民营公司是如何做到让持股员工相信是“真分红”？换一种说法，实施员工持股计划，这两家民营企业做对了什么呢？

我们首先来看河北黄骅信誉楼。作为一家百货公司，首先让我感到惊讶的是，在电商对实体店冲击如此惨烈的今天，信誉楼是如何生存下来的？事实上，它不仅做到持续生存，而且做到了稳健发展。信誉楼成立35年来先后开设自营店33家，如今依然保持持续扩张的态势。根据我的观察和理解，它的经营之道，其一在于细分市场的精准定位，例如它往往选择在城乡接合部，或者电商有时无暇顾及甚至不屑顾及的乡村、县城选址开店。其二在于多年来它培养了一批非常优秀的员工队伍，并建立了完善的售后服务体系，形成了很好的顾客忠诚度。这些经验丰富的“买手”（就是“柜组主任”）会十分了解和清楚每个顾客需要什么样的商品和服务，并提前帮你采购到店中，使你乘兴而来满意而去。这个规模大约6000人的“买手”团队及相关管理人员，我的理解是信誉楼借助人力资本完成的一种大数据人工采集工程。当然，从信誉楼的成功我们看到，中国巨大的市场需求，除了容纳如火如荼发展的电商和沃尔玛、物美等零售行业中的正规军，还会为信誉楼这样品牌卓越、顾客忠诚度高、商品价格优势明显和售后服务优良的传统零售企业留下充足的发展空间。

那么，信誉楼是如何将庞大的导购员队伍和管理团队激励得如此充分呢？这就离不开它可圈可点的公司治理机制设计。概括而言，它的核心激励制度有两个。其一是员工持股计划，其二是退休安置金制度。当员工退休后，可以一次性拿到一笔高额的安置费。这使得每个员工有稳定的预期，愿意终身以信誉楼为家。如果说退休安置金制度民营公司是如何做到让持股员工相信是“真分红”？换一种说法，实施员工持股计划，这两家民营企业做对了什么呢？

我们首先来看河北黄骅信誉楼。作为一家百货公司，首先让我感到惊讶的是，在电商对实体店冲击如此惨烈的今天，信誉楼是如何生存下来的？事实上，它不仅做到持续生存，而且做到了稳健发展。信誉楼成立35年来先后开设自营店33家，如今依然保持持续扩张的态势。根据我的观察和理解，它的经营之道，其一在于细分市场的精准定位，例如它往往选择在城乡接合部，或者电商有时无暇顾及甚至不屑顾及的乡村、县城选址开店。其二在于多年来它培养了一批非常优秀的员工队伍，并建立了完善的售后服务体系，形成了很好的顾客忠诚度。这些经验丰富的“买手”（就是“柜组主任”）会十分了解和清楚每个顾客需要什么样的商品和服务，并提前帮你采购到店中，使你乘兴而来满意而去。这个规模大约6000人的“买手”团队及相关管理人员，我的理解是信誉楼借助人力资本完成的一种大数据人工采集工程。当然，从信誉楼的成功我们看到，中国巨大的市场需求，除了容纳如火如荼发展的电商和沃尔玛、物美等零售行业中的正规军，还会为信誉楼这样品牌卓越、顾客忠诚度高、商品价格优势明显和售后服务优良的传统零售企业留下充足的发展空间。

那么，信誉楼是如何将庞大的导购员队伍和管理团队激励得如此充分呢？这就离不开它可圈可点的公司治理机制设计。概括而言，它的核心激励制度有两个。其一是员工持股计划，其二是退休安置金制度。当员工退休后，可以一次性拿到一笔高额的安置费。这使得每个员工有稳定的预期，愿意终身以信誉楼为家。如果说退休安置金制度侧重解决的是退休后的保障问题，员工持股计划则侧重解决员工当下的激励问题。这就回到刚才我们提出的问题。信誉楼是如何让这些员工相信不仅当下能从信誉楼的发展中分到红，而且未来退休时可以真的拿到一笔数额不菲的退休安置金？

从股权结构设计来看，它主要针对不同岗位设计员工持股计划，而且明确规定个人持股的最高上限不超过5%。股权不允许继承（包括创始人）和自行转让，拥有收益权、选举权和被选举权。作为创始人的张洪瑞先生目前持股不足总股本的1%，截至2018年底，持有岗位股的星级导购员、柜组主任及以上级别的管理人员达9000多人。按照穆总的介绍，张洪瑞先生1984年在创业之初就明确表示：“我办信誉楼不是为个人发财，我就想干一番事业。我搭台，让员工唱戏，都唱个大红大紫。”他的创业初衷后来被延伸为信誉楼的企业使命，那就是“让员工体现自身价值，享有成功人生”。一心只想强调信誉楼“不追求做大做强，追求做好做健康，追求基业长青”的张先生并不想把信誉楼做成家族企业，目前他的三个子女只是信誉楼的高层管理人员。他的一个朴素理想是，在300年后还有人能记起一个名叫张洪瑞的人曾经创办了一家名为信誉楼的百货店就足够了。另外，据穆总介绍，老实人张洪瑞先生最初并不愿进入被认为是“无奸不商”的商业领域，善于为他人着想是张先生的思维习惯，诚信是张先生做人做事的本分，信誉楼的公司名称由此得名。因而，从张先生到信誉楼，天然具有诚实的基因，当然愿意与员工“共享未来”，而不是成就一家家族企业。

上述分散的股权结构和企业诚实的基因固然有助于建立员工信侧重解决的是退休后的保障问题，员工持股计划则侧重解决员工当下的激励问题。这就回到刚才我们提出的问题。信誉楼是如何让这些员工相信不仅当下能从信誉楼的发展中分到红，而且未来退休时可以真的拿到一笔数额不菲的退休安置金？

从股权结构设计来看，它主要针对不同岗位设计员工持股计划，而且明确规定个人持股的最高上限不超过5%。股权不允许继承（包括创始人）和自行转让，拥有收益权、选举权和被选举权。作为创始人的张洪瑞先生目前持股不足总股本的1%，截至2018年底，持有岗位股的星级导购员、柜组主任及以上级别的管理人员达9000多人。按照穆总的介绍，张洪瑞先生1984年在创业之初就明确表示：“我办信誉楼不是为个人发财，我就想干一番事业。我搭台，让员工唱戏，都唱个大红大紫。”他的创业初衷后来被延伸为信誉楼的企业使命，那就是“让员工体现自身价值，享有成功人生”。一心只想强调信誉楼“不追求做大做强，追求做好做健康，追求基业长青”的张先生并不想把信誉楼做成家族企业，目前他的三个子女只是信誉楼的高层管理人员。他的一个朴素理想是，在300年后还有人能记起一个名叫张洪瑞的人曾经创办了一家名为信誉楼的百货店就足够了。另外，据穆总介绍，老实人张洪瑞先生最初并不愿进入被认为是“无奸不商”的商业领域，善于为他人着想是张先生的思维习惯，诚信是张先生做人做事的本分，信誉楼的公司名称由此得名。因而，从张先生到信誉楼，天然具有诚实的基因，当然愿意与员工“共享未来”，而不是成就一家家族企业。

上述分散的股权结构和企业诚实的基因固然有助于建立员工信任，但在我看来，一个更为重要和根本的因素是它建立了一个员工可以直接参与并进行权益诉求表达的公司治理构架。这就是它以直选方式产生的董事会组织。信誉楼董事会每四年换届一次。在2016年举行的由700多名岗位股股东代表参加的第二十二次岗位股股东代表大会上，经过监事会提名产生121名董事候选人，然后在大会上从这些提名的候选人中差额选举出46人组成董事会，加上从社会聘请的独立董事3名，组成有49位成员的董事会。此外还有16位候补董事。

应该说信誉楼在现代公司治理制度中十分重要的董事会建设方面创造了两个在中国公司治理实践中的“奇迹”。其一是股东大会参加的人数。这个被称为岗位股的股东代表大会的参会规模一度达到700人。在我国上市公司治理实践中，在“一股独大”或相对控股的股权结构下，鲜有外部股东愿意花时间和精力参加根本无法左右议案表决结果的股东大会。所谓股东大会往往是列席的董事和高管人数超过代表少数大股东的股东代表的人数。这是我国上市公司股东大会的常态。然而，在信誉楼，同时有700多位岗位股的股东代表参加股东大会，这是怎样的一个情景？它让我联想到巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司盛况空前的股东大会。其二是由49位正式董事（现增补到52人）和16位候补董事组成的董事会。在今天公司治理流行小规模董事会的趋势下，52位董事同时开会那又是怎样的一个场面？按照穆董事长的介绍，在董事会召开会议前，公司会对议案提前留好足够的时间让董事进行充分的准备；在董事会期间，每个董事则可以畅所欲言自由表达；最后则以投票表决的方式按简单多数原则形成董事会的最终议案。

由于是针对岗位设计员工持股计划，信誉楼的岗位股的股东代表任，但在我看来，一个更为重要和根本的因素是它建立了一个员工可以直接参与并进行权益诉求表达的公司治理构架。这就是它以直选方式产生的董事会组织。信誉楼董事会每四年换届一次。在2016年举行的由700多名岗位股股东代表参加的第二十二次岗位股股东代表大会上，经过监事会提名产生121名董事候选人，然后在大会上从这些提名的候选人中差额选举出46人组成董事会，加上从社会聘请的独立董事3名，组成有49位成员的董事会。此外还有16位候补董事。

应该说信誉楼在现代公司治理制度中十分重要的董事会建设方面创造了两个在中国公司治理实践中的“奇迹”。其一是股东大会参加的人数。这个被称为岗位股的股东代表大会的参会规模一度达到700人。在我国上市公司治理实践中，在“一股独大”或相对控股的股权结构下，鲜有外部股东愿意花时间和精力参加根本无法左右议案表决结果的股东大会。所谓股东大会往往是列席的董事和高管人数超过代表少数大股东的股东代表的人数。这是我国上市公司股东大会的常态。然而，在信誉楼，同时有700多位岗位股的股东代表参加股东大会，这是怎样的一个情景？它让我联想到巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司盛况空前的股东大会。其二是由49位正式董事（现增补到52人）和16位候补董事组成的董事会。在今天公司治理流行小规模董事会的趋势下，52位董事同时开会那又是怎样的一个场面？按照穆董事长的介绍，在董事会召开会议前，公司会对议案提前留好足够的时间让董事进行充分的准备；在董事会期间，每个董事则可以畅所欲言自由表达；最后则以投票表决的方式按简单多数原则形成董事会的最终议案。

由于是针对岗位设计员工持股计划，信誉楼的岗位股的股东代表和提名的董事候选人及最终选举出来的董事彼此都相对熟悉。通过上述提名和选举，信誉楼把股东公认的公道正派、能力强和有担当的董事选举出来。我们看到，信誉楼公司的治理制度建设无意中契合了现代政治制度民主选举的原理：通过直选方式，来使所选举的代理人真正向大部分公众负责。在信誉楼，通过上述董事提名和选举过程，持有信誉楼股票的员工一方面相信能把维护自身权益、严格履行承诺的董事选出来；另一方面，更加重要的是，他们相信他们有渠道（参与提名和选举）来保障自己的权益，因而认为公司向其做出的分红和退休安置金的发放是可置信的。我认为这是信誉楼在员工持股计划实施中做对的关键。

当然，信誉楼在公司治理制度建设方面取得的成就不限于此。例如，在实践中，按照穆董事长的介绍，信誉楼严格实行董事会、监事会和总裁三者的独立和制衡，等等。如今包括创始人张洪瑞先生和穆董事长在内的很多公司管理层积极思考的问题是如何设计一个无终极所有者的股权制度安排。我们看到，不关注控制权，不一味“为了控制而控制”，往往能获得更为长久的控制权。这是公司治理实践中控制权安排的悖论，当然在一定意义上也是人生哲学的悖论。我理解，这同样是信誉楼在电商围追堵截的今天能够杀出一条血路、冲出重围的十分重要的公司治理制度保障。在这里让我们衷心祝福这家本性诚实、在公司治理制度上锐意创新的民营企业未来再创辉煌。

另一家同样在公司治理制度设计上让我印象深刻的是来自河北汽配产业的恒信集团。我注意到，全员持股的恒信集团在公司治理制度设计上与主要针对管理层持股的信誉楼有殊途同归之趣和异曲同工之和提名的董事候选人及最终选举出来的董事彼此都相对熟悉。通过上述提名和选举，信誉楼把股东公认的公道正派、能力强和有担当的董事选举出来。我们看到，信誉楼公司的治理制度建设无意中契合了现代政治制度民主选举的原理：通过直选方式，来使所选举的代理人真正向大部分公众负责。在信誉楼，通过上述董事提名和选举过程，持有信誉楼股票的员工一方面相信能把维护自身权益、严格履行承诺的董事选出来；另一方面，更加重要的是，他们相信他们有渠道（参与提名和选举）来保障自己的权益，因而认为公司向其做出的分红和退休安置金的发放是可置信的。我认为这是信誉楼在员工持股计划实施中做对的关键。

当然，信誉楼在公司治理制度建设方面取得的成就不限于此。例如，在实践中，按照穆董事长的介绍，信誉楼严格实行董事会、监事会和总裁三者的独立和制衡，等等。如今包括创始人张洪瑞先生和穆董事长在内的很多公司管理层积极思考的问题是如何设计一个无终极所有者的股权制度安排。我们看到，不关注控制权，不一味“为了控制而控制”，往往能获得更为长久的控制权。这是公司治理实践中控制权安排的悖论，当然在一定意义上也是人生哲学的悖论。我理解，这同样是信誉楼在电商围追堵截的今天能够杀出一条血路、冲出重围的十分重要的公司治理制度保障。在这里让我们衷心祝福这家本性诚实、在公司治理制度上锐意创新的民营企业未来再创辉煌。

另一家同样在公司治理制度设计上让我印象深刻的是来自河北汽配产业的恒信集团。我注意到，全员持股的恒信集团在公司治理制度设计上与主要针对管理层持股的信誉楼有殊途同归之趣和异曲同工之妙。

在实践中，恒信集团设计出一套十分复杂的股份合作制下的全员持股计划。除了包括普通股和各种名目繁多的优先股在内的资金股，恒信集团还设计了劳务股，形成了具有恒信特色的员工持股计划。我们以恒信集团的劳务股为例。恒信集团把劳务股大体分为四类。其一是工龄股。在恒信集团工作时间越长，该员工获得的工龄股越多。工龄股不能转让，离开的时候自动清零。工龄股的设计意味着员工的离职成本会很高，鼓励员工对企业忠诚。其二是岗位股。岗位股与员工当年度职务、岗位和履职情况挂钩。随着岗位变化该股同步变更。一年一累积，当年清零，不跨年累计。这一设计在原理上特别类似于我们的岗位固定津贴。其三是积分股。积分股是对员工遵守公司制度采取的一项量化考核。例如员工完成每天一条总结信息、每天参加晨会、通过钉钉签到签退、参加体育锻炼、参加公司集体活动、遵守公司所有制度办法等，都会获得相应的积分股。积分股一年一统计，不跨年统计。以上三种劳务股与员工个人所在部门的效益无关。这三种劳务股占普通股收益的比例逐年提升，目前已达到21%。其四是超额分红。超额分红只与每个部门每个员工的效益挂钩，类似通常的年终奖励。我们看到，恒信集团在实践中摸索出一套行之有效的以股权设计方式完成的复杂的薪酬设计。

与信誉楼面临的问题类似的是，这样复杂的股权设计凭什么让恒信集团持股员工相信，这一切都是真的而不是假的。在恒信集团的员工持股计划中，一个十分重要的制度安排是任何单一股东持股比例最高不能超过20%，即使是创始人兼董事长的武总同样不能超过此线。妙。

在实践中，恒信集团设计出一套十分复杂的股份合作制下的全员持股计划。除了包括普通股和各种名目繁多的优先股在内的资金股，恒信集团还设计了劳务股，形成了具有恒信特色的员工持股计划。我们以恒信集团的劳务股为例。恒信集团把劳务股大体分为四类。其一是工龄股。在恒信集团工作时间越长，该员工获得的工龄股越多。工龄股不能转让，离开的时候自动清零。工龄股的设计意味着员工的离职成本会很高，鼓励员工对企业忠诚。其二是岗位股。岗位股与员工当年度职务、岗位和履职情况挂钩。随着岗位变化该股同步变更。一年一累积，当年清零，不跨年累计。这一设计在原理上特别类似于我们的岗位固定津贴。其三是积分股。积分股是对员工遵守公司制度采取的一项量化考核。例如员工完成每天一条总结信息、每天参加晨会、通过钉钉签到签退、参加体育锻炼、参加公司集体活动、遵守公司所有制度办法等，都会获得相应的积分股。积分股一年一统计，不跨年统计。以上三种劳务股与员工个人所在部门的效益无关。这三种劳务股占普通股收益的比例逐年提升，目前已达到21%。其四是超额分红。超额分红只与每个部门每个员工的效益挂钩，类似通常的年终奖励。我们看到，恒信集团在实践中摸索出一套行之有效的以股权设计方式完成的复杂的薪酬设计。

与信誉楼面临的问题类似的是，这样复杂的股权设计凭什么让恒信集团持股员工相信，这一切都是真的而不是假的。在恒信集团的员工持股计划中，一个十分重要的制度安排是任何单一股东持股比例最高不能超过20%，即使是创始人兼董事长的武总同样不能超过此线。