森（Jaso Jimerso）：“你必须知道如何同他们比赛。”当队员对同伴和对手的的同事时，一位经理说：“他总是处于精神抖擞、随时与你交流的状态。他一边倾听，一边对你所说的做出反应，而且注意力高度集中。”

6. 平等参与

所有的参与者平等参与并促成最终业绩的团队，更可能经历团队心流。如果团队中某一成员的技能低于其他人，团队心流就会受阻。因此，所有参与者必须技能相当。专业运动员不愿意同业余选手同场竞技，因为专业选手感到无聊，而业余选手也有挫败感，无法达到团队心流。当拥有权威的人态度傲慢或者认为从交谈中学不到任何东西时，心流也会受阻。一名软件设计师讲述了他的领导者是如何破坏心流的：“我们正在近乎疯狂地完成一个项目，这个时候他突然闯进来，指挥我们该怎么做。他没有去了解我们的想法……那真是彻底的失败……那次会议上，那些创意本可以有所进展的。”

最近，一项对石油化工组织的101名工程师的社会网络分析发现，管理者往往会削弱心流。然而，当研究者对一个遭遇2001年“9·11”恐怖袭击并且事后重组的政府部门做同样的分析时发现，管理者促进了团队心流。管理者可以参与团队心流的形成过程，但他们必须像其他人那样认真倾听，同时必须赋予团队决策过程中的自主性和权威性。

7. 熟悉

一名参加临时比赛的球员告诉社会学家杰森·吉默森（Jaso Jimerso）：“你必须知道如何同他们比赛。”当队员对同伴和对手的比赛风格了如指掌之后，团队心流更容易到来。心理学家在研究了许多不同的工作团队后发现，熟悉度能提高生产力和决策效率。当团队成员相处一段时间后，他们之间就形成了共同语言和一套潜规则。心理学家把这种相互理解称为默契，而且因为默契是不言而喻的，所以人们甚至常常无意识地就做到了有效交流。

在即兴创作中，只有当所有成员达成默契时，团队心流才会到来。即兴表演的演员要学习一套帮助表演的指导原则，比如“不要否决”和“只管表演，不要说话”；爵士乐演奏家必须学习基本的和弦、声调和歌曲的其他标准组成元素，包括十二小节蓝调和十六小节的百老汇音乐剧。除此之外，他们还必须掌握一系列令人头晕目眩的惯例、习俗和不成文的规则，例如，按惯例每个独唱者的表演时间要与之前独唱者的时间大致相当。

有三类共享知识有利于即兴创作团队产生团队心流：所有参与者提前知道任务的流程或大体框架（尽管有很多片段长度和转换时间都是即兴的）；知道即兴重复段，了解它们是如何按顺序排列的；统一的惯例（调节团队内部互动的潜规则）。

团队心流需要团队成员对团队目标有共同的理解，因为清晰的目标对于心流的形成至关重要；需要成员了解彼此的交流模式，以便相互之间进行及时的反馈，及时的反馈是心流形成的关键。然而，如果团队成员太相似，心流形成的可能性会变小，因为团队内的交流丧失了新奇感。如果每个人的职能相似，交流习惯相同，那么富有新意、出乎意料的事情就不会出现，因为团队成员太相似了，不需要密切关注他人在做什么，也不必更新现有的观念。

两三年后，团队成员会因为过于熟悉而导致绩效下降。认真倾听比赛风格了如指掌之后，团队心流更容易到来。心理学家在研究了许多不同的工作团队后发现，熟悉度能提高生产力和决策效率。当团队成员相处一段时间后，他们之间就形成了共同语言和一套潜规则。心理学家把这种相互理解称为默契，而且因为默契是不言而喻的，所以人们甚至常常无意识地就做到了有效交流。

在即兴创作中，只有当所有成员达成默契时，团队心流才会到来。即兴表演的演员要学习一套帮助表演的指导原则，比如“不要否决”和“只管表演，不要说话”；爵士乐演奏家必须学习基本的和弦、声调和歌曲的其他标准组成元素，包括十二小节蓝调和十六小节的百老汇音乐剧。除此之外，他们还必须掌握一系列令人头晕目眩的惯例、习俗和不成文的规则，例如，按惯例每个独唱者的表演时间要与之前独唱者的时间大致相当。

有三类共享知识有利于即兴创作团队产生团队心流：所有参与者提前知道任务的流程或大体框架（尽管有很多片段长度和转换时间都是即兴的）；知道即兴重复段，了解它们是如何按顺序排列的；统一的惯例（调节团队内部互动的潜规则）。

团队心流需要团队成员对团队目标有共同的理解，因为清晰的目标对于心流的形成至关重要；需要成员了解彼此的交流模式，以便相互之间进行及时的反馈，及时的反馈是心流形成的关键。然而，如果团队成员太相似，心流形成的可能性会变小，因为团队内的交流丧失了新奇感。如果每个人的职能相似，交流习惯相同，那么富有新意、出乎意料的事情就不会出现，因为团队成员太相似了，不需要密切关注他人在做什么，也不必更新现有的观念。

两三年后，团队成员会因为过于熟悉而导致绩效下降。认真倾听没有了必要，因为彼此相当了解，不再有什么新奇了。团队心流一旦消失，团队就会四分五裂，团队成员开始到别处寻找新挑战。芝加哥即兴演出剧团的持续性集体演出很少超过3个月，许多团队的成员在离开原组织后组建新团队的时间间隔很短。组织应该有适当的机制缓冲创新团队在生命周期中的自然转变过程。许多最具创新性的组织就像芝加哥的即兴表演一样轮换着团队成员。在3M公司，工程师每隔几年就会轮换到一个新部门。陶氏化学将员工重新分配到不同的职能、业务部门甚至地区。

人员之间的熟悉有助于问题解决型创新。如果团队有一个特定的目标，其成员却没有足够的共识，目标就很难达成。许多研究证明，团队的高凝聚力与高绩效相关，尤其是大型团队（人数多于7人）。

但是，如果一个团队需要发现和定义新问题，共享信息太多反而会造成障碍。当团队成员趋于多样化时，问题发现型团队容易形成团队心流；当成员之间比较默契时，问题解决型团队更富效率。

8. 交流

爱立信公司商业战略创新部的副总裁斯蒂芬·福克（Stefa Falk）读了《心流》之后，对公司重新设计，使心流成为核心经营理念。公司每年举办6次长达一个多小时的反馈会，会上，管理者要会见每位员工。当福克到斯堪的纳维亚的大型运输公司绿色货运公司（Gree Cargo）任职时，他进一步提出管理者应当每月和员工进行一次透彻的会谈，会谈形式类似于主管培训。2004年，绿色货运公司在长达120年的政府管理历史上首次实现盈利，首席执行官把这归没有了必要，因为彼此相当了解，不再有什么新奇了。团队心流一旦消失，团队就会四分五裂，团队成员开始到别处寻找新挑战。芝加哥即兴演出剧团的持续性集体演出很少超过3个月，许多团队的成员在离开原组织后组建新团队的时间间隔很短。组织应该有适当的机制缓冲创新团队在生命周期中的自然转变过程。许多最具创新性的组织就像芝加哥的即兴表演一样轮换着团队成员。在3M公司，工程师每隔几年就会轮换到一个新部门。陶氏化学将员工重新分配到不同的职能、业务部门甚至地区。

人员之间的熟悉有助于问题解决型创新。如果团队有一个特定的目标，其成员却没有足够的共识，目标就很难达成。许多研究证明，团队的高凝聚力与高绩效相关，尤其是大型团队（人数多于7人）。

但是，如果一个团队需要发现和定义新问题，共享信息太多反而会造成障碍。当团队成员趋于多样化时，问题发现型团队容易形成团队心流；当成员之间比较默契时，问题解决型团队更富效率。

8. 交流

爱立信公司商业战略创新部的副总裁斯蒂芬·福克（Stefa Falk）读了《心流》之后，对公司重新设计，使心流成为核心经营理念。公司每年举办6次长达一个多小时的反馈会，会上，管理者要会见每位员工。当福克到斯堪的纳维亚的大型运输公司绿色货运公司（Gree Cargo）任职时，他进一步提出管理者应当每月和员工进行一次透彻的会谈，会谈形式类似于主管培训。2004年，绿色货运公司在长达120年的政府管理历史上首次实现盈利，首席执行官把这归功于福克的心流策略。

团队心流需要持久的交流。人人都讨厌无意义的会议，事实上，形成团队心流的交流通常不是发生在会议室里。相反，它更可能是在走廊里一次随心所欲、自然而然的交谈，或者是工作之余或午餐时的闲聊。

9. 向前推进

第2章提到的速成公司的程序缺陷问题，团队加以创新，新增了一项新的“快速搜索功能”。把程序缺陷解决了固然很好，更具意义的创新成果归功于团队成员不断向前推进的交流。

速成公司的一个项目团队正在琢磨如何克服某个软件的性能不稳定部分，这部分软件用在一些产品上表现不错，在另一些产品上却表现不佳。一名工程师解释道：“现在我们也爱莫能助，软件在应用中的表现差异，是自身无法改变的属性所造成的。”第一个想法就是简单地忽略软件产品所表现的差异性，因为即使性能最差的那部分也达到了可接受的产品质量的最低标准。可是团队的其他成员认为，如果消费者认为自己购买了一款畅销的优质产品，结果发现只是中等的甚至最差的产品，恐怕他们会有被欺骗的感觉。大家都提出了建议：发布软件产品前对每一个部分进行检验，要求厂商测试这些表现不稳定的部分，并向其支付一小笔费用，然而这些办法的花费都太高了。

后来，一位工程师说：“如果你看到一款畅销产品，请告诉我。我会打电话给消费者，告诉他们我们有这个产品，并且将它制作成他们想要的产品。然后他们会想‘噢，速成公司真棒，他们真的在意功于福克的心流策略。

团队心流需要持久的交流。人人都讨厌无意义的会议，事实上，形成团队心流的交流通常不是发生在会议室里。相反，它更可能是在走廊里一次随心所欲、自然而然的交谈，或者是工作之余或午餐时的闲聊。

9. 向前推进

第2章提到的速成公司的程序缺陷问题，团队加以创新，新增了一项新的“快速搜索功能”。把程序缺陷解决了固然很好，更具意义的创新成果归功于团队成员不断向前推进的交流。

速成公司的一个项目团队正在琢磨如何克服某个软件的性能不稳定部分，这部分软件用在一些产品上表现不错，在另一些产品上却表现不佳。一名工程师解释道：“现在我们也爱莫能助，软件在应用中的表现差异，是自身无法改变的属性所造成的。”第一个想法就是简单地忽略软件产品所表现的差异性，因为即使性能最差的那部分也达到了可接受的产品质量的最低标准。可是团队的其他成员认为，如果消费者认为自己购买了一款畅销的优质产品，结果发现只是中等的甚至最差的产品，恐怕他们会有被欺骗的感觉。大家都提出了建议：发布软件产品前对每一个部分进行检验，要求厂商测试这些表现不稳定的部分，并向其支付一小笔费用，然而这些办法的花费都太高了。

后来，一位工程师说：“如果你看到一款畅销产品，请告诉我。我会打电话给消费者，告诉他们我们有这个产品，并且将它制作成他们想要的产品。然后他们会想‘噢，速成公司真棒，他们真的在意